饮食企业招聘与面试技巧培训.pptx
《饮食企业招聘与面试技巧培训.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《饮食企业招聘与面试技巧培训.pptx（138页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
招聘与面试技巧招聘与面试技巧周伟周伟/总经理总经理盛高咨询盛高咨询企业起于人而止于人“人”+“止”=企无人企业停止“止”+“人”=企没有规矩、不成方圆影响招聘的企业内部因素招聘工作分析人力规划组织架构规章制度业务拓展企业战略企业文化工作分析薪资福利政策绩效评价公司资料库培训人员开发如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招聘他们两者相匹配吗我们需要什么样的人组织内有谁能胜任这项工作组织的战略规划第一部分招聘为企业带来竞争优势招聘如何为企业带来竞争优势招聘的流程及误区内部招聘与外部招聘本部分的三个主要内容自检自检人力资源部的工作包括哪些方面？
你认为哪一项工作最容易？
一、招聘如何为企业带来竞争优势人人力资源管理的鼻祖DaveUrich曾经写过一本书，叫人力资源冠军，在这本书里DaveUrich提出HR这么一个词，就是HumanResource的简称，即人力资源。
在此之前，人力资源部门叫人事部（HumanManagement）。
DaveUlrich说，什么样的公司能赢？
不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。
正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。
1、人们为什么找工作“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。
那么，人们换工作图的是什么？
有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。
如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
案案例例某甲到一家外国公司面试。
面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：
“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。
”10个问题问完之后，某甲就想：
终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。
结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：
“好，今天面试就到这儿，谢谢你。
你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？
”某甲出了大门就想：
你休想再让我进这个公司。
2、招聘时要注意哪些问题自检根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。
3、有效的招聘如何给公司带来竞争优势降低成本支出。
能吸引到合格人选。
降低流失率。
帮助公司创建一支文化更加多样化的队伍案案例例英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。
平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。
这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。
不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。
二、招聘的流程及误区步骤名称内容步骤1识别工作空缺此项工作由部门经理来做步骤2确定如何弥补空缺招人内部招聘外部招聘不招人，内部解决加班工作重新设计防止跳槽步骤3辨认目标群体知道目标群体在什么地方步骤4通知目标群体利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知步骤5会见候选人收到简历后，对候选人进行约见三、内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：
渠渠道道优优点点缺缺点点内部招聘自荐推荐等体现以人为本的原则，激励员工的进取心容易形成公司内部思维形成单一定式外部招聘招聘会报纸广告肉上招聘内部员工推荐等人员品种多样，给公司带来新血液难以保证员工进入公司后能适应公司文化本部分总结本部分总结招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。
从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。
另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。
第二部分为经理建立必备的招聘技能本部分的四个主要内容经理怎样控制招聘成本人力资源经理和其他经理的职责为经理建立必备的招聘技能招聘中常见的误区自自检检部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？
为什么？
一、经理怎样控制招聘成本通通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。
因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。
如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。
再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。
建建议议使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。
花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3.但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。
所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。
二、人力资源经理和其他经理的职责通通常，销售，市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。
财务老催着交各种各样的报表。
人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。
其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。
针对这个情况，不妨来一个预防性管理。
就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。
一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。
以下是一份招聘问题上的经理指南：
表2-1经理指南序号一线经理人力资源经理
（1）列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书
（2）向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型制订出雇员晋升的人事计划（3）描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案开展招聘活动（4）同候选人面谈，做出人员选择对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一线经理三、为经理建立必备的招聘技能
（1）如何描述公司的主营业务
（2）可提供事实及数据的范围（3）如何描述公司的历史（4）如何描述空缺职业（5）如何描述工作环境（6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说建建议议有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。
因为他都能接爱你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。
比如说：
“你们有班车吗？
”你就告诉他：
“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。
”问：
“你们那儿有空调吗？
”或者“有自己独立办公间吗？
”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。
自自检检请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。
（1）我们公司的主营业务是：
_
（2）公司今年的整体经营状况是：
_公司今后五年的业务发展方向是：
_（3）公司的历史是：
_（4）公司目前的办公环境是：
_（5）我们所需要的职务包括：
_以上职务的主要职责是_（6）我们所招聘职位的职业发展前景是：
_小知识小知识员工离职的员工离职的232232原则原则“2”是两周。
也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。
百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。
曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。
“3”是三个月试用期。
为什么员工在试用期之内就辞职？
肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。
这两个原因都是跟招聘有关。
最后一个“2”是两年。
员工到了两年，也就是所谓的老员工。
员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。
四、招聘中常见的误区
（1）刻板印象
