渠道管理第4章.ppt

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第四章分销渠道的战略组织设计第一节“刚性”纵向一体化组织一、“刚性”纵向一体化原理分销渠道的组织形式通常可以按生产企业“拥有”或者“外购”分销服务功能来分类。

其一是由生产企业“拥有”（独立建设或控股组建）的分销渠道，是企业生产和分销一体化组织的一部分，可以称之为“刚性”一体化组织；另一类是生产企业“外购”分销服务（即中间商的分销服务）所组成的渠道，可称之为“柔性”分销渠道。

最终用户和消费者二、外部筹供商品价值链1.交易费用的影响1）信息偏在；2）市场不完全。

2.职能效率3.决策模型1）2）3）4）三、纵向一体化组织模式1.直线制组织模式直线制组织模式是以经营管理权力和行政事务高度集中为特征的。

经理人员是最高权力代表，也是行政事务的具体执行者。

2.直线职能制组织模式3.事业部制组织模式第二节“柔性”垂直整合组织第三节混合垂直整合系统一、混合渠道混合渠道是指一个企业同时采用两种或两种以上的垂直渠道模式，来组织商品的分销工作，也称作“双重分销”。

在“双重分销”中，存在两条以上的垂直渠道，它们销售的是同一种商品，彼此之间存在一定的竞争性。

二、复性渠道为了有效利用渠道资源，企业还可以采用“复性渠道”策略，即让一条分销渠道的成员同时承担多种渠道功能（渠道角色），从而使一条分销渠道变成为多种流程的执行主体。

百丽鞋业：

赢在纵向一体化百丽鞋业：

赢在纵向一体化由于大环境的影响，去年至今，国内已有不少鞋企关门歇业。

有业内人士测算，保守估计，倒闭鞋企的比率或达30%。

不过也有例外，百丽国际就是逆境中强势发展的代表企业。

根据其2008年9月中旬发布的业绩报告：

上半年，百丽国际控股有限公司总收入为82.28亿元人民币，高于上年同期的51.31亿元，同比增长60.4%。

其中鞋类业务销售额由上年同期的28.03亿增加至42.53亿元，运动服饰业务销售额由去年同期的23.28亿元增加至去年的39.75亿元。

鞋类业务及运动服饰业务的毛利率分别为65%及35.6%，与上年同期相差无几。

尽管低于市场预期，但这仍然算得上是一份比较漂亮的业绩。

那么，推动百丽强势成长的重要因素是什么？

它占据了价值链上哪个最具价值的环节？

掌控整体产业链掌控整体产业链百丽鞋业于1991年10月创立，主要从事订单加工及鞋类产品的制造，与现在的绝大多数订单生产企业并无两样。

1997年，在鞋类制造方面积累了丰富经验后，百丽开始拓展全球零售网络，并开始打造自有品牌。

之后几年，百丽女鞋逐渐成为中国市场同类产品中的领先品牌。

为了进一步加强对零售终端的掌控力，2002年，百丽与分销商共同组建了百丽投资有限公司，以股权为纽带，将销售终端与百丽的发展捆绑在一起。

2004年，百丽投资旗下的1681家零售店通过改签租约的方式，转移至离岸公司百丽国际旗下；百丽投资旗下的办公设备等无形资产也出售给了百丽国际。

2005年，重组之后的百丽国际获得了摩根士丹利旗下两家基金公司的注资，在充足的资本支撑下，开始迅猛扩张，成为中国最大的女鞋零售商，拥有百丽、思加图、天美意、他她等自有品牌和真美诗、Bata等授权品牌。

去年5月，百丽在香港联交所挂牌上市。

纵向一体化模式，是百丽在中国鞋企中脱颖而出的重要发展模式从产品的设计到开发、生产、营销、推广、分销、零售等产业链上的各个环节，全部由百丽自己承担。

在倡导产业链分工协作的今天，这种模式似乎有点另类。

实际上，它是百丽获得高额利润的保证。

在这种模式支撑下，百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润，企业的综合毛利率高于行业平均水平，比国内鞋业的其他优秀企业高出10个百分点左右。

更重要的是，在瞬息万变的市场环境中，对零售网络的直接控制，使百丽在企业与消费者之间搭起了一个随处可见的高效运作平台，能够随时获得和掌控市场信息，把握市场趋势，在竞争中赢得主动。

同时，这种模式还可以让百丽最大程度地控制供应链，使产品一开始就比在国外研发的产品提前4个月左右上市。

在对销售环节进行强势掌控的同时，百丽并没有忽视对制造环节的投入。

“2006年，百丽投资5亿元兴建百丽工业园。

这样做的目的，是将制造环节牢牢地掌握在自己手中，可以使企业在供应链后端发力，辅助前端很好地迎合市场。

”百丽CEO盛百椒说。

打造极速供应链打造极速供应链化解库存。

在服装鞋帽行业，库存是企业的“敌人”。

而对库存的严格控制，正是百丽提高利润率的秘密武器。

在这个过程中，西班牙品牌ZARA是百丽的标杆以研究客户需求为中心，以市场需求为导向，满足时尚产品的平民化需求，其运作模式讲究团队高效协调、沟通无阻及运作的高速化，大大降低了库存压力。

快速对标加之自己的创新，使百丽形成了自己独特的极速供应链。

小批量，多品种。

目前在百丽，一款鞋从生产到上架只需20多天；任何一款产品的首批订单永远只做50%，其余通过补单的形式完成首批产品上架后，各地零售终端的销售情况会迅速反馈到企业，根据这些信息，来决定其余50%产品的生产。

另外，各产品的设计师也会在第一批货投入市场后迅速赶到一线，听取消费者的声音，并根据市场需求对产品设计进行改进。

“小批量、多品种”的产品投放方式，成为百丽的一个重要特征。

而构筑百丽强大市场能力的，正是遍布全国各地的零售网点，它们是百丽研究消费模式的直接窗口，也是百丽打造极速供应链的重要保障。

对市场需求多样化的高度迎合，使百丽轻装上阵，将令行业普遍头痛的库存问题尽量化解。

大城市多开店，小城市开大店。

令同业震撼的，还有百丽的开店速度。

当然，与这种速度相匹配的，还有百丽独特的开店理念。

“做品牌首要的是抓好产品的供应链，”盛百椒说，“大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占领市场，我们的策略是多开店，让品牌逐渐深入人心；小城市房租和人工都便宜，在较好的位置开大店，形成旗舰。

”多品牌制胜。

有了这么多的零售店，如何在极速扩张的同时，把每个零售点的业绩做足？

百丽的策略是：

不断引进新的知名品牌，通过并购、代理等方式占据更多的细分市场份额。

百丽旗下的品牌几乎都在国内市场赫赫有名，前段时间，百丽又并购了妙丽、森达等4个知名品牌，并新增4个代理品牌。

多品牌策略为百丽赢得了广泛的客户群和细分市场的稳定收益。

扁平化决策。

为了迎合各地消费者的不同需求及审美情趣，百丽将全国分为10大销售区，并将采购及销售权彻底下放。

这种扁平化的决策程序，使百丽得以快速适应市场变化，提升了销售和盈利能力。

利用品牌、供应链和强势渠道，再加上精细化的管理，使百利摆脱了多数鞋企所遭遇的微利尴尬。

“凡是女人路过的地方，都要有百丽。

”这是盛百椒的目标他计划每年在全国新开1000家新店，其中包括建立更多的零售商城。