有效的招聘管理系统与结构化面试技巧.pptx
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有效的招聘管理系统与结构化面试技巧课程概要课程概要招聘概述招聘概述人力资源分析与规划人力资源分析与规划工作分析与岗位说明工作分析与岗位说明什么是有效的招聘什么是有效的招聘有效选聘的流程与方法有效选聘的流程与方法面试技巧的运用面试技巧的运用结构化面试与面试问题的设计结构化面试与面试问题的设计有效的招聘系统有效的招聘系统第一部分第一部分倘若缺乏有效的招聘制度，或者选才失误，公司将会有哪些损失？
FFFFF招聘失误的代价招聘失误的代价练习：
“招聘失招聘失误的代价的代价”1以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的员工为例，算一算招聘成本。
2在你的公司内，每年因为试用期不合格需要解聘的人员有多少？
在试用期间辞职的有多少？
占新聘员工的比例是多少？
招聘失误的代价招聘失误的代价招聘的目的、定义和意义招聘的目的、定义和意义目的目的：
招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的：
招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。
工作的雇员。
定义定义：
招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合：
招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。
或招聘是企业与内部或外部人力资源的一适的人选。
或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）意义意义：
招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。
础。
招聘工作的基础招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：
一是招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：
一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。
企业的人力资源规划；二是岗位分析。
人力资源规划：
人力资源规划：
是对企业人力资源需求和是对企业人力资源需求和供应供应的分析和预的分析和预测的过程。
测的过程。
岗位分析：
岗位分析：
主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。
样特点的人才能胜任这一岗位。
人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。
补这些空缺。
招聘的过程和步骤招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤两个主体，分为六个步骤。
招聘主体：
招聘主体：
一是招聘者，一是应聘者。
一是招聘者，一是应聘者。
六个步骤是：
六个步骤是：
制定招聘计划制定招聘计划确定招聘策略确定招聘策略建立招建立招聘蓄水池聘蓄水池对应聘者进行筛选对应聘者进行筛选决定录用合格的应聘者决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。
对招聘录用工作进行评估。
组织的人力组织的人力资源供给资源供给组织的人力组织的人力资源需求资源需求差距差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘招聘选择选择（筛选）（筛选）选择（筛选）选择（筛选）招聘招聘资料来源：
Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:
HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.1985岗位产生岗位产生空缺空缺人力资源部门组织人力资源部门组织实施招聘工作实施招聘工作公司内部人力公司内部人力调配调配发布招聘广告或请发布招聘广告或请人才公司代理人才公司代理人力资源部门会同用人力资源部门会同用人部门组织面试人部门组织面试背景调查背景调查体检体检录用录用录用人员上录用人员上岗前培训岗前培训试用期考察试用期考察试用期满进行正式的试用期满进行正式的工作表现评价工作表现评价正式聘用并正式聘用并签约上岗签约上岗招聘工作程序招聘工作程序招聘的理念招聘的理念招聘理念：
招聘理念：
是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。
则。
招聘的影响因素招聘的影响因素外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控控企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象的性质、企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好应聘者个人的资格与偏好可以利用外部环境扫描法（可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划（）和趋势分析计划（TAP）来分析）来分析HRM的外部环境的外部环境招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘开始招聘者：
招聘者：
岗位特点岗位特点企业特点企业特点外部因素外部因素应聘者应聘者个人特点个人特点外部市场的选择可能外部市场的选择可能招聘者招聘者-应应聘者互动聘者互动应聘者对招应聘者对招聘者的影响聘者的影响招聘者对应聘招聘者对应聘者的影响者的影响招聘结果招聘结果吻合：
提供岗位吻合：
提供岗位不吻合：
不提供岗位不吻合：
不提供岗位吻合：
接受岗位吻合：
接受岗位不吻合：
不接受岗位不吻合：
不接受岗位企业文化、形象和招聘互相影响良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；企业更多更好的人才；而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：
问题：
1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。
