财务管理转型与组织能力提升(PPT 132页).pptx
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期望期望l空杯心态，欢迎提问空杯心态，欢迎提问l一个会议，积极参与讨论一个会议，积极参与讨论l准时准时l手机置静音手机置静音一、请用最简短的词语或句子说出你对财务管理的认识？
（5分钟）二、请列举三个你最感困惑的问题是什么？
（5分钟）三、请列举三个你最希望在这次培训中讲师讲解的内容是什么？
（5分钟）四、讨论：
每组形成对以上三个问题的统一的回答，选出一位代表，说出你们的观点（3*5=15分钟）Ihear,Iforget.Isee,Iremember.Ido,Iunderstand.n大部分时间花在低附加值（Value-added）的工作上，“把帐算清楚”是重点，重“账面成本”，轻“实际成本”n传统成本分配方法已不能适应以各种服务业为代表的新兴产业的发展n企业预算和业务计划两张皮，且重编制，轻执行，无法充分体现财务预算的资源配置作用n过时的绩效管理体系，无法从业务层面提出有价值的决策支持建议，重“过去”，轻“未来”n财务人员缺乏与业务层沟通的意识和能力，对企业业务层的影响力太小n财务分析报表中太多复杂的栏目和差异报告n太多的成本中心和成本分配n太多不相关的计量和报告n例：
财务人员花了大量的时间制做出大量的复杂的成本分配和结转表格，计算出各项目的账面成本，但却对企业管理层迫切想要了解的投资新项目的实际成本不能给出满意的答案。
n越来越快的市场变化和激烈竞争导致“计划总是赶不上变化”，传统体制下的预算招致越来越多的质疑。
n全面预算管理流于形式，重编制，轻执行。
n只关心企业内部的各种资源的运作状况，对企业所处的外部环境和影响因素不够重视n财务人员不了解业务，在看不懂各部门业务计划的前提下编制业务。
资源配置功能没有充分发挥。
n面对变化的市场环境，反映缓慢，跟不上经营管理层的节奏。
n不了解业务部门和高管层需要什么，财务部门提供的财务资料是不是他们想要的。
n沟通往往是单向的，而非双向的。
n“语言”不通，导致各类财务控制指标停留在纸面上，无法触及业务层面，缺乏可操作性。
业务语言业务语言会计语言会计语言管理语言管理语言销售任务完成销售任务完成100万，万，部门部门KPI完成完成5%销售收入销售收入100万，增值税万，增值税17万，万，成本成本80万，利润万，利润20万万这笔这笔100万的买卖有戏，万的买卖有戏，本钱本钱80万，大概能赚万，大概能赚20万万管理层讲管理语管理层讲管理语言言财务部门讲会计财务部门讲会计语言语言所有人都讲业务所有人都讲业务语言语言财务与业务的语言财务与业务的语言四大会计师事务所，普华对未来财务发展的判断四大会计师事务所，普华对未来财务发展的判断企业发展阶段企业发展阶段对财务部门的定位对财务部门的定位看门人看门人分析员分析员监督者监督者业务合作伙伴业务合作伙伴企业定位决定财务定位企业定位决定财务定位企业所关注的就是财务分析应当关企业所关注的就是财务分析应当关注的注的财务的战略转型财务的战略转型财务在公司运营中的作用与战略定位平衡赚钱与风险平衡赚钱与风险平衡挣钱与花钱平衡挣钱与花钱平衡控制与效率平衡控制与效率平衡战略与资源平衡战略与资源【管理故事】扁鹊的医术n魏文王问扁鹊，曰：
魏文王问扁鹊，曰：
“子昆弟三人，其孰最善为医？
子昆弟三人，其孰最善为医？
”n扁鹊曰：
扁鹊曰：
“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。
长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。
”n魏文王曰：
魏文王曰：
“可得闻邪？
可得闻邪？
”n扁鹊曰：
扁鹊曰：
