08-招聘面试方法技巧经典培训教材(175页PPT).pptx
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10二月20241成功选才面试法成功选才面试法面试方法技巧培训面试方法技巧培训10二月20242能有效评估面试候选人的工作能力素质，并预测其未来的工作业绩。
课程目标课程目标掌握工作分析的技能，能根据具体职位来确定任职资格和能力素质要求。
掌握阅读简历、设计面试题目以及进行面试问话的技巧，从而在短时间内有效地掌握候选人过去的业绩情况和工作能力素质水平。
学会获取各种会帮助选出最合适的人员的信息。
结构化面试10二月20243招聘系统六步法招聘系统六步法工作分析工作分析面试准备面试准备开场白介绍开场白介绍宣传、介绍宣传、介绍结束结束评估评估信息收集信息收集10二月20244用人标准的确立工作分析用人标准的确立工作分析面试原则面试原则11如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目标。
10二月20245工作分析工作分析回顾工作描述，了解成功要素采用工作分析问卷，设计面试大纲工作分析提问这个职位的工作职责要求是什么？
任此职者有什么必要的要求？
任此职者最好有哪些要求？
哪些可以在工作中得到发展？
任此职者表现一般的员工具有哪些特点？
任此职者表现出色员工需要哪些特需要求？
KnowledgeKnowledgeSkillsSkillsAbilitiesAbilitiesOtherOther10二月20246招聘系统六步法招聘系统六步法工作分析工作分析面试准备面试准备10二月20247面试准备面试准备个人准备个人准备浏览简历和申请书浏览或设计面试问题，对每个成功要素/技能至少选一个问题来问。
环境准备环境准备避免可能的打扰安排好房间，对求职者不造成威胁不要让求职者等待使面试的场地尽可能舒适、安静10二月20248面试准备面试准备浏览简历和申请书日期：
日期是否陈旧，有无中断，中断的理由？
职业目标或职位以及有兴趣的时间：
与招聘职位一致吗？
工作经历：
a.a.最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。
b.b.头衔与工作职责相符吗？
c.c.工作的报酬合理吗？
d.d.离职原因（离开其他工作的理由相似吗？
）e.e.过去的工作经验与招聘职位相关吗？
f.f.工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？
g.g.工作经历中有没有缺口。
10二月20249招聘系统六步法招聘系统六步法工作分析工作分析面试准备面试准备开场白介绍开场白介绍10二月202410开场白及介绍面试程序开场白及介绍面试程序开场白让求职者感到轻松自在开场白让求职者感到轻松自在与求职者问好微笑表现友好和欢迎用眼神交流语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言做23分钟简短交流一般性话题：
交通、天气、或简历上有趣的事10二月202411开场白及介绍面试程序开场白及介绍面试程序介绍面试结构介绍面试结构/过程过程1、面试官职位/背景2、你想了解求职者3、你要记笔记4、你要向求职者介绍应聘职位5、面试时间长短“那我们现在开始了。
你知道，你是在应聘XX职位。
我想在接下来的XX分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。
面试结束前，我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问题。
我会在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。
好吗？
我们就先从开始。
”面试程序介绍示例10二月202412招聘系统六步法招聘系统六步法工作分析工作分析面试准备面试准备开场白介绍开场白介绍信息收集信息收集10二月202413信息收集信息收集“在超过三分之一的案例中，应聘者选择何家公司，其中招募者是主要的原因。
”在面试前没有准备好没有阅读简历没有自我介绍面试官在企业里的头衔过于结构化或非结构化的面试进行一些不相关的或有压力性的提问。
不能对应聘职务作明确的叙述。
在交谈中滔滔不绝语言不够流利没有及时地跟上谈话的内容。
令人反感的面试官表现10二月202414信息收集信息收集有效的语言技巧提问综合性/开放性问题，并保持80/20的交谈比例。
面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。
跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。
使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚焦到中心问题有效的非语言技巧时常微笑，即使没有任何有趣的事发生。
注意脸部的生动性，保持视线接触，眼眉是关键部位。
使用不同的身体姿态来显示你的兴趣和热情提示提示10二月202415常用的面试问题常用的面试问题社会招聘请详细描述一下你在原公司组织架构中的位置。
请描述一下常规情况下你每天、每周、每月关注的工作重点。
请补充校园招聘请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况在学校有无参加社团活动，有无担任干部？
有无长时间坚持的锻炼方式？
请补充10二月202416信息收集信息收集冰山原则冰山原则深入探问深入探问/行为性陈述行为性陈述经验履历（经验履历（3030）自我评价自我评价/自我观点（自我观点（1010）10二月202417练习练习我在学校上过工商管理的课程分类练习经验自我评估行为描述我在大学里最喜欢的课程是心理学有时候，当我们缺少帮助时，我就用电话工作来接送订单。
我在前一份工作中，监管夜班我必须处理一些十分荒谬的要求那个客户要求退款，而那件红衬衫已经被洗的发白，看上去褪色了。
序号12345610二月202418面试原则面试原则22最能预测未来工作行为的是具有如下特点的过去行为：
在相同的环境中行为新近的行为长期而稳定的行为信息收集信息收集10二月202419信息收集信息收集SSBBOO情景（Situation）（应聘者面临的情景是什么？
）对于一个行为描述问题的完整回答包括以下三大部分：
行为（Behavior）（应聘者个别化的所做所为）结果（Outcome）（应聘者行为的结果是什么？
）10二月202420信息收集信息收集SS当时的环境如何？
你是如何发现这一问题的？
是什么使这一问题引起了你的兴趣？
BB告诉我你实际做了哪些事？
为说明问题你做了哪些最有效的事？
你遇到了哪些障碍？
OO接下来发生了什么？
结果怎样？
你的上司对此有何看法？
10二月202421练习练习接着，你该问什么？
我自愿陪同负责那个企划的小组成员去客户那里做最后的演讲，因为那个企划经理家里有急事发生。
我们一同前往，最终使客户满意，对他们的政策问题做了答复，也没有耽搁发货日期。
深入探问：
你当时如何知道特殊情况发生的？
在准备讲演、演讲过程中你承担的角色？
你是怎么答复客户的？
是什么令客户感到满意？
