某汽车公司利润模式.pptx
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丰田利润模式生产技术部-祝世春TPS（基础篇）通过彻底消灭浪费来实现获得最大利润的方法学习丰田利润模式的目的日本的宿命资源匮乏优秀的技术开发新制造技术的确立高品质低成本销售竞争激烈化严酷商战制胜，立于不败之地的战略策定有必要产品出口世界市场资源进口具有丰富的文化生活具有地域贡献能力具有员工的生活安定学习TPS的目的创造利润附和国际社会的发展完成社会使命首先要创造利润让企业生存首先要创造利润让企业生存TPS基本的思维方式
（1）售价=成本+利益成本主义，不可生存
（2）利益=售价-成本基本思维方式
（1）成本主义
（2）降低成本1提高售价需要供给增加利润的方法2降低售价需要供给售价由购买方（客户）来决定售价由购买方（客户）来决定利益成本成本利益成本成本售价售价售价售价关于引入TPS关键TPS要跟经营管理系统相结合才有意义领导层对这一点的认识是关键生生产产系系统统，物物流流系系统统跟经营管理系统直接联系目目标标管管理理，人人财财育育成成成功取决于领导者的顽强意志1、以身作则的精神2、现地，现物，现认精神3、勿以失败为耻，勿训斥4、由全员参加集结智慧5、人“财”育成确定目标，早期的决断并执行高层亲自追踪指导，适切的判断，迅速应对变化导入的关键TPSTPS不仅要在现场执行不仅要在现场执行还在于企业全员参与还在于企业全员参与营销设计生产技术人事采购生产管理企划会计产品保证制造全体的协力下进行组织和作用革新Group或改善Team【问题明确化并进行改善】企划、会计、人事支持公司全体营业信息更加准确的信息顾客生产管理控制开放设计采购选定供应商确定目标成本制造技术供应商品质保证基准设定生产技术生产准备维护系统制造部门追求人、物、设备的效率长篠之战织田信长德川家康连合军3000武田信玄军1万5000约70CM发射一发后，从枪口插入短棒去除火药渣TPS方式的基本追踪基本是5S标准化维持（执行力）问题的显在化（发现问题）浪费的排除改改善善丰田5S的定义5S的定义整理把必要的物品和不必要的物品进行分类不生产不必要的物品整顿目视化管理，创造对问题一目了然的工作环境清洁创建安全健康的作业环境清扫工作环境的美化素养标准化及其训练1.整理（Seiri）分离必需品及不需要品，坚决不生产不必要产品【固有定义】在生产过程中产生的边角材料、切割粉末、捆包材料、粉尘、垃圾等作为废品去处理，但是可以再利用的边材留下后用。
【丰田式的定义】（固有理念当然合理，但关键在于不生产不需要的商品）区分的概念由各自（经理、部长、班组长）来决定，并且一定要制定出统一的标准。
丰田执行范例不合格品的出现，一定要算入成本工厂内有好多同样的设备真的需要吗？
在生产过程中，需要二次。
每日加工数量有严格的标准吗？
是否严格的在执行？
整理的方法：
1、红色标签作战法2、犹豫不决时的处理办法3、一半一半丢弃法4、不要堆积，当场丢弃5、反复进行整理的要点：
1、管理者是关键2、丢掉过去3、不设禁忌和例外整理的标准（以使用频度来分类）使用频度需要程度保管类别少1年未使用6个月-1年使用一次扔掉（毫不犹豫）放在远处保存普通2个月-6个月使用一次1个月使用一次放在工厂内保存多以每周、每天、每小时的单位在使用存取方便，放在近处保存2、整顿（Seiton）创造目视化管理的环境，让问题一目了然【固有定义】通过目视化管理让所需要的工具、零部件、问题等一目了然【丰田式的定义】（固有定义自然重要，但更重要的在于目视化管理和创造能够发现问题的环境）现在状况如何、可一目了然，并且迅速发现问题及问题出现的位置，并可立即解决问题。