（2）相信介绍（3）非结构性的面谈（4）忽视情绪智能（5）问真空里的问题（6）寻找“超人”（7）反映性方法自自检检对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。
招聘中常见误区分析表误误区区是否存在是否存在产生原因产生原因控制方案控制方案刻板印象相信介绍非结构性面谈寻找“超人”忽视情绪智能问真空里的问题反映性方法本讲总结本讲总结本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。
所有的目的就是要把住招聘这一重要关卡，控制人力成本，招到合适的人选。
心得体会心得体会_第三部分选才的作用及选才的方式本部分的三个主要内容选才如何为企业带来竞争优势人力资源部与其他部门的职责选才的方式自自检检什么叫选才？
选才会起到什么作用？
____一、选才如何为企业带来竞争优势选选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。
选才并不等于面试。
选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证这一连串的活动构成了选才的过程。
那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？
1、提高生产率选对了人，就可以提高公司的生产率。
2、减少培训成本选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。
案案例例美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。
西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。
那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？
公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。
面试的过程是这样的：
首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。
这样，20个人的面试，一个小时就结束了。
面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。
其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。
因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。
那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？
是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。
自自检检研究所要招聘研发人员，条件是：
硕士以上，30岁以下，擅长独立思考。
招到了一个完全符合条件的人。
结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合精神很差，没有人愿意和他共事。
研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。
请你分析一下，造成这种情况的原因是什么？
__自自检检你认为组织的成败关键在哪儿？
_建建议议招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。
二、选才过程中部门的职责人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。
其他部门也担负着选才的任务。
1、人力资源部的职责主要包括：
设计申请表格组织面试实施心理测验取证，这只是某些关键职位的需要参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定为经理提供适当的培训和咨询2、其他部门的职责首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。
因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。
评估候选人。
面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。
直接做出录用决定。
如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。
人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。
三、面试选才的方式1、顺序性面试收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。
合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。
这样从低到高的面试就是顺序性的面试。
优点：
早些去除不合格的人选，节省领导的时间。
缺点：
职位低的人对职位的理解可能有误差。
顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。
2、系列化面试不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。
比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去面试。
因为候选人将来要与其他相关的部门打交道，如市场、售前技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。
优点：
可以覆盖不同的层面，不易有偏见。
缺点：
容易造成拖延。
适用于要求团队沟通特别好的职位。
3、小组面试就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。
优点：
从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。
缺点：
对候选人压力太大。
适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位建建议议小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。
表7-1面试选才方式比较类型挑选方式优点缺点适用顺序性面试由部门里职位比较低的人做第一级筛选，按照职位顺序层层面试能早点去除不合格的人选，节省老板的时间职位比较低的人对这个职位本身理解会有误差，他不一定清楚老板要招什么样的人有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时系列化面试许多部门一块儿做决定，一个系列一个系列地往下推进容易覆盖不同的层面，不易有偏见花费时间比较多，同时可能影响各部门的正常工作要求团队沟通特别好的职位适用小组面试一组经理同时面试一个人，然后小组决定录不录用他节省时间，不容易错过一些关键性的考察候选人压力太大，过于紧张，不利于充分表现出自己的优点适于招聘管理、销售、市场等人员，因为他以后工作会遇到这种场景自检自检公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用哪种招聘的方式，你将如何选择？
_本部分总结本部分总结选才能够最大程度地为公司减少人力成本，增加公司的竞争力，是一举多得的办法。
本讲再一次强调了招聘过程中人力资源部和其他部门的作用，告诉我们人力资源部在招聘过程中只起到辅助的作用。
本讲还介绍了选才的方式。
以后再遇上招聘的工作，就可以依照具体需要选择选才方式，当然工作效率就更高了。
心得体会心得体会_第四部分面试的流程及注意事项本部分的三个主要内容求职申请表的重要性行为表现与面试相结合如何识别虚假信息自自检检第一次就选对人有什么好处呢？
__一、求职申请表的重要性面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。
最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。
这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。
当然只有关键职位才会取证。
每个求职申请表都要写：
“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退”，表格里一定要写上这样的一句话。
然后底下有亲笔签字、确认日期。
建建议议填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容，一方面是为了今后工作的方便，另一方面是为了吓吓胆小的人，避免作假。
表8-1简历与申请表的比较申请表申请表简简历历优优点点直截了当结构完整限制了不必要的内容易于评估开放式，有助创新可以强调个人的内容允许申请人点缀自己费用较小，容易做到缺缺点点封闭式，限制创造性制定与分发费用昂贵允许申请人略去一些内容可以添油加醋难以评估二、行为表现和面试相结合自自检检请阅读以下两句语：
第一句话：
“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这个人简直是太不负责任了。
”第二句话：
“这个人在过去两个月的时间里，连续迟到了5次，旷工1次，他这个人是一个不太守时、不负责任的人。
”以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？
__建建议议面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。
这是一句没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的人聊起来没完没了。
面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事性，不要让他开始就谈自己，专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。