“长兄于病，视神未有形而除之，故名不出于家；中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾；若扁鹊者，镵血脉，投长兄于病，视神未有形而除之，故名不出于家；中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾；若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出，闻于诸侯。
毒药，副肌肤，闲而名出，闻于诸侯。
”n魏文王曰：
魏文王曰：
“善。
善。
”n医术之高如扁鹊长兄，虽能医术之高如扁鹊长兄，虽能“视神未有形而除之视神未有形而除之”，但也不过落得个，但也不过落得个“名不出于家名不出于家”的结局罢了。
扁鹊医术虽不及长兄，的结局罢了。
扁鹊医术虽不及长兄，却因能频频露面于却因能频频露面于“后期补救的大手术后期补救的大手术”，最终倒成就了一代名医。
，最终倒成就了一代名医。
n医者如此，世事亦如此，奈何？
医者如此，世事亦如此，奈何？
鹖冠子鹖冠子世贤世贤中国古代名医中国古代名医扁鵲扁鵲望、聞、問、望、聞、問、切切華佗華佗麻醉和外科麻醉和外科手術的鼻祖手術的鼻祖财务管理的三个阶段财务管理的三个阶段n事前管理事前管理q年度预算年度预算/五年规划五年规划/投资财务可行性分析投资财务可行性分析q参加销售会议，提供财务咨询，财务条款参加销售会议，提供财务咨询，财务条款n事中管理事中管理q差异分析，风险差异分析，风险/机遇分析机遇分析q提出行动方案，推动业务发展提出行动方案，推动业务发展n事后管理事后管理财务报表分析财务报表分析财务分析指标分析财务分析指标分析财务管理的三大核心内容财务管理的三大核心内容n分析与绩效管理分析与绩效管理n预算与计划执行预算与计划执行n风险评估与控制风险评估与控制u为什么要强调财务的手要伸到最前端（报价），因为成本为什么要强调财务的手要伸到最前端（报价），因为成本在产品设计出来的同时就确定下来了在产品设计出来的同时就确定下来了u成本是设计出来的，不是生产出来，更不是算出来的成本是设计出来的，不是生产出来，更不是算出来的u在产品设计中，标准成本的计算要以每一项实际消耗的资源为依据在产品设计中，标准成本的计算要以每一项实际消耗的资源为依据进行计算进行计算u事后的成本管理就是对实际结转出来的成本与标准成本之间的差异事后的成本管理就是对实际结转出来的成本与标准成本之间的差异分析，控制资源的浪费分析，控制资源的浪费u标准成本的计算是以实际消耗的资源为依据，这就需要实际成本的标准成本的计算是以实际消耗的资源为依据，这就需要实际成本的结转也要以实际消耗的资源为依据，告别传统的大锅饭结转方式，结转也要以实际消耗的资源为依据，告别传统的大锅饭结转方式，转而以作业成本法来结转，这样就能保证成本的可对比性转而以作业成本法来结转，这样就能保证成本的可对比性财务经营分析的核心观念财务经营分析的核心观念M公司是专做网络通信系统项目实施的专业公司，其项目成本包括硬件设备、软件系统、服务与咨询三块。
基本项目实施流程是先给客户安装好硬件设备，然后安装相关的管理软件系统，最后给客户提供人员培训，使他们能够正确的掌握和运营这套网终通信系统。
（Totalsolution）你作为M公司的财务部负责人，某销售经理拿回来一个与客户初步达成的项目合同草稿，其中的财务条款按公司的项目管理流程是必须经过财务部审阅的批准才能往下走的。
此项目适用POC-完工百分比法核算项目盈收。
小组讨论：
小组讨论：
财务条款1：
付款条件：
10%：
30%：
30%：
30%合同签订后首付10%3个月后付第二笔30%，以设备的完工报告书为准6个月后付第三笔30%，以软件初始化的完工报告书为准最后30%做为工程尾款，待整个项目的最终验收报告发出后后支付。
财务条款2：
项目合同签订后1个月内要将项目所需的网络设备送到客户的指定地点（设备成本占项目预计总成本的65%，软件成本占25%，服务成本占10%）小组讨论：
小组讨论：
n事前多给合同的财务条款付款部分把把关，事后要少很多坏账损失。
n事前多花时间评估项目的工作范围是否低估，是否与客户的权利和义务分割清楚，事后要少掉很多项目成本超支的可能性。