丰田执行范例生产线上的安东是操作工拉线来通知生产线的异常胶液机的液体残余提示是由信号灯来体现焊头调换可通过提醒看板来确认通过区域提示板可记录每日出现的问题，并可追踪调查标准库存提示、可判断作业当中即时库存量整顿的方法：
1、树立典型，尝试实施2、做出明确标识3、活用“膝盖以上，肩膀以下”区域4、画出区域线5、可视化的推广6、方便使用7、文件、资料和文具的整顿3、清洁（Seiketsu）安全健康的作业环境【固有定义】经常维持整理、整顿、清扫【丰田式的定义】（固有定义+更安全、健康的作业环境）安全第一是最为关键！
不因品质及成本而判断或改变作业环境以员工安全、健康的工作环境作为基本丰田执行范例员工一人搬运15KG重量的标准改成8KG以下的标准机床下操作工序（炎热、繁重、火花四溅的工作环境）改成自动化操作作业通路仅50cm宽（有碰撞的危险性）改成70cm（+20cm）的宽度弯腰工作状态改成站立操作的环境清洁的方法：
1、可视化、展示化2、保持自身的清洁3、见习、竞赛4、教育、学习活动4、清扫（Seisou）环境的美化【固有定义】清扫（擦拭再打扫）【丰田式的定义】（清扫+清洁的工作环境）首先确认每个人环境美化的能力并制定目标丰田执行范例仅一次不能达成目标，提升高度达到目标来创立优质环境（设定5阶段，首先完成第一阶段）1阶段：
设备及工具的清扫2阶段：
区域及路线的清扫3阶段：
建立美化的实施计划4阶段：
建立维持管理的标准计划（何人、何时从事何事）5阶段：
作为操作循环、持续改善清扫的方法：
1、区分污渍的种类和程度2、看不见的地方也要清扫干净3、巧妙地处理垃圾4、清扫用具的准备5、为清扫进行改善6、边清扫边检查5、素养（Shitsuke）标准化及训练【固有定义】做到持续（保持行为的优美，外表+心灵）【丰田式的定义】（制定基准，以基准制定标准化，训练达到标准化）设定标准化项目及其法律管理者要率先遵守标准化的行为规范，并设定其为公司的法律教育员工、指导员工管理者要彻底执行标准化，才可育人，人可记之（将标准化记录备案，不管任何条件下均以同样的标准操作）（严格制定：
何时、何人、何地、何事、何因、如何去做）5W2H的方式丰田执行范例率先垂范（有时间就清扫），下属员工一定会效仿你彻底锻炼遵守一般规则（厂内行走人行通道线，遵守信号灯等）持续改善（PDCA方式的推进）素质教育的方式1、充分理解规则2、设法做到快乐、轻松地遵守规则3、信息的公开化4、取消不彻底的做法5S活动的总结5S同安全、品质、效率、设备故障等有深刻的关系，明确目的，将5S的改善一个一个确实地坚持下去。
【5S活动的关键】1、决定的事情，坚决执行2、制作道具，遵守执行3、管理者明确改善、改良，首先亲自在实践中验证4、如需其他部门协助的工作，首先联络关联部署进行商谈【结果】全体努力的结晶，会创造洁净的、轻松的工作环境和客户信赖的品质。
同时会回报给工作。
若想改变环境，首先从自身改变做起，进行5S活动的实践。
5S的目标5S可视化舒适的工作环境效率化顾客满意能快速发现异常及问题通风良好，窗明几净的环境高品质的商品能够如期交货品质与工作进度紧密相关，高效率的工作环境识别真正的浪费你买的是什么？
披萨面团？
酱汁？
配品装饰?
