高尔夫向下管理.ppt
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向下管理高尔夫实战训练2什么是管理高尔夫？
什么是管理高尔夫？
管理高尔夫就是将管理中常遇见的问题带入高尔夫游戏环境的一种形象、有趣的实战训练方法。
高尔夫的18洞设计管理常见的18个问题选择高尔夫球杆设计5个答案ABCDE目标：
争取一杆进洞（即训练完美解决问题的能力）内容：
向下管理、向下管理、平级管理、销售管理等（按对象分）杆数最少的为竞赛的赢家杆数最多的为学习的赢家33管理高尔夫实战训练前言在阅读下面的说明之前，你应该考虑一些有效的督导原理（PrinciplesofEffectiveSupervision）：
1、没有万灵药可适用于每一种督导情况。
任何一种督导情况通常有很多解决的方法，这些方法不在于何者对、何者错，而是在于何者较为有效（Not“Right”or“Wrong”decisions,butsomebeingmoreeffectivethanothers）。
2、人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更为恶化。
人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的，有时还会滋生另一种问题。
3、没有两个人是完全一样的。
所以，管理人员必须很机敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。
4、领导方式有三种：
专制型（Autocratic）、民主型（Democratic）及放任型（Freereign）。
一位优秀的管理人员会看情况的需要，团体与个人的处境，而灵活应用这三种领导方式。
44管理高尔夫实战训练你你是XYZ公司的部门主管，有五位部属，你被提升担任这项工作已一年多了！
欧阳德是你的顶头上司，他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。
过去一年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。
在他的领导下，你悟出了要成为主管人员的每一事项。
他会视情况的需要，而对你采取专制、民主或放任的管理。
他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。
更重要的是，他知道如何处理人事及激励员工。
苏瑞征在公司服务已超过二十年了！
今年将近六十岁，万事无所求，就等退休。
你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这并不是因为你占了他的位置，而是他喜欢倚老卖老，贪小便宜。
大致上来说，他是一位认真工作的人，只是有点固执己见。
长久以来，他对公司贡献颇多，所以如今仍能泰然自处。
个人背景资料介绍个人背景资料介绍欧阳德你苏瑞征范姜明邱显斌胡文钦简良贵55范姜明是一位急性子，他刚结婚，前途被看好。
他今年二十七岁，在公司的两年里头，才华渐露。
他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。
事实上，他的积极上进偶尔也会令你望而生畏。
范姜明似乎很快就可获得升迁。
你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。
他对每一个机会都很在意，而不厌其烦地问你：
他何时才能得到那个职位？
如何才能得到？
有时候，他会故作姿态地闹纠纷，同事们已不止一次地谴责他爱面子。
然而，一般人对他办事的印象，总觉得他是未经事故的人；假如加重他的责任，他会一位值得注意的人。
邱显斌在你底下做事已将近十个月了！
。
他今年三十出头、已婚、有两个孩子。
他是被特别推荐而到你的部门来，但你还没有用到他的潜力。
事实上，他的工作在最近几个月内，已每况愈下。
他开始时非常地用心，但几个月后，他所作的事就变了质。
据你所知，他主要的问题是出在粗心。
他常因做事匆忙而显得草率而错误百出。
他聪明得能举一反三，但却常犯相同错误。
他刚愎自用、拒绝认错。
当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。
所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但是你仍然为他操心着。
邱显斌个性孤独，他不信任别人也不结交朋友。
他企图亲近你，因为你是部门内唯一跟他较有话说的人。
你感觉到：
当他蓄意推诿责任时，若你同意他的做法，他就感到自豪。
个人背景资料介绍66胡文钦是白手起家的，他待在公司已有十二年了！
他在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。
胡文钦早年在公司里利用晚间完成大学学业，他与他高中同学结婚，目前已有五个小孩。
他现在快四十岁了，还在外边进行自我教育，而且不断地帮助同事。
胡文钦是位全能的足球队员，重视团队精神，因此他深得众望，可能是最受欢迎的一位。
胡文钦也喜欢搞政治，你觉得他化费太多时间于闲聊。
如果他能更专心地从事工作，不再荒废时间于足球场、公司的保龄球社及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。
撇开这些无关紧要的问题不谈，胡文钦的未来仍然是大有可为的。
简良贵是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。
他最显著的特性是沉着，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖。
他喜欢依赖你来做些他真正想做的事。
因此，他需要就近地加以督导。
你怀疑他在家里也同样需要太太就近督导。
在你未亲自和他太太会面前，你已听说有关她如何管治简良贵的传闻了！
从他在工作上需要指导与管教来判断，这些传闻可能是真的。
简良贵今年四十岁，待在公司里已有十年了！
他曾经采取过一些上进的行动，不过大部分是走门路的。
他似乎已承认他自己能力限度；同时，他满足当今所为的一切努力。
简良贵有四个孩子，老大已结婚，老二在大学读书，另外两个孩子分别是四岁与六岁。
个人背景资料介绍7情况测验带给我们04效率与效能01领导者与跟随者02习惯领域0380/20法则05过程与结果8角色与游戏规则8你同小组其他成员须共同推举一位团队领导者（Teamleader）,以主持小组的讨论活动。
活动模拟高尔夫比赛，共有18个情景演练，每个情景有三个状况（洞）；每个小组分别进行讨论，统一意见后进行“挥杆”。
各小组需按讲师口令同时挥杆，否则将进行加杆处罚。
竞赛只是为了增进学习气氛的手段，而不是目的。
