零售行业薪酬系统的构成与薪酬理念.pptx
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薪酬激励方案设计薪酬激励方案设计CompensationDesign郑力子郑力子高级咨询顾问高级咨询顾问高级咨询顾问高级咨询顾问如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？
HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?
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远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动
（1）开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作分析工作分析岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估薪酬激励薪酬激励人力资源开发人力资源开发培训体系职业生涯规划业绩管理业绩管理人人力力资资源源管管理理核核心心人力资源框架人力资源框架薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的-薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为PurposeofCompensationCompensationPurposeofCompensationCompensationPurposeofCompensationCompensationPurposeofCompensationCompensationdrivesbehaviordrivesbehaviordrivesbehaviordrivesbehavior吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入Tojoin工作工作Towork改善企业绩效改善企业绩效Toimproveorganizationperformance商业目标BusinessObjectives完完成成商商业业活活动动报酬报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯报酬体系报酬体系薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标CompensationProgramObjectivesCompensationProgramObjectivesCompensationProgramObjectivesCompensationProgramObjectives1.对内公平性2.对外竞争性3.企业支付能力4.容易管理者掌握5.符合法规6.便于员工理解平平平平衡衡衡衡
（1）
（1）
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（1）BalanceBalanceBalanceBalance$成本成本成本成本成本成本对外竞争性对外竞争性ExternalCompetitive企业支付能力企业支付能力Affordable平平平平衡衡衡衡
（2）
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（2）BalanceBalanceBalanceBalance竞竞竞竞争争争争公平公平公平公平公平公平对外竞争性对外竞争性ExternalCompetitive对内公平性对内公平性InternalEquity薪薪薪薪酬酬酬酬系系系系统统统统的的的的构构构构成成成成RewardSystemComponentRewardSystemComponentRewardSystemComponentRewardSystemComponent薪酬策略：
如何支付薪酬策略：
如何支付薪酬支付理念：
公司支付什么，为什么要支付薪酬支付理念：
公司支付什么，为什么要支付岗位分析：
岗位描述岗位分析：
岗位描述岗位价值：
岗位评估岗位价值：
岗位评估工资幅度工资幅度职级划分职级划分薪酬薪酬支付支付体系体系薪酬哲学薪酬哲学四个基本问题：
四个基本问题：
Why,What,How,WhoWhy:
为什么我们需要薪酬计划？
该计划的首要目标是什么？
为什么我们需要薪酬计划？
该计划的首要目标是什么？
What:
我们支付什么？
付酬的因素是什么？
我们支付什么？
付酬的因素是什么？
How:
我们如何支付？
用什么样的支付方式我们如何支付？
用什么样的支付方式Who:
哪些人适合该薪酬计划？
合格的标准是什么？
哪些人适合该薪酬计划？
合格的标准是什么？
薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）Why:
为什么我们需要薪酬计划？
该计划的首要目标是什么为什么我们需要薪酬计划？
该计划的首要目标是什么？
Attract吸引吸引:
Motivate激励：
激励：
Retain保留：
保留：
Align一致：
一致：
Recognize承认：
承认：
ProvideSecurity提供保障：
提供保障：
薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）What:
我们支付什么？
付酬的因素是什么？
我们支付什么？
付酬的因素是什么？
OrganizationalObjectives组织的目标（关键业绩指标）组织的目标（关键业绩指标）Departmental/TeamObjective部门部门/团队目标团队目标PersonalObjective个人目标个人目标RoleRequirements职位要求职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）（职位所要求的知识、经验、技能等）PersonalDevelopment个人发展（教育、培训和发展）个人发展（教育、培训和发展）How:
我们如何支付？
用什么样的支付方式我们如何支付？
用什么样的支付方式薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）DirectCompensation直接薪酬直接薪酬:
1、固定薪酬：
、固定薪酬：
基本工资基本工资+（津贴）（津贴）2、变动薪酬：
、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系）短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励长期激励（略）略）IndirectCompensation间接薪酬间接薪酬：
1、福利：
、福利：
2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）别津贴）OtherCompensation其他方面薪酬：
其他方面薪酬：
延期薪酬（如：
为避税而设计的薪酬支付计划）延期薪酬（如：
为避税而设计的薪酬支付计划）关于付薪理念的讨论关于付薪理念的讨论3P工资工资Payfor.Payfor.Payfor.3P工资之一工资之一Payfor为为？
付薪付薪nn什么是工作？
什么是岗位？
什么是职位？
什么是工作？
什么是岗位？
什么是职位？
什么是工作？
什么是岗位？
什么是职位？
什么是工作？
什么是岗位？
什么是职位？
工作：
工作：
工作：
工作：
组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。
最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。
最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。
最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。