掉在地上的配品装饰？
供烤箱的电能？
烤箱不工作开着的电能？
通宵？
电话费？
闲着的工人？
它与顾客息息相关顾客是唯一确定产品价值的人顾客用他们的资金和生意投票不增加产品价值的任何东西都是浪费问一下自己:
顾客会为浪费付钱吗？
我们怎样确定什么是浪费浪费是：
耗费时间、资源、空间但不增加产品和顾客服务价值的任何东西我们怎样确认什么是浪费浪费是：
增加成本却不增加价值的任何东西大野耐一圈浪费MudaMura不均衡Muri负担过大浪费丰田公司对浪费的卓越追求Muda-（浪费）七种形式的浪费，也是这个模块的范围。
Muri-（负担过大）工人或机器的过度工作或过多的压力Mura-（不均衡）工人的工作量不平衡我们怎样确定“增值”？
增值：
任何改变材料形状、形式或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动非增值：
任何增加成本但不增加顾客确定的产品价值的活动，被称为非增值活动附属：
必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属的活动成本结构制造方法改变成本成本其他动力费原料费人工费各公司几乎相同付与产品附加值的成本因企业而异制造技术左右企业的实力因为做法不同，费用也不一样增值模型必要的不必要的增值的非增值的保持保持“增值”降降低低“附属”消除！
消除！
“非增值的”不存在不存在产品交货“顾客需求”是流程改善的驱动器昨天满意的条件不为今天所接受，明天的要求将会更高客户订单产品交货时间客户订单产品交货浪费时间消除浪费帮助缩短客户订单和产品交货之间的时间浪费制造的基本理念企业的员工，一生最宝贵的时间近一半都在企业中度过必须为员工提供合适的工作环境，员工通过实质性的劳动为企业创造价值什么是实质性劳动笔帽组装完成笔芯移动移动？
请问创造实质性劳动实质性劳动的环节在哪里？
也就是说，所谓实质性劳动，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动，除此之外其他一切劳动都属于浪费！
追求实质性劳动动（日语：
働）：
指单纯的移动日语中表示“劳动、工作”的字是“働”带有人字旁“働”的意思是：
働働+動=？
分480分您每天的工作时间是多少小时？
实质性劳动时间少的原因员工不自觉、偷懒现场各种浪费造成的实质性劳动时间少关于消费的认识及思维方式操作员工的动作状态（d）现在的条件下不可消除的浪费改变条件后可消除的浪费（a）实质劳动产生价值的实质作业动作（b）浪费作业上不必要的动作没有附加价值的动作（c）马上可消除的浪费动作动作动作动作马上可消除的浪费原来:
改善后：
在一个工作区域内完成，省去移动造成的浪费笔帽组装完成笔芯移动移动七大浪费的认识过剩生产的浪费掩盖其他浪费，影响改善物搬运的浪费库存的浪费加工存在的浪费改善关键人等待的浪费动作的浪费质-不合格品质造成的浪费过剩生产是罪魁祸首（11）会产生其他浪费）会产生其他浪费材料、零件的消耗包装等费用的增加搬运工具的增加（22）为何产生过剩生产）为何产生过剩生产错误考虑稼働率认为生产线停止是件坏事对机器故障、不良、缺勤等担心对超负荷生产的担心流程不合理（批量生产）对生产效率的错误判断因过剩生产而无法判断问题发生的时间及地点等掩盖问题的存在稼働率和可动率稼働率=需要量/定时生产能力100可100%或100%【设备满负荷操作时的所需要的能力】可动率=机器运转时的正常工作能力机器运转时的正常工作能力预防保全及换线的改善使其接近于100%热衷于大批量生产的企业很多按订单去生产按订单去生产提高可動率提高生产能力的思维方式表面生产能力需要量100个/日10人100个/日10人120个/日实质生产能力20个是生产过剩浪费00人改变组织构成100个/日才是真正的改善！
才是真正的改善！
？
搬运的浪费所有的搬运都是浪费临时的存放、重新摆放、移动所产生的浪费移动临时放移动库存的浪费错误估计销售市场而过剩生产所造成的库存，无法立即销售商品只有销售后才能产生利润库存期间都是浪费在库的浪费原材料计划欠佳品质问题长距离运输机器故障流水线不平衡销售商交货长的调整时间工人缺勤沟通问题疏于照料完成品库存之海大量的库存意味着不平稳的航行，因为库存中隐藏着诸多问题！
库存的浪费“水和暗礁”计划不善疏于照料流水线不平衡品质问题机器故障长距离交货销售商交货长的设置时间工人缺勤沟通不好原材料完成品降低库存暴露隐藏的问题降低库存暴露隐藏的问题动作的浪费手的动作转换拿取方式脚的动作半步或回步眼的动作寻找物体及判断作业体的动作伸腰、曲蹲、回转物的动作物的上下及反转等待的浪费员工等待的状态4M人：
二人作业，作业平衡不合理物：
材料短缺（材料未到、未发货、不合格等）设备：
故障、操作周期过长方法：
监视作业，无作业指示及作业计划4M-Man：
人（操作人员）1.他遵守标准了吗？
2.他的工作效率能接受吗？
3.他具有问题意识吗？
4.他负责吗？
（他有责任感吗？
）5.他够资格吗？
6.他有经验吗？
7.他是否被派到了合适的工作岗位上？
8.他愿意改进吗?
9.他是否保持了良好的人际关系？
10.他身体健康吗?
4M-Machine:
机器（设备）1.它满足生产需求吗？
2.它满足工序能力吗？
3.涂油（润滑）充分吗？
4.检测充分吗?