10二月202422练习练习接着，你该问什么？
我的小组遇到一个十分庞大的生产计划，时间又非常紧，需要每个人的努力才能成功。
我在生产会议的时候肯定了他们的成绩，然后在星期五下午定了一顿午餐作为犒劳。
深入探问：
你在会议上具体对团队讲了什么来肯定他们？
他们对午餐会的反映如何？
生产计划完成情况如何？
10二月202423信息收集信息收集避免有倾向性、引导性的提问避免闭合式的提问避免提出胁迫性的问题避免提出连续的或有多项选择的问题沉默适当地暂停“没关系”的陈述重申问题面试技巧难举出特殊例子婉转坚持重申问题适当地暂停泛泛而谈承担责任重申问题适当地暂停面试中要避免的错误10二月202424招聘系统六步法招聘系统六步法工作分析工作分析面试准备面试准备开场白介绍开场白介绍宣传、介绍宣传、介绍结束结束信息收集信息收集10二月202425介绍、宣传和结束面试介绍、宣传和结束面试介绍：
描述工作/介绍公司、部门宣传：
对公司进行真实的描述告知最终录用的步骤和日程安排告知报酬、发展机会和公司相关福利等结束面试：
保持和睦表示你对候选人提供的信息很感兴趣对候选人愿意花时间来面试表示感谢提供候选人时间做决定重承诺，及时跟进10二月202426招聘系统六步法招聘系统六步法工作分析工作分析面试准备面试准备开场白介绍开场白介绍宣传、介绍宣传、介绍结束结束评估评估信息收集信息收集10二月202427评估评估只记录工作所需的相关具体行为只记录应征者所说的内容，而非你认为他们说的内容，要保持记录的客观性。
记录应是系统化且详细的，不要只记录你认为重要的内容。
把记录放在应聘者视线之外。
做记录的窍门/记录行为观察技巧观察过于泛化，没有落实到具体行为上给候选人贴标签评价而非描述行为行为描述情景中具体事情及在面试中所作所为。
问自己，是否他人会确信你的观察。
10二月202428评估评估尽可能及时地记录应聘者的反应。
将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。
重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。
考虑行为发生的时间性和频率性：
越靠近当前的行为，越能够准确预测将来的工作表现。
在评价候选人时应果断而有立场。
确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观印象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。
不要给候选人贴标签或随意下评论。
三次原则填写评估表的方法10二月202429评估评估信息整合选择一位代表记录小组对应聘者的整体意见每个面试官报告对事先安排的维度的评价，其他面试官可以记录应聘者具体表现和/或如此评价的理由。
小组讨论有关分歧小组在每个维度上获得一致意见。
如果不能达成一致，记录并继续进行。
达成一致意见所有面试官报告完毕，面试官开始讨论分歧之处。
10二月202430面试的种类和指导面试的种类和指导单独面试筛选面试：
缩小范围/错误淘汰一对一面试：
效率高/单一角度不足以评估多重面试陪审团型面试：
多角度评估/胁迫性、提问时间少。
另一形式陪审团型面试：
同上/信息损失大系列式面试：
信息量丰富/需要协调时间、讨论难度大。
10二月202431走出走出“以己观人以己观人”的误区的误区清节之人难识权变之美标崇正直、高尚，对机谋多变、缺少桓操的诡谲之人敬而远之，不能充分、全面地接受他们的优点。
法制之人难识情理之美赏识执法刚正、不畏权势、敢于维护法制尊严的人，不喜欢不守不讲制度和原则的人。
缺乏柔情，主张以法律约束人。
术家之人难识耿直之美能成策略之奇，不识遵法之良。
喜欢机智聪明、深谋远虑、能出奇策的人，不喜欢照章办事、循规蹈矩、不大善变的人。
器能之才不识制度之美能识方略之规，而不知制度之原。
看重有思想、办事能力强的人，但对喜欢从理论高度来研究、干预政事的人不感兴趣。
10二月202432走出走出“以己观人以己观人”的误区（续）的误区（续）智意难识骨气之美能识别权术之变，但立场不坚定，随风倒，明哲保身，权智有余，公正不足。
认为坚持骨气在许多情况不值得。
伎俩不识隐忍之美以邀功为度，而不通道德之化。
追求短期功利，好大喜功。
不欣赏道德高尚、克己奉公勤政的人。
臧否难识同己之美能识河砭之明，不畅同体之异。
善于考察人物，却不善于识别与自己同类型的人。
不喜欢潇洒风流的人才。
口辨难识含蓄之美能识迅捷之惠，而不知含蓄之美。
能识别才思敏捷、锋芒外显的雄豪俊杰，难以发现深沉含蓄的美妙。
10二月202433直线经理的招聘技巧直线经理的招聘技巧10二月202434第一部分第一部分招聘为企业带来竞争优势10二月202435招聘如何为企业带来竞争优势招聘的流程及误区内部招聘与外部招聘本部分的三个主要内容本部分的三个主要内容10二月202436自检您如何认识招聘工作在企业发展中的作用您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？
一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：
不外乎筛选简历、面试、通知来上班。
而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。
一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66。
也就是说，工作做足了才刚刚及格。
所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。
10二月202437一、招聘如何为企业带来竞争优势一、招聘如何为企业带来竞争优势人人力资源管理的鼻祖DaveUrich曾经写过一本书，叫人力资源冠军，在这本书里DaveUrich提出HR这么一个词，就是HumanResource的简称，即人力资源。
在此之前，人力资源部门叫人事部（HumanManagement）。
DaveUlrich说，什么样的公司能赢？
不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。
正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。
10二月20243811、人们为什么找工作、人们为什么找工作“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。
那么，人们换工作图的是什么？
有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。
如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
10二月20243922、招聘时要注意哪些问题、招聘时要注意哪些问题面试中一定要问的问题就是：
你为什么选择我这个公司？
这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。
你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。