9角色与游戏规则9竞赛规则：
以累计杆数最少的小组为优胜，优胜者每一成员可获得奖品一份。
每个状况共有三个步骤（案例），小组须从第一个步骤案例所提供的五个对策中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据。
挥杆后，不得更改答案，如果不是最有效或最优先的行动决策，就必须继续下一个步骤案例。
在第三个步骤案例挥杆后，此一状况处理即告结束，仍未有效或优先解决此案例者，杆数再加一杆，以与三杆进洞者加以区别。
拗杆：
只指一个状况内的步骤案例，全部或多数组（由讲师决定），已完成了有效的挥杆，剩余的步骤案例采取拗杆，亦即赌注，由小组自行决定拗或不拗。
如果不拗的话，则此状况杆数维持不变，而拗则视各组挥杆情况而定，若有不拗者或有行动决策不同者，才计算杆数，赢者减去一杆，输者再加一杆。
10打造一个臭皮匠团队10鼓励发言，多倾听减少投票来决定设想别人的意见思考自己的盲点先讨论不可为让少数意见者充分表达为失败相互鼓励，而不相互指责11步骤1.1打小报告状况：
丘显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的他说，胡文钦常在背后向其它同事发表不利于你的一些意见，其指证凿凿。
此时，你应该：
11行动方案：
A.告诉丘显斌，他不该道人长短。
但私下你要观察这件事。
B.告诉丘显斌，他不该道人长短。
但之后，你私下询问胡文钦有关这方面的情形。
C.告诉丘显斌，你早已耳闻此事，但仍谢谢他的帮忙，同时，私下你要观察这件事。
D.谢谢丘显斌的帮忙，并向其它职员打听，看看这件事是否真实。
E.谢谢丘显斌的帮忙，并私下向胡文钦询问这件事。
12纠正员工问题行为12令你担心的这件事是指？
何谓小报告？
机会教育13步骤1.2调查真相状况：
如果你决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实。
最好的方法是：
13行动方案：
A.以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击，他会如何处理？
B.以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据。
C.直率地询问他，你所听闻的事情（但不提丘显斌），问他是否是真的？
D.为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意见。
E.关心他最近的工作情况，并询问他对丘显斌的评价？
14步骤1.3强烈反击状况：
由于你把胡文钦当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。
你应该：
14行动方案：
A.把丘显斌叫进来，让他与胡文钦当面澄清。
B.为你的行为向他道歉，并结束讨论。
C.不为胡文钦的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度。
D.结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生。
E.询问胡文钦，有关他最近与丘显斌相处的情形。
15我常常觉得在管理中道歉的成本是最低的，该案例中答案A无疑是个地雷，当面对质的后果就是造成员工之间的关系更加恶劣，C这个答案也是个不错的选择，但前提是你对胡这个人的离间有把握就可以采用，如果你对他做的事情都不确定，我们怎么样让别人纠正态度呢？
只会使主管与员工的关系变的更加不信任；D其实是跟C类似的问题，E，明白人都知道这跟A可能会有相似的后果。
所以如果是我来处理这个情况的话，立即结束是要的，但在立即结束前我会就我的行为道歉，因为的确是我的多疑引发了这个结果，所以B是个不错的选择。
16面对打小报告,说你是非的部属1、以不听来听,不察来察。
2、好的部属“死谏”绝不只一次。
3、不好的部属为你塑造远君子,亲小人的形象。
4、对你有利的,利用小报告。
5、对你不利的,阻止小报告。
6、先不露声色,以免上当。
7、明察秋毫,以免伤及无辜。
8、最后再感谢好意也不迟。
17步骤2.1重大过失状况：
丘显斌犯了一件很紧要的错误，这件事可能要公司花费数万元才可弥补他的愚行。
当你发现他的错误时，你应该：
17行动方案：
A.与他约谈，以使他了解自己该负的责任。
B.与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。
C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。
D.与他约谈，以查明其造成错误的原因。
E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。
18步骤2.2屡劝不听状况：
丘显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。
所以你决定约丘显斌谈谈。
你应该如何开始呢？
18行动方案：
A.以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。
B.与丘显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。
C.开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示丘显斌应该如何处理才是正确的。
D.开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。
E.开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。
19渐进性的管理初犯时，运用三明治技巧：
肯定对方指出一、二点错误询问对方改进之道给予支持19累犯时，运用汉堡技巧：
表明对问题的关切提出改进的要求令对方知道可能的后果密切督导及监控再犯时，予以惩戒或人事处置三明治汉堡人事处置20步骤2.3对症下药状况：
你与丘显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。
但很不幸，你一无所获。
可是，你仍然须对他的问题有所解决。
你应该：
20行动方案：
A.给丘显斌一个严重的警告，并指出他的后果。
B.让丘显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。
C.提供丘显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。
D.对丘显斌实施一套管制工作绩效的计划。
E.调整丘显斌的工作，以避免再发生错误。
21如何处理部属过失行为1、让部属自己说清楚。