5.操作经常中断是因为机器故障吗？
6.满足精确度要求吗？
7.是否发出异常的噪声？
8.场地充足吗？
9.机器或设备充足吗？
10.是否都处于良好的工作状态？
4M-Material:
物料1.数量是否有误？
2.等级是否有误？
3.品牌名称是否有误？
4.是否有杂质混入？
5.库存是否充足？
6.是否存在材料浪费?
7.操作充分吗？
8.是否丢弃了在制品？
9.场地充足吗？
10.质量标准是否充分？
4M-Method:
操作方法1.工作标准充分吗？
2.工作标准在改进吗？
3.方法安全吗？
4.方法能否确保生产出优秀的产品？
5.方法有效吗？
6.工序充分吗?
7.设置充分吗？
8.温度湿度够吗?
9.光亮和通风充分吗？
10.与前面和后面流程的联系充分吗？
加工的浪费在制造上的浪费设计上的浪费因焊接脱离、现场判断下追加焊点除掉了构造上看不见的涂料真真因因？
生产不合格产品所造成的浪费出现不合格产品需要再生产或修补（工数）造成增加成本需要追求不合格的原因？
不良的原因？
开展改善活动时的十条觉悟1.重视、留意、关心员工2.要拿出自身独到的智慧，全力实行3.没有困惑和难题，就不会迸发智慧4.勿花钱，用智慧，没有智慧，用汗水5.勿找借口！
去想可行之策6.立即行动！
不追求完美，60分即可7.把无价值的动作转变成有价值的劳动8.时间是动作之影，动作的浪费里面伴随着时间的浪费9.改善无止境。
永记【现在的做法，永远是最差的做法】10.坚决做到不掩盖问题，隐瞒问题，并建立让问题可视化的体制丰田式问题的发现与解决“温水煮青蛙”“温水煮青蛙”据说来源于美国康奈尔大学科学家做过的著名“青蛙实验”事实真的如此吗？
问题的冰山性表面问题潜在原因现象（可感觉、可衡量）一次因（近因）N次因（根因）WHYWHYWHYWHYWHYWHYWHY问题表象直接原因（中间问题）根本问题什么是5W分析法鸟为什么可以飞？
苹果为什么从树上掉下来？
很久以前开始人们通过反复的问【为什么为什么】找出真正的原因（往往是会潜意识的使用【为什么为什么分析】“多问几个为什么”是比较简便的方法，因此常用在生产第一线。
这种简便的方法在丰田公司被广泛地应用，称之为：
”5W分析法“。
简单的说，就是连续问为什么（why），直到找到真正原因的方法。
所谓真正原因，就是发生源，只有对发生源采取有效对策，才能使问题得到有效解决，做到再发生防止。
不带任何成见地到现场地观察生产状况，对每件事、每不带任何成见地到现场地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问个问题重复问55个个“为什么为什么”-大野耐一大野耐一执行准则-丰田3现主义现地、现物、现认在丰田又称“三现”主义，它是突出现场确认的务实的管理精神。
现地-发生问题的地点现物-对发生问题的对象进行确认现认-摒弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。
为什么机器停止作业了？
因为超负荷，保险丝烧断了为什么超负荷？
因为轴承润滑油不够为什么轴承润滑油不够？
因为油泵没有把油吸上来为什么没吸上来？
因为油泵磨损了为什么磨损了？
因为没有过滤器，粉屑掉进来了对策安装过滤器5W漏斗了解情况抓住形势问题鉴别（大、模糊、复杂的问题）阐明问题原因点基本经由调查已定位的原因区问题发生在那块？
“去看”问题为什么？
1原因为什么？
2原因为什么？
3原因为什么？
4原因为什么？
5原因根源对策评估对策成效流程标准化/教训原因调查为什么为什么为什么为什么为什么现状要素1-问题的整理-细分通常问题往往以集合体的方式呈现在我们面前制品上粘着的异物问题铁异物铝异物木屑异物丝线2mm左右切屑卷状切屑粉末独立的问题进行整理、细分，决定优先顺序后一个一个解决要素2-问题发生场所的追查组装线加工线切屑发现2mm切屑2mm切屑2mm切屑2mm切屑2mm切屑2mm切屑工序流洗净工序镗孔工序切屑发生问题的发现场所问题的发生场所要素3-问题发生状况的掌握常用的5W2H方法5W2HWHATWHYHOWWHEREWHENWHOHOWMUCH要素3-问题发生状况的掌握问题突发以前就存在连续发生零散发生连续发生零散发生无周期性周期性无周期性周期性要素4-关注不同点4M的变化Machine：