n失败的项目往往是“签”出来的，不是“做”出来的。
-IBM咨询服务部n产品的单位完全成本是产品售价的下限n市场上同类产品的顾客能接受的价格水平是产品单位成本的上限n报价工作就是基于对企业真实成本和市场情况的理解，做出一个让企业内部各方，市场各方也能接受的价格。
n如果报价达不到股东要求的目标利润率或者市场不能接受，财务部门需要层层分解，从成本降低的角度来达成报价。
最近的一最近的一份研份研究究报告告针对8大大类39项评估管理估管理质量的量的标准，准，调查了了300名投名投资分析分析师。
研研究究结果表明果表明战略的略的执行力是行力是决决定企定企业管理管理质量最量最关关键的因素。
的因素。
相相对于企于企业战略（第略（第3位）和公司愿景（第位）和公司愿景（第16位），位），企企业战略的略的执行力更加重要。
行力更加重要。
*在有效制定的企在有效制定的企业战略中，被成功略中，被成功执行的行的战略低于略低于10%。
*根据根据财富富杂志（志（Fortune）对于企于企业失失败的分析，的分析，执行的失行的失败，而不是，而不是战略本身，更略本身，更会会导致企致企业失失败。
执行力是衡量企行力是衡量企业管管理和公司最重要的因理和公司最重要的因素素7080%的企的企业失失败源源自于自于战略略执行的失行的失败n500强公司的财务分析水平最突出之处不在其财务分析方法和技巧，而在于强大的执行力n管理会计的转型应该从强调数字分析转化成更加注重执行分析u价值链分析法的思路：
u产品需要活动（Activity）u活动需要资源（Resources）u资源是有成本的（数量*单价）u价值链分析法（ActivityBasedCosting）的思路：
u产品需要活动（Activity）u企业生产，创造价值的作业链上，所有的生产运营活动你都搞清楚了吗？
u该项费用申请的理由（活动）是企业生产经营必须的吗？
在预算之初即剔除一切不能为企业带来效益的生产无关的浪费u如果必要，能否在时间上推迟，考虑时间成本的因素u活动判断举例u采购部对某项间接物料的采购预算可能为多余，因为工艺流程的改变，明年该项物料可能已经不再需要。
某一人工操作工序明年将被新机器所取代，因此不应该让生产部以此为由占用人头预算。
u该招聘职位是明年生产必须的，但生产线引进是明年第4季度，是否可以推荐员工招聘6个月，从而节约相当的员工薪资成本。
u价值链分析法（ActivityBasedCosting）的思路：
u活动需要资源（Resources）u该项资源需求是否为该活动所必需的u有没有更好的可替代品，更经济或更有效率u资源辨别举例u采购部申请大量的招待供应商的业务招待费，但行业内一般这种情况下都是供应商买单？
为什么我们公司却要两头都买单？
u自己负责货物运送还是雇佣第三方物流？
自己做食堂、保洁工作还是用外包的服务公司？
u价值链分析法（ActivityBasedCosting）的思路：
u资源是有成本的（数量*单价）u费用标准是否合理，和历史数据比，和同行业比，和不同的部门比。
太高或太低都不行u数量是否合理，怎么计算出来的Itsunwisetopaytoomuch.Butitsworsetopaytoolittle.Whenyoupaytoomuch,youlosealittlemoney,thatisall.Whenyoupaytoolittle,yousometimesloseEVERYTHING-英国思想家英国思想家JohnRuskin（1819-1900）u费用辨别举例u单台发动机消耗刀具25美元，与同行业的XXX公司消耗标准差不多。
uXX型号的车床，公司历年来都是需要2个人操作。
n采购计划的制订与实施q确定供应方式；q进行授权采购；q实行订单控制n加强库存成本控制qABC库存成本控制法。
nC类物资一般采用定量库存成本控制法；nA类物资一般采用定期库存成本控制法；nB类物资一般采用定期定量混合控制法。
q经济订购批量法。