2、分析原因最重要。
3、斥责，怒骂要在部属认错之后。
4、避免自己先动怒。
5、避免扯旧帐，对事不对人。
6、与部属一起设法弥补过失，有过一起扛。
7、给部属良性的教训与惩罚。
8、保持部属的自尊。
22管制工作绩效22绩效问题能力意愿知识技巧适性动机2323步骤3.1辅导行动状况：
丘显斌之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。
你决定对他采取一些辅导行动。
最好你是：
行动方案：
A.先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。
B.先为他安排参加有关工作计划的训练课程。
C.先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。
D.先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的作法。
E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。
24如何对部属进行工作指导？
24说明示范练习认可跟踪2525步骤3.2知易行难状况：
丘显斌在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃跃欲试的模样。
但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，开始失去了耐心。
此时，你会如何？
行动方案：
A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。
B.肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。
C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临学习幻灭的现象，他必须自行克服此问题。
D.赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。
E.肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：
允许他依自己想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。
26步骤3.3良好转变26状况：
在你有效的工作指导下，丘显斌在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。
此时你会：
行动方案：
A.利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他的进步。
B.安排一项简报（Presentation），请他与其它同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。
C.尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解丘显斌的新角色。
D.鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。
E.询问他，期望得到那种激励？
你会设法令其满足。
2780/20法则琐碎的多数影响少数关键的少数影响多数28目标、过程28过程正确过程错误目标正确目标错误贡献天意祸害可惜29中坚干部的角色29上压右揉左搓下挤你30管理者的工具30PDCASDCA31组织乘数作用
（1）11111111？
31（1十1十1十1十1）（1十1十1）15（1十1十1十1）（1十1十1十1）16（1十1十1）（1十1十1）（1十1）18-（1十1十1）（1十1十1）（1十1）-18（1十1十1十1）（1十1十1十1）25632组织乘数作用
（2）合作不合作X有效领导倍增激励无效领导倍减、冲突（）人力分配组合3233组织三阶层的变化33兵将兵将将作业者管理者经营者ITS34管理者必备的7T34TeamTaskToolsTacticsTalkingTransferTolerance35组织三阶层的互动35基层中坚高层行动方针实行力先见力维持创造真美地天憨人好人法情不变变利权安心放心物人标准化人性化计划转化力改善善将（人）恶人理随机应变责（能）称心（理）事合理化36步骤4.1特别请求状况：
苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。
而在你的职权下，你是有权视情况而准许的，此时，你应该：
36行动方案：
A.准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下。
B.婉转地驳回他的请求。
C.跟他商量。
假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准他。
D.原则同意，不过是要在比较重要的课程情况下。
E.与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他，以为激励。
37下不为例：
当下不为恶例？
37检视这件事：
特殊吗？
偶发吗？
别无他法？
38步骤4.2随后跟进38状况：
简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。
他也向你提出一个请求：
希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五点，调至上午九点半到下午五点半。
如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。
处理这个问题，最好的方法是：
行动方案：
A.驳回他，并向他说明工作时间的规定。
B.驳回他，但只要有类似苏瑞征的例外状况，你会加以考虑。
C.驳回他，同时终止对苏瑞征特别的请求。
D.建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方法。
E.驳回他，并说明他的需求与苏瑞征的情况不同之处。
39步骤4.3不守信用状况：
你告诉苏瑞征，你将终止对他的特殊请求，而苏瑞征闻讯后，语带不满地向你指责，你不守信用、出尔反尔。
此时，你会如何：
39行动方案：
A.承认你此次准许他特殊请求所造成的错误，向他致歉。
B.为维持你的信用，同意他的特殊请求。
C.告诉他，你因简良贵的请求而作此决定，恳请他的谅解。
D.与他协议变更其它理由，例如：
生病就医、家中急事，以令其它职员同情。
E.建议他，设法私下与简良贵沟通，说明情况的不同，以巧妙地排除此次争议。
40如何应付部属特别请求?