设备、器具、工具、夹具、办公机器等Material：
原材料、部品、制品、文件、单据等Method：
作业方式（顺序、方法）、信息沟通方法、管理方法、培训方法等Man：
职责、判断、技能、经验、身体状况等要素5-相关事物、系统的构造和功能要对相关事物、系统的构造和功能进行了解问题：
转动底座，但胶体仍停留在本来的位置上可能原因：
1.支撑胶体的支架和螺杆间的传导问题2.底座和螺杆间的连接问题3.胶体和支架间的连接问题5WHY步骤1.说明问题并描述相关信息2.问“为什么”直到找出根本原因3.制定对策并执行4.执行后，验证有效性如有效进行定置/标准化/经验总结第一步：
说明问题并描述相关信息要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息，做到让所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员。
如果不想这样，千万别忘记第一步要用简单的语言对问题进行描述如：
卡具夹手为什么问题描述：
因为工作太多，忙于取件，按下开关后，卡具没有停止的时候，就去取卡具下面的工件，所以被夹了。
不简洁的描述问题描述：
1.卡具在运动中2.手放在卡具下面简洁的描述第二步：
问为什么如果前面提出的答案无法被认为是在第一步中写下的问题的根本原因的话，继续问“为什么”，并找出答案。
连续提出并回答，直到认为问题的根本原因已被识别。
问题1-原因2-原因3-原因4-原因根源1-为什么2-为什么3-为什么4-为什么5-为什么找出每个原因的根源若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源间接原因原因原因根本原因问题原因原因根本原因直接原因原因原因根本原因推导的同时进行验证为什么为什么为什么为什么为什么异常的发生（原因/后果关系）直接原因（原因/后果关系）原因（原因/后果关系）原因（原因/后果关系）原因（原因/后果关系）根本原因“因果”测试FIVEISNOTALIMIT五个为什么问五次为什么原则：
找出根本原因5个5次注意-避免不自然的推论千万不能用类似借口的内容回答所提出的为什么没有修理设备设备全负荷运作生产量多接了很多订单作业方法没有明确很少进行该作业公司要赚钱没有及时进行仪器矫正要做的事情太多了铅笔芯断了用的是2B的铅笔推论要理性、客观，千万要避免借口类答案避免对原因的追求牵涉到了人的心理牵涉到了人的心理面，往往就导不出再发防止对策为什么的矛头要指向能够由此导出再发防止对策的设备面，管理的制度面等等担当者很忙作业者心情烦躁检查人员在检查的时候想着其他的事情围绕问题本身，避免责任推卸问题发生了部品了试制阶段的研讨不充分开发阶段人员不够部门没有预算社长小气！
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
主义层和层间的相关性每个为什么的问题和答案间必须有必然关系观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊里面乘了六个人观光缆车内外有温差观光缆车内空气湿度升高了（水分饱和度）两个为什么间必须紧密相关，不要跳步利用PDCA循环进行持续改进分析、解决问题的过程是一个持续改进过程创造无缝式流程（行动）评估结果（检查）浮现问题（计划）对策（执行）PLANDOCHECKACTION计划：
建立改善的目标执行：
按计划执行检查：
确认是否按计划的进度在实行，是否达成预定的计划新作业程序的实施和标准化意义：
提高流程的水准每天做一点从解决小问题出发首先要考虑的是-具备思维能力和分析能力然后要做的是-实施和执行并得出结果不要认为“因为是小问题所以不想改善”每天做一点，坚持下去每天自我反省，确定明天的改善目标丰田魔鬼十训第一条：
第一条：
首先，你就是成本，消除无首先，你就是成本，消除无用的浪费，否则没有提升用的浪费，否则没有提升浪费总会被习惯性的隐藏起来，所以首先要避免在工作中有所隐藏不要隐藏劣质的产品“随后再处理”很容易造成浪费分享真正的丰田方式丰田方式讲究“在生产中铸就质量”。
质量不会通过严格的检查而有所提升，检查只能是发现劣质产品。
所以，最重要的就是生产线对于优质产品的生产能力。