n财务可行性评估n材料采购是企业生产经营活动的起点，对于企业生产经营活动能否正常进行起材料采购是企业生产经营活动的起点，对于企业生产经营活动能否正常进行起着重要的作用。
着重要的作用。
n货比三家，择优择廉选购货比三家，择优择廉选购n开放采购渠道，定期组织采购招标开放采购渠道，定期组织采购招标n提高采购过程的透明度提高采购过程的透明度n做好供应商评价，加强物资采购风险管理做好供应商评价，加强物资采购风险管理n量价台阶量价台阶n生产计划的管理n生产定员、定额的管理n存货的管理n质量的管理n某公司过去5年来，销售收入年均增长30%，销售费用年均增长60%，这说明了什么问题？
基本支出：
基本业务支出，控制强度不相关：
30%量，5%金额重点支出：
重点业务，重点支出：
重点业务，重点控制：
重点控制：
220%0%量，量，80%80%金额金额职位相关的支出：
职位相关的支出：
50%50%量，量，15%15%金额金额职位相关的支出：
职位相关的支出：
15%重点控制：
重点控制：
80%80%控制强度控制强度不相关：
不相关：
5%5%预算管理永远遵循预算管理永远遵循“KISS”KISS”准则（准则（keepitshortandkeepitshortandsimplesimple）n部门上报了100万元的部门费用预算，最后公司要求减到90万元，如果调整预算？
n思路：
n成本转移-提高售价，压低采购供货价。
n成本替代-使用第三方物流、保洁、保安服务n成本推迟-将出国培训从明年推至后年n成本整合-将几个分厂的保险需求一起打包交给某保险公司n成本削减-按事先排后的优先级，先从最不重要的砍起。
n讨论-IBM的财务分析之道n精选重点财务指标n重分析，更重执行n慎取舍，明进退n财务指标选取的标准：
q精简q业务部门能够看得懂q执行中的操作性强q象限图分析n精简-盈利指标部分：
q签单量/签单毛利率q销售收入/发货量q成本q毛利/毛利率q期间费用q息税前利润/息税前利润率q税前利润/税前利润率n精简-现金流指标部分：
q应收帐款周转天数（DSO）/帐龄分析q应付帐款周转天数q存货周转天数q营运资金周转天数n财务分析中所需要的核心沟通能力就是如何将KPI指标如何以业务的角度讲给业务部门听n确保所有人都在同一个平台，说着大家都能听明白的话（AppletoApple）n业务部门要能看得懂：
q慎用计算过于复杂和专业的财务指标q需要业务部门做什么，做了能有怎样的结果q指标要和流程相结合q为业务部门量身订做表单公司老板和一线业务经理往往都不是财务出身，公司老板和一线业务经理往往都不是财务出身，如果他们看不懂，设计再好的财务指标也没有意如果他们看不懂，设计再好的财务指标也没有意义。
义。
n财务人员从业务层获取业务信息？
q单向沟通是不可能持久的。
只求索取、不予回报的事情做不长久。
q让业务人员感觉到你对他们有用，比如财务预警和咨询。
q多了解业务，用业务语言而非会计语言说话。
业务语言业务语言会计语言会计语言管理语言管理语言n不愿主动告知其成本中心其实有成本降低空间，怕被不愿主动告知其成本中心其实有成本降低空间，怕被削减预算。
削减预算。
n财务人员不熟悉业务，沟通困难。
财务人员不熟悉业务，沟通困难。
n背景介绍：
qIT行业竞争激烈，一个IT项目的签订和执行过程会出现很多问题，而一个事业部下面就有着数百个项目，这给销售收入的预测和确认带来了很大的困难。
q公司的年度收入预算被分解到每个季度考核并直接关系到销售部门和管理层的业绩。
连续三个季度完不成销售任务的事业部总经理，必须辞职q管理层要求财务分析部门必须按月提供精确的收入预测和分析建议。
n工作流程q周一上午：
财务部参加事业部的销售例会，讨论和质询销售谈判进展。
q周一下午：
财务部完成TO-GOCONTRACT和TO-GOREVENUE的预测。
交管理层q周五上午：
财务部参加项目管理部的项目管理例会，讨论和已签订合同/项目的执行情况。
q周五下午：
财务部完成BACKLOG的预测，送交管理层。