还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。
另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。
10二月202440案案例例某甲到一家外国公司面试。
面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：
“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。
”10个问题问完之后，某甲就想：
终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。
结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：
“好，今天面试就到这儿，谢谢你。
你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？
”某甲出了大门就想：
你休想再让我进这个公司。
10二月202441为什么会导致这种情况？
就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致人他不愿意来你的公司。
更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。
再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。
你的名声就因此扩散得越来越远。
因此，提醒经理们注意：
要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。
部门经理、直线经理（linemanager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。
自检根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。
10二月20244233、有效的招聘如何给公司带来竞争优势、有效的招聘如何给公司带来竞争优势降低成本支出。
招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。
能吸引到合格人选。
如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。
降低流失率。
在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。
虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的伍这一点勿被忽略。
10二月202443案案例例英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。
平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。
这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。
不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。
10二月202444二、招聘的流程及误区二、招聘的流程及误区步骤名称内容步骤1识别工作空缺此项工作由部门经理来做步骤2确定如何弥补空缺招人内部招聘外部招聘不招人，内部解决加班工作重新设计防止跳槽步骤3辨认目标群体知道目标群体在什么地方步骤4通知目标群体利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知步骤5会见候选人收到简历后，对候选人进行约见10二月202445步骤1：
识别工作空缺工作职位是否空缺由部门经理确定。
步骤2：
确定如何弥补空缺招人是最简单方式，但成本高。
因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。
如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000（1+34）=6700元，这34是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。
不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。
应急职位、核心职位的招聘方法不同。
应急职位就是这个职位是临时应急的，一般3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。
这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。
10二月202446核心职位就是永久性的职位。
这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。
这里，企业经常存在着两种误区：
财务职位当成应急职位。
专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。
核心职位直接使用外部招聘。
核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。
如果直接去外面招人，会让员误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。
步骤3:
辨认目标群体比如：
招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。
什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。
步骤4：
通知目标群体用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。
步骤5：
会见候选人收到简历以后，对候选人进行约见。
10二月202447三、内部招聘和外部招聘三、内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：
渠渠道道优优点点缺缺点点内部招聘自荐推荐等体现以人为本的原则，激励员工的进取心容易形成公司内部思维形成单一定式外部招聘招聘会报纸广告肉上招聘内部员工推荐等人员品种多样，给公司带来新血液难以保证员工进入公司后能适应公司文化10二月202448本部分总结本部分总结招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。
从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。
另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。
10二月202449第二部分第二部分为经理建立必备的招聘技能10二月202450本部分的四个主要内容本部分的四个主要内容经理怎样控制招聘成本人力资源经理和其他经理的职责为经理建立必备的招聘技能招聘中常见的误区10二月202451自自检检部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？