面试问题的选择有以下几个要求：
1、只选和工作有关的信息评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。
2、候选人之间信息一致、平等相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，这样更易确定谁最适合干这个工作。
3、选容易得到可信答案的问题保证信息准确，容易作出有效的录用决定。
4、有助于更好地归类存档准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。
建建议议为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。
STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。
STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：
S：
情景T：
目标R：
结果A：
行动图图8-1STAR方法方法表8-2面试问题的纠正错误的问法错误的问法正确的问法正确的问法
（1）你是怎样分派任务的？
是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？
或者是随机分配？
（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。
（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？
（2）你认为什么是生活中最大的激励？
为什么这样说？
（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？
（3）你如何评价你的前一任主管？
请你举一些具体的实例来说明。
（4）你的团队沟通能力好不好？
（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？
请举例说明。
（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？
（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？
自自检检请你再根据工作需要写出一些符合STAR方法要求的问题。
___三、如何识别虚假信息只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。
说真话和说假话的表现还是有所区别的。
表8-3真话假话的表现列表如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是谎言，他将如果应聘者说的是谎言，他将
（1）用第一人称
（2）说话很有信心（3）明显的和其他已知的事实一致
（1）很难一针见血
（2）倾向于夸大自我（3）举止或言语明显迟疑（4）语言流畅，但像背书表8-4非语言信息的含义非语言信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感打哈欠厌倦踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉胸前生气、防卫、不同意身体前倾注意、感兴趣坐在椅子边缘上焦虑紧、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是自自检检有的人在电话里交谈时给人非常好的印象，但一见面，对他的印象就会大打折扣。
你知道这是为什么吗？
__本讲总结本讲总结为保证招聘工作的顺利进行，制订招聘工作的流程是非常必要的，特别是面试的环节是万万不可少的。
在面试时，除了要通过询问反映行为表现的问题以获取有利的信息外，还需对候选人的身体语言进行关注，这方面可以真实反映他的内心活动，以便判断他所提供信息的真伪。
心得体会心得体会__面试的目标和面试的围度第五部分本部分的三个主要内容设计面试的围度根据围度制订面试计划面试前的准备工作自自检检你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重要，是硬性的还是软性的？
为什么？
__一、设计面试的围度一一个职位最好只找五项围度，不必找得太多。
也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个围度。
在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。
案例案例你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？
（1）会自我指导和自我激励
（2）良好的沟通技巧（3）有说服力，有影响力（4）能交流技术信息（5）专业的行动举止表9-1销售人员的围度内容是否具备
（1）自我指导和自我激励
（2）良好的沟通技巧（3）有说服力，影响力（4）能交流技术信息（5）专业的行动举止有了这五个职位围度以后，招聘专员要对所有应聘销售代表的人都问这五个围度，因为别的都不是经理们认为最重要的。
所以招聘的流程是部门经理确定主要围度，设立工作标准，然后对所有同职位的人都采用同样的围度。
面试组织工作就变得很容易，因为只要把这五个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息。
这就叫结构化面试。
如果不做结构化面试，通常部门经理会问什么？
海阔天空地闲聊，等面试完了发现一个人有一个优点，到底哪个优点才是作为销售代表最重要的呢？
不知道。
所以在开始面试之前必做的一件事情是设立围度。
自自检检如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个围度哪条应该去掉，应该作哪些调整？
_自自检检如果把部门秘书换成了人力资源经理，这个围度应该怎么设计？
_结果你会发现，人力资源部经理跟销售人员一样，这个围度其实就是用来考评或者筛选人力资源部经理的重要标准。
因为对人力资源经理来讲，员工是客户，经理也是客户，说服他们，把理念、系统卖给他们，跟销售一样。
所以现代化的公司，或者现代化的人力资源经理围度跟销售一模一样。
如果要招比较传统的人力资源部经理也许就换成了善于协调、善于沟能、细心、懂得专业知识、具有专业行为表现等等，跟秘书一样。
所以围度一定要请招聘经理来定，他才知道他要招什么样的人。
表9-2面试责权划分表职职位位第一次面试第一次面试第二次面试第二次面试普通职员人事部+用人主管第二次面试初级主管人事经理+用人主管人事经理+副总经理中层经理以上人事经理+用人主管人事经理+总经理二、根据围度制订面试计划举举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。
第一个问题可以问：
“你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？
”第二个问题：
“人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？
”第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作经验，就可以问：
“你当年在学校参加过学生会吗，任什么职务，你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？
有没有遇到什么明显的问题，当时你是怎么处理的？
”一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根据他们的具体情况现场应变。
随便问三道题，得出来的都是关于他能不能与别人和谐相处这一问题的答案。
在面试之前要把围度写在面试计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很主动。
问完了一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主动权掌握在自己手里。
确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人的问答都记录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是最适合这个职位的人。
这就是一个完整的结构化的面试。
表9-3面试围度测试记录表面试日期：
年月日候选人排序姓名应聘职位面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：
需考察的围度有针对性问题应聘者的回答记录A、B、C、A、B、C、A、B、C、A、B、C、A、B、C、第一次面试综合评价三、面试前的准备工作有有一个必做的流程叫面试准备。
制定好围度、设计好问题以后，就可以进行面试了。
但在面试前，必须给自己做准备的时间。
一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分：
1、在办公桌上摆上这个人的简历而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大堆人的简历，候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了，这个候选人就没有被公平地对待。
2、记住名字和简历中的问题希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计划表里头。
3、在桌上摆一个介绍公司的小册子因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候，可以打开小册子跟他说话。
如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子带回去细看。
4、要注意名片的摆放位置在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能拿到的名片。
5、熟悉围度，熟悉要问的问题最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。
6、确保面试的私密性，减少
升级会员 