岗位：
岗位：
岗位：
岗位：
一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。
的结果。
的结果。
的结果。
职位：
职位：
职位：
职位：
组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。
组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。
组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。
组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。
nn工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。
位的特征。
位的特征。
位的特征。
nn岗位独立于岗位任职者而存在。
岗位独立于岗位任职者而存在。
岗位独立于岗位任职者而存在。
岗位独立于岗位任职者而存在。
关于职位的定义关于职位的定义nn工作分析（工作分析（工作分析（工作分析（jobanalysisjobanalysisjobanalysisjobanalysis）也可称之为职位分析。
也可称之为职位分析。
也可称之为职位分析。
也可称之为职位分析。
它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。
这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。
这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。
这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。
这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。
职位关系、工作环境等。
职位关系、工作环境等。
职位关系、工作环境等。
nn工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出-职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书什么是工作分析什么是工作分析/职位分析职位分析招聘招聘新设职位设置岗位的必新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础争者比较的基础benchmark，确确定机构需要的技能、知识定机构需要的技能、知识业绩管理业绩管理目标、晋升、考核的基础目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据职业生涯发展规划的依据组织发展组织发展OD调整组织调整组织架构适应组织发展加强组织架构适应组织发展加强组织变化。
变化。
确保岗位设置与业务目标一致确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求设备、技能需求上下间督导权限上下间督导权限人际关系人际关系职位评估及级别职位评估及级别认识各岗位的价值对比认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字：
任职者签字：
日期：
日期：
文件编号：
职位名称:
任职者姓名：
部门名称：
汇报上级:
职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础w对职位的任务和性质加以说明w明确职位的职责w明确工作权限和责任大小w明确对任职者的要求w任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：
n组织机构图表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流n工作流程图n部门职责、相关职位的工作分工n让被描述职位的任职人填写问卷表n可能的情况下，与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料重点需要收集的资料职责范围描述的原则职责范围描述的原则/方法方法nn职责范围来源职责范围来源职责范围来源职责范围来源依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容nn职责项目特点职责项目特点职责项目特点职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责的每项职能是相对独立的nn职责项目排序职责项目排序职责项目排序职责项目排序按重要程度（主项）描述按重要程度（主项）描述/主要业务链主要业务链nn职责描述四要素职责描述四要素职责描述四要素职责描述四要素标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）活动（工作内容、活动（工作内容、实施措施、权责范围）实施措施、权责范围）目的（最终结果）目的（最终结果）nn职责项目数量职责项目数量职责项目数量职责项目数量职责范围一般为职责范围一般为8844项，若大于项，若大于88项或小于项或小于44项，应项，应予以调整；对个别职位可酌情确定予以调整；对个别职位可酌情确定nn准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇如如:
分析分析搜集搜集召集召集计划计划分解分解引导引导运输运输转交转交维持维持监督监督推荐推荐避免出现避免出现“执行需要完成的其他任务执行需要完成的其他任务”或或“上司交办的其他事项上司交办的其他事项”“”“沟通协调沟通协调”职位工资职位工资-岗位职级划分岗位职级划分-职位评估职位评估按承担按承担“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额必须弄清必须弄清“职位价值职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主主要要方方法法是是“排排序序法法”、“因因素素比比较较法法”与与“点点值值评评估估法法”，以以确确定定各各职职位位的的综综合合得得分分，依依据据得得分分高高低低，确确定定职职位位价值的大小价值的大小职位价值职位价值人的价值人的价值职位价值职位价值实际贡献实际贡献LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用
（一）职位评估的应用
（一）评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系职位评估的应用
（一）职位评估的应用
（一）宏观了解职位的相互关系（续）宏观了解职位的相互关系（续）9销售代表8行政代表人事代表会计商务代表7销售助理级别级别行政部行政部人力资源部人力资源部财务部财务部销售部销售部商务部商务部培训部培训部1514市场总监13人力资源部经理财务经理市场部经理12商务部经理11行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理10高级人事代表高级会计高级销售代表职位评估的应用
（二）职位评估的应用