1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗?
2、如果其他同事都同意，你可以考虑同意。
3、下不为例的事情经常屡见不爽。
4、强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。
5、就算你能有权决定,也不能太过明确，爽快。
6、不要做一个天塌下来,有我顶的主管。
41步骤5.1请调部门状况：
胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的机会。
你最好是：
41行动方案：
A.就让他走吧！
但是应该在你确定他：
是诚心诚意的，有资格担任新职务，同时存在有很好的机会之后。
B.尝试着改变他的主意，让他接受你部门的机会，并分析离开你部门胡文钦所损失的机会。
C.强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后再考虑调部门之事。
D.强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为胡文钦的发展将采行的一些构想，询求他的看法。
E.批准他！
因为像胡文钦这样喜欢聊天的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。
42留住爱将的五个步骤：
STEP1：
STEP2：
STEP3：
STEP4：
STEP5：
42原则上同意掌握去向争取咨询的角色避重就轻祝你幸福43步骤5.2工作低落状况：
胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显著地降低。
此时，你最好是：
43行动方案：
A.不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善工作情绪与产量。
B.与他商议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进时，你就允许他调换部门。
C.旧事重提，询问他真正要调换部门的原因何在。
D.向胡文钦分析，他如此反弹是不智的举动。
E.只询问他何以工作一落千丈？
而不提调部门之事。
44步骤5.3上司垂问状况：
今天早上，你从顶头上司欧阳德那儿，接到一通关于胡文钦的电话。
他已察觉到胡文钦在工作态度上的变异，他要知道究竟发生什么事。
你应该：
44行动方案：
A.告诉他：
事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。
B.为你领导不力向他致歉，并请求他的指示。
C.将事情发生的来龙去脉据实以告。
D.询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。
E.告诉他，胡文钦的工作态度已正逐渐转好中，请他放心。
45如何面对部属请调其他部门?
1、让部属分析清楚，并了解原因。
2、部属如果去意已明，让他去不必刁难。
3、就算让他去，也不能造成有没有你也无所谓的感觉。
4、留不留的住，全在部属的心。
5、站在朋友的立场做两面的分析。
6、留人不在此时，而在平时。
46步骤6.1烫手山芋状况：
公司已交付给你一项新的政策：
除在指定的吸烟地区（休息室）外，禁止任何人在办公区域内抽烟。
公司抽烟人口众多，你的部门也不例外；这项政策当然不受抽烟的职员欢迎（你也是烟枪），为此，你准备召开一次职员会议，宣布这项新政策。
你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：
46行动方案：
A.表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也接受它。
B.说明你了解抽烟职员们会不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵守此一新颁发的政策。
C.以书面通知大家：
那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。
D.说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。
E.表示你愿意接受，因为拥护公司政策是主管的基本职责。
47步骤6.2钻营漏洞状况：
丘显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。
你应该：
47行动方案：
A.将他依法处理。
B.加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙。
C.与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他的抽烟情形。
D.登记丘显斌离开工作岗位的次数，并规定他合理的频率。
E.不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。
48辨别员工问题48人事行为工作绩效好恶教导是非标准客观感化主观认知49步骤6.3纪纲废弛状况：
丘显斌不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。
今天，你又目睹了他在办公室里公然地抽烟。
此时，你会：
49行动方案：
A.私下制止他在办公室抽烟的行为。
B.加重他的工作份量，以使他有所警惕。
C.当场制止他公然抽烟的行为。
D.找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定。
E.只要他不要再犯，偶尔一次不必管他。
50步骤7.1赞美部属状况：
胡文钦最近工作上的表现良好、贡献颇多，你想赞美他，你最好是：
50行动方案：
A.写一封赞赏的短信，将它贴在布告栏上。
B.写一封赞赏的短信给胡文钦本人。
C.等这星期职员会议上，再给予表扬。
D.把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。
E.在上司面前，称赞胡文钦最近的工作表现。
51正面强化与负面制约的作用51批评批评警告警告降级降级罚款罚款改善员工行为惩罚是帮助员工改进行为的有效方式52如何执行不受欢迎的政策?