q每月第三个周五：
财务部更新当月和当季的完整的收入预测（TO-GO+BACKLOG），提交路线图（ROADMAP），分析比较最新预测与预算指标的差异、原因、风险、机会并提出行动方案和相关负责人名单。
q每月最后一周：
管理层批准路线图中的收入风险和机会的解决方案。
财务部与各部门沟通，跟踪和推动解决方案的落实，确保收入达成。
q结账后第一个周一：
财务部出具最新的财务报表，比较和解释实际数字与预测之差，并对路线图的执行结果进行评价。
q进入新一轮预测和分析流程n成功机率的分级需要根据企业的实际情况来确定n某项目的分级并非一成不变，每周更新，上升或下降n有了预计签单量，便可计算收入、成本、毛利。
n关键词q业务会议q路线图n关键动作n找出差异n发现原因n风险与机会分析n提出解决方案n监督执行n事后总结与反馈n财务分析报表的格式设计成什么样子，主要取决于财务分析的思路和公司进行财务控制的流程，而并非只是简单的追求形式上美观大方n财务报告是有倾向性的，取决于财务人员所要表达的思想n我们可以直接拿着三大表找业务经理们谈工作吗？
n我们可以拿着做给财务总监看的管理报表找业务经理们谈工作吗？
n总经理、财务总监、业务部门的管理层，他们对同一财务问题的视角是完全一样的吗？
n传统的财务报表格式能同时满足三者间的沟通与协调吗？
n通过对三大报表表的定期分析，财务人员能发现问题。
n解决问题的钥匙在相关业务部门手上，说服和驱动业务部门去解决问题是财务部门的价值体现（DriveBusiness）n传统的三大表格式不能很好的满足这种需求。
n总经理：
只关心结果n财务总监：
即关心结果，又注意过程n业务层副总/经理：
行动指令（告诉我该做什么？
）和行动结果（做完了我能得到什么？
）业务语言业务语言会计语言会计语言管理语言管理语言n当前预测值与预算目标的差异及原因解释n提示有哪些风险和机会能影响到预算目标的完成n建议行动人、行动方案、完成日期来促成机会的把握和风险的避免n上述内容是在财务部、业务部门、总经理三方负责人一起开会的结果，达成的行动计划不再是财务分析建议，而是业务部门经理的业务承诺。
必须完成。
n财务部作为路线图的总协调员，负责及时跟进各行动方案，特别是在内部流程上帮助业务部门推进工作速度。
如来自法务、采购部门的审批等。
n事后的总结绩效管理体系绩效管理体系目标值确定目标值确定预算启动目预算启动目标标确定预算目确定预算目标标预算分析预算分析滚动预测滚动预测预算调整预算调整预算准备预算准备预算编制预算编制预算跟踪分析预算跟踪分析滚动预测滚动预测平衡计分卡设计平衡计分卡设计实际绩效的跟踪与实际绩效的跟踪与考评考评绩效反馈意见绩效反馈意见2211预算启动目标所涉及的相关内容可作为平衡计分卡指标的来源预算启动目标所涉及的相关内容可作为平衡计分卡指标的来源223344556611以预算作为平衡计分卡目标值设定的基础以预算作为平衡计分卡目标值设定的基础33预算分析与实际绩效的跟踪与考评同步进行，用预算衡量实际绩效表现，再通过对实际绩效的分析来衡量预预算分析与实际绩效的跟踪与考评同步进行，用预算衡量实际绩效表现，再通过对实际绩效的分析来衡量预算的准确性及可实现性算的准确性及可实现性44根据实际绩效的反馈意见对预算进行调整根据实际绩效的反馈意见对预算进行调整55根据预算调整结果重新设定绩效管理的目标值根据预算调整结果重新设定绩效管理的目标值66对预算调整后的滚动预测是分析未来绩效实现情况并作出业务决策的重要依据对预算调整后的滚动预测是分析未来绩效实现情况并作出业务决策的重要依据流程说明：
流程说明：
绩效评估应与预算计划要紧密联系绩效评估应与预算计划要紧密联系传统的财务预算传统的财务预算更加注重算钱，更加注重算钱，而忽略对于目标而忽略对于目标和事的管理和事的管理现场讨论：
一生需要多少钱？
现场讨论：
一生需要多少钱？
体验在预算中遇到的问题有哪些？
体体验在预算中遇到的问题有哪些？
体会怎样做预算及怎样做好预算会怎样做预算及怎样做好预算?