（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用（三）职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定，而非仅由绩效而定提升是由技能决定，而非仅由绩效而定职位评估的方法职位评估的方法排序法排序法因素比较法因素比较法分类法分类法点值评估法点值评估法多元回归法多元回归法级别级别最低值最低值中位值中位值最高值最高值标准职位标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计会计1$22,400$28,000$33,600前台前台排序法举例排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法排序法企业组织中普遍地存在着价值排序企业组织中普遍地存在着价值排序有有限限且且抽抽象象的的孤孤立立因因素素，无无法法帮帮助助我我们们直直接接对对各各职职位位的的价价值值进进行行排序排序根根据据企企业业最最终终目目标标，依依靠靠权权威威以以及及组组织织内内部部的的政政治治过过程程，确确定定各各职位的价值排序职位的价值排序把把职职位位等等级级系系列列，当当作作工工资资等等级级系系列列的的基基础础，这这是是实实践践中中行行之之有有效的做法效的做法因素比较法举例因素比较法举例点值评估法点值评估法-评估系统因素确定评估系统因素确定知知识识职职责责技技能能教育背景教育背景经验经验资格资格/证书要求证书要求专业知识专业知识电脑电脑/软件应用知识软件应用知识沟通能力沟通能力培训培训计划能力计划能力解决问题能力解决问题能力决策能力决策能力下属人数与类型下属人数与类型工作跨度工作跨度点值评估法职位评估练习点值评估法职位评估练习成立评估委员会成立评估委员会固定成员：
项目负责人、人力资源代表、顾问固定成员：
项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：
业务部门负责人非固定成员：
业务部门负责人职位评估由上至下职位评估由上至下评估是对职位而不是个人评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议职位评估的建议关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论1.1.选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估2.2.如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值3.3.如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果4.4.如何划分分数段如何划分分数段如何划分分数段如何划分分数段5.5.外部竞争性分析外部竞争性分析nn了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平nn政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线nn行业统计、媒体公布行业统计、媒体公布nn同行相互了解同行相互了解nn面试竞争对手人员面试竞争对手人员nn市场调查市场调查确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查SalarySurveySalarySurvey薪酬调查的一般步骤：
薪酬调查的一般步骤：
1.选择有代表性的职位选择有代表性的职位2.设计调查问卷设计调查问卷3.选择有代表性的样本企业选择有代表性的样本企业l行业相近行业相近l规模相近规模相近l地域相近地域相近l性质相近性质相近l样本量足够样本量足够4.职位匹配职位匹配JobMatching5.数据检查数据检查checkdata6.数据分析统计数据分析统计7.趋势分析趋势分析确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查SalarySurveySalarySurvey1.1.MeanMean2.2.MedianMedian3.3.Quartiles（75Quartiles（75thth,50,50thth,25,25thth）4.4.RegressionAnalysisRegressionAnalysis基本术语基本术语lMedianisnormallylessthantheMean.（一般情况先，中位值低于平均值）（一般情况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianlMeanisbetterwhen:
什么时候用平均值什么时候用平均值samplesizeissmall样本量较少的情况下computingyear-to-yearchanges计算年与年变化的时候lMedianisbetterwhen:
什么时候用平均值什么时候用平均值asamplehaswidelyvaryingvalues样本量足够大的时候youwanttoidentifya“typical”payrate在识别“典型”数字的时候lInmostcases,themedianisthebestvaluetouse.通常情况下，中位值最具有代表价值通常情况下，中位值最具有代表价值Quartiles（75th,50th,25th）Formula:
P（n+1）Formula:
P（n+1）n=23n=2325thpercentile25thpercentile75thpercentile75thpercentile=（0.25）（23+1）=（0.25）（23+1）=（0.75）（23+1）（0.75）（23+1）=（0.25）（24）=（0.25）（24）=（0.75）（24）（0.75）（24）=6thdatapoint=6thdatapoint=18thdatapoint18thdatapoint=420=420=462462参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平GradeGrade$BaseSalary基本工资基本工资30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部现金收入全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050ReferenceSalaryReferenceSalary标准工资标准工资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary（Midpoint）标准工资线市场调查RegressionAnalysisRegressionAnalysis回回归归分分析析nn反映职位价值趋势nn反映市场价值趋势nn可以建立预测关系nn便于薪酬数据的管理和控制MedianByJobSizeMedianByJobSize选取所有序列的中点选取所有序列的中点$JobSize05101520253035050100150200250300350最大拟合线最大拟合线LineofBestFitLineofBestFit$JobSize0510152025303540050100150200250300350指数回归指数回归ExponentialRegressionExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*（1+i）n-1Pay=a*（1+i）jobsize-1标准工资标准工资例例例例如：
基如：
基如：
基如：
基本本本本工工工工资资资资职级职级基本工资基本工资市场供求市场供求造成造成中点增加率中点增加率Mid-PointProgressionMid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%渐进渐进适用职级较多的大公司适用职级较多的大公司15%稳健稳健30%陡峭陡峭适用职级较少的办事处适用职级较少的办事处3P工资之二工资之二Payfor为为？
付薪付薪如何建立能力模型如何建立能力模型动机动机社会角色社会角色知识知识技能技能意愿意愿特性特性行为行为SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocialSkills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模型我们需要哪些能力？
我们需要哪些能力？
如何把能力转换成行为如何把能力转换成行为BARS行为锚定法行为锚定法BOS行为观察法行为观察法BES行为期
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