1、你不是传声筒，也不是应声虫。
2、不必假装非常乐意，适当表达个人感受。
3、个人与工作角色分清楚。
4、因为不受员工欢迎，才让你执行。
5、说明公司政策的出发点与考虑面。
6、有技巧地传达上、下的意见。
7、透过你至少不满意但可接受:
不透过你可能不满意且不接受。
所以，你的圆通换取了圆满。
53步骤7.2自认有功状况：
丘显斌为了你要赞美胡文钦的事，大表不满。
他向你诉说：
奖励胡文钦是毫无根据的。
他自认对工作的投入、贡献良多。
事实上，你知道丘显斌哪有什么贡献可言。
你应该：
53行动方案：
A.明确地指出胡文钦所做的贡献。
B.明确地指出丘显斌表现不理想之处。
C.请丘显斌说明他对工作的贡献，并设定对他的激励目标。
D.请丘显斌说明他对工作的贡献，并指出胡文钦表现超过他之处。
E.称赞丘显斌在工作上努力的程度，并说明胡文钦被赞美的理由。
54部属有怨为什么不说：
54说了反而被理由不充分，但心里自己已找到一个的地方，讲爽了也没用修理不爽解决了安全55处理部属诉怨的六大原则：
55正面的角度看待诉怨以不破坏关系为最大前提以充分了解对方为手段朝向积极性建设性的目标努力引发对方自愿性的承诺予以必要协助，展开后续行动56先处理心，再处理事56ET心情事情57步骤7.3挑拨离间状况：
假定丘显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨胡文钦（诱使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：
57行动方案：
A.静观其变。
B.叫丘显斌进来，询问有关挑拨之事。
C.把丘显斌与胡文钦个别叫来谈。
D.与胡文钦约谈，询问有关丘显斌挑拨之事。
E.与胡文钦约谈，说明丘显斌为赞美胡文钦之事不满的经过。
58如何赞美部属好的工作表现?
1、公布栏是最例行公事的地方。
2、好的激励是给部属所需要的激励。
3、精神与实质并重。
4、赞美要具体，不要泛泛论。
59步骤8.1年度目标状况：
面对新年度的开始，欧阳德已告知你：
他针对公司两项目标：
营业额增加10%，净利增加5%的情况下，部门将致力于达成降低费用8%，不良率降低3%的目标。
并期许你透过部属的努力能针对部门目标有所贡献。
面对这个期许，你最重要的事是：
59行动方案：
A.以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效的对策。
B.依自己单位所发生的费用及不良率加以分析，从中设定目标及研拟对策。
C.在每一部属的职责范围内，找出影响费用及不良率的工作项目，加以设定工作基准。
D.着手研拟降低费用及不良率的奖励办法（例如：
奖金），以产生激励的效果。
E.实行各项费用紧缩及逐项检验的行动，以求立竿见影的效果。
60目标管理具备六点特色60共同性重点性参与性自主性成果性计划性61步骤8.2全力以赴状况：
如果你已清楚知道自己单位的年度工作目标，你会用何种方式让所属同仁了解并全力以赴？
61行动方案：
A.与部属共同研讨有关费用与不良率的现况，评估达成目标的各种对策，订定工作计划的优先级。
B.向部属说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派合适的人选负责执行。
C.请部属针对你提出之年度工作目标，拟定个人的行动计划，并付诸实行。
D.与部属个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值，将每个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求。
E.向部属说明单位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工作目标。
62步骤8.3过于严苛状况：
假设你已为每
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