为什么？
10二月202452一、经理怎样控制招聘成本一、经理怎样控制招聘成本通通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。
因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。
如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。
再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。
10二月202453建议使用内部员工推荐的办法，可以很大程使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。
聘方法。
花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3.但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。
所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。
10二月202454二、人力资源经理和其他经理的职责二、人力资源经理和其他经理的职责通通常，销售，市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。
财务老催着交各种各样的报表。
人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。
其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。
针对这个情况，不妨来一个预防性管理。
就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。
一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。
以下是一份招聘问题上的经理指南：
10二月202455表表2-12-1经理指南经理指南序号一线经理人力资源经理
（1）列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书
（2）向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型制订出雇员晋升的人事计划（3）描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案开展招聘活动（4）同候选人面谈，做出人员选择对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一线经理10二月202456三、为经理建立必备的招聘技能三、为经理建立必备的招聘技能在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。
下面是需要达成统一口径的内容：
（1）如何描述公司的主营业务公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。
（2）可提供事实及数据的范围就是什么该说什么不能说。
在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。
所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。
大家要达成一致，统一口径。
10二月202457（3）如何描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。
比如公司有180年的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。
（4）如何描述空缺职业描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。
（5）如何描述工作环境描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。
（6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说通常，一些经理们会说：
你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位3个月之内会有海外培训，有很好的福利。
结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。
因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。
10二月202458建建议议有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。
因为他都能接爱你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。
比如说：
“你们有班车吗？
”你就告诉他：
“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。
”问：
“你们那儿有空调吗？
”或者“有自己独立办公间吗？
”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。
10二月202459自检请参照以上要点，写出你公司做招聘准请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。
备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。
（1）我们公司的主营业务是：
_
（2）公司今年的整体经营状况是：
_公司今后五年的业务发展方向是：
_（3）公司的历史是：
_（4）公司目前的办公环境是：
_（5）我们所需要的职务包括：
_以上职务的主要职责是_（6）我们所招聘职位的职业发展前景是：
_10二月202460小知识小知识员工离职的员工离职的232232原则原则“2”是两周。
也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。
百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。
曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。
“3”是三个月试用期。
为什么员工在试用期之内就辞职？
肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。
这两个原因都是跟招聘有关。
最后一个“2”是两年。
员工到了两年，也就是所谓的老员工。
员工希望升职，要
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