每次出现劣质产品的时候都多问几个为什么，努力寻找导致问题出现的真正原因。
在这个过程中，优质产品的生产能力一定会逐步提高，自然也就实现了在生产中铸就质量！
前途一片光明，可我找不到出路重视微小的数字，重大的浪费就会呈现出来如果地上掉的不是零件而是现金会怎样？
用可视化带动成本的缩减分享真正的丰田方式丰田方式中有“成本可视化”的说法。
如果只是空喊“公司的经济状况不好，必须缩减成本，”可能大家都不会有什么反应。
可是，如果让成本清晰地呈现在眼前并明确消减的标准，那么每个人都会感觉到压力，这样才算是信息的共享。
如果公司所有的情况都能够做到可视化，每位员工都能够看到问题所在，那么自然而然就能够产生集体的智慧。
不要用过去的数据来预测未来，这只会让浪费继续下去为什么要以过去的数据为基础预测未来不要让文件变成废纸分享真正丰田方式许多人都会以过去的业绩为基础来制订将来的计划，可是丰田告诉我们：
“过去的业绩中一定存在很多浪费。
以此来预测将来，就等于是承认了这些浪费。
所以，应该首先考虑怎样去除浪费，然后再去制定新的计划。
”放弃从过去预测未来的思维模式，忘记过去的成绩，经常去现场进行改善，这就是丰田方式。
效率是衡量工作的唯一标准，忙碌并不等于高效每天只工作一小时劳动不等于工作分享真正的丰田方式丰田方式认为“推动工作的进展才能够被称为效率，业绩和辛苦与否无关。
”在你的一天中，到底有多少时间算得上是真正的“工作”呢？
丰田方式从最初就一直强调这点，而“通过效率推进工作”的观点也已经成为了丰田人恒古不变的座右铭。
生产产品并不是目的，工作是要生产必要的产品过量生产也是浪费库存就是犯罪分享真正的丰田方式生产销售不出去的产品，在必要时间之前提早生产出产品，生产超过必要数量的产品，这些都是过剩生产。
它只会造成效率低下（原材料不足或相关作业的等待及延迟），人力浪费以及库存管理的后续浪费。
生产加工必须以高效率为前提，只在必要的时间生产必要的数量的必要产品，这就是丰田的“准时制生产”原则。
第二条：
第二条：
一旦开始就不要放弃，半途一旦开始就不要放弃，半途而废会助长惰性而废会助长惰性不要自以为改善已经完成，需要做的工作还很多仔细观察生产现场重视改善的结果分享真正的丰田方式观察现场，了解现场说起来很简单，可实际上，真正落实到现场有哪些问题，需要怎样改善就没有那么容易了，只有发现了问题，才能够运用自己的知识和经验去解决。
所以，发现问题对于改善来说至关重要。
一定要咨询观察，看到问题的本质。
在重复这项工作的过程中自然就实现了改善。
“观看”观察”审视”，随时训练自己透彻了解现场的能力，这才是丰田方式。
避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍采取对策了吗？
反复提问五次为什么分享真正的丰田方式在丰田，我们会反复地问为什么，努力寻找问题的真正原因，这一点在工作中必须彻底的执行。
换句话说：
只有这种打破砂锅问到底的态度才能把工作做好！
?
“竭尽全力”而不是“尽力而为”努力到最后一刻不要留给自己例外的借口分享真正的丰田方式实际上，零不合格率是制造业永恒的课题。
不过，如果总是带着“有些例外也没关系”的思想，那么社会恐怕永远也不会进步。
在工作中严格执行零不合格率的标准，在现场中努力寻找故障发生的原因。
这种要求虽然苛刻，不过这也正是丰田方式所提倡的竭尽全力做到最好的工作态度。
满意但不满足，自信但不自大忘记昨天的成绩达到目标后就把要求再提高分享真正的丰田方式丰田方式的强大之处就在于永不间断的标杆管理。
所谓标杆管理是指将自己与各个领域的顶级公司或顶级人物相对比，找到中间的差距，在分析原因，努力超越。
在这个世界上，好的东西非常多，所以在达到一个目标之后，应该立刻转向另一个目标，不间断的进行改善。
正是这样不懈努力才让丰田成为了世界知名的顶级汽车企业。
生活=奋斗第三条：
第三条：
给他磨练，以识别别人的能力的高下给他磨练，以识别别人的能力的高下通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀工作就是与麻烦事打交道丰田快速成
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