实例：
某跨国公司战略规划实例：
某跨国公司战略规划10步法步法第一步：
企业宗旨/战略方向分析和运用第二步：
制定3-5年业务发展计划第三步：
客户需求分析和运用第四步：
竞争环境分析和运用第五步：
识别满足客户要求的理想解决方案第六步：
制定战略实施计划第七步：
财务分析和运用第八步：
潜在问题和风险分析及运用第九步：
识别实施计划中的相互依存关系第十步：
制定第一年计划关键指标在预算中的应用关键指标在预算中的应用n关联指标未达成时的平衡关联指标未达成时的平衡n固定的金额指标与灵活的比率指标在预固定的金额指标与灵活的比率指标在预算中的灵活应用算中的灵活应用您现在是公司财务总监，请列出关于各个部门做差旅和招待费预算的指导意见（15分钟）角色扮演角色扮演水至清则无鱼，人至察则无徒水至清则无鱼，人至察则无徒n作为新提升的部门经理，小王对待年度预算工作很认真，严格按照财务部的预算工作要求制订了本部门的费用预算并上报；而其他一些部门经理都或多或少的在上报时给自己部门的预算预留了些水份。
n在第一次分部门预算谈话中，应财务经理的要求，小王也释放掉了最后不多的一点预算水份，因为财务说为了达成公司年度的成本控制目标，希望他能配合。
n1个月后，最终预算下达版出来了，由于上报时的预算达董事会目标1000万，财务部决定按权重同比例无差别削减各部门预算10%。
那些事先留了水份，死活也不肯放弃的部门经理们还好说点，但小王的部门就苦了，整个部门过了一年“节衣缩食”的苦日子，下属们怨声载道。
小王觉得吃了老实的亏，暗自决心明年再做预算，一定不能完全据实上报！
n小王的想法对吗？
他的做法有问题吗？
n财务部的做法对吗？
n如果你是小王，你怎么做？
n无差别预算同比例打折法降预算，有什么有利和不利之处？
（15分钟）水至清则无鱼，人至察则无徒水至清则无鱼，人至察则无徒很朴素的两个必答问题这笔钱该不该花？
费用理由与工作计划有无关系，是否为部门生产经营业务所必须？
有无可能推迟花？
越迟越好。
如果该花，为什么要花这么多？
q所需预算资源的数量是否合适q单价是否合理q有没有其他性价比更好的替代方案？
场景模拟：
如果和部门经理谈部门费用预算n生产部门报上来的差旅预算偏高？
q错误的谈话方式：
n今年差旅费过高了，你部门需要降10%.n其他生产车间报上来的差旅预算只占制造费用的5%，你占到了8%，你太高了，得降降q正确的谈话方式：
n去年引进A型机的生产线花了50万的差旅费，为什么今年引进基本同型号的生产线需要花100万呢？
多在什么哪里？
汇率、专家技术服务费、原材料涨价？
n钻头的消耗占制造费用中的最大比例,它的单台产品消耗标准是多少？
和往年比为什么会增加？
n请第三方专家的日程安排是最合理的吗？
工作日程上能不能更紧凑点？
以减少其酒店费用和人工。
如何使预算的编制过程不变成讨价还价如何使预算的编制过程不变成讨价还价将公司中长期战略目标量化为年度预算目标，量化思路如下：
将公司中长期战略目标量化为年度预算目标，量化思路如下：
v历史数据历史数据/历史最好水平历史最好水平v行业平均水平行业平均水平/行业最好水平行业最好水平v国际先进水平国际先进水平v量化的财务指标量化的财务指标-财务健康财务健康v市场的份额市场的份额-业务健康业务健康v资产的价值指标资产的价值指标-资产健康资产健康v市场的预测市场的预测v经济政策预测经济政策预测/技术预测技术预测vGDP增长增长/CPI增长增长。
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