、将公关工作和企业招聘活动结合起来。
2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。
、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。
3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。
、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。
4、注意对招聘工作的时间、地点安排。
不要使整个招聘、注意对招聘工作的时间、地点安排。
不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。
过程看起来杂乱无章。
招聘需求分析招聘需求分析招聘环境分析招聘环境分析组织人力资源现状分析组织人力资源现状分析招聘需求确定招聘需求确定招聘环境分析招聘环境分析外部环境分析外部环境分析经济环境：
经济周期经济环境：
经济周期经济结构经济结构区域经济发展区域经济发展产品产品/服务市场：
服务市场：
市场需求市场需求市场预期市场预期市场竞争结构市场竞争结构劳动力市场供求关系：
劳动力市场供求关系：
总量分析总量分析结构分析结构分析技术进步：
减少数量需求技术进步：
减少数量需求提高质量需求提高质量需求政策法规：
遵循规则政策法规：
遵循规则防止纠纷防止纠纷避免损失避免损失竞争对手的招聘情况：
需求数量和规格竞争对手的招聘情况：
需求数量和规格手段手段待遇待遇招聘环境分析招聘环境分析招聘内部环境分析招聘内部环境分析企业战略企业战略防御型战略防御型战略维持市场份额和产品结构维持市场份额和产品结构探索型战略探索型战略开拓市场空间开拓市场空间技术产品创新技术产品创新分析型战略分析型战略保持稳定保持稳定调整结构调整结构企业文化企业文化组织结构组织结构管理风格管理风格招聘制度的制订招聘制度的制订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具的有关规定和管理工具招聘制度的内容：
招聘制度的内容：
制定招聘制度的依据和目的制定招聘制度的依据和目的招聘计划招聘计划招聘实施办法招聘实施办法招聘工具文件招聘工具文件招聘制度制订的主要根据招聘制度制订的主要根据外部环境变化外部环境变化组织条件变化组织条件变化人力资源状况人力资源状况招聘规划的原则和程序招聘规划的原则和程序原则原则充分考虑内外环境的变化充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益兼顾组织和员工的长远利益程序程序获取人员需求信息获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和渠道选择招聘信息的发布时间和渠道初步选择测试挑选方案初步选择测试挑选方案明确招聘预算明确招聘预算编写招聘工编写招聘工作时间表作时间表草拟招聘广告样稿草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析）人与事总量配置分析总量平衡总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡求平衡过剩调整政策：
提前退休过剩调整政策：
提前退休裁员辞退裁员辞退不再续签不再续签缩短工时缩短工时劳务输出劳务输出短缺调整政策：
内部调剂短缺调整政策：
内部调剂临时加班临时加班对外招聘对外招聘工作外包工作外包借调租赁借调租赁组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析）人与事结构配置分析用人所长用人所长根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员将合适的人员安排在合适的岗位上将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析）人与事质量配置分析难易适当难易适当工作难度与人员素质相适应工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析）人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理，劳动时间适度劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析）人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩高能高绩留住与重用留住与重用低能高绩低能高绩培训提高培训提高高能低绩高能低绩激励约束激励约束低能低绩低能低绩培训培训整改整改人事调整人事调整人力资源规划：
招聘的基础人力资源规划：
招聘的基础目的：
目的：
企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。
应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。
这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。
员工发挥更大的作用。
定义：
定义：
是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。
的过程。
人力资源规划的影响因素人力资源规划的影响因素企业战略企业战略企业人力资源战略企业人力资源战略一般经济环境一般经济环境政府管理政府管理劳动力市场和人才市场劳动力市场和人才市场企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：
企业进行这样的商业活动，企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什组织设计方面应该作出什么变化？
么变化？
组织战略决策组织战略决策人力资源战略决策人力资源战略决策人力资源规划人力资源规划企业选择进行什企业选择进行什么商业活动么商业活动？
企业通过什么样企业通过什么样的努力和活动来的努力和活动来实现这些变化？
实现这些变化？
这些变化在什么这些变化在什么时候以及在什么时候以及在什么程度上进行？
程度上进行？
企业的人力资源目标是什企业的人力资源目标是什么：
人力资源管理如何为么：
人力资源管理如何为商业目标服务？
商业目标服务？
企业现在的人力资企业现在的人力资源状况如何？
源状况如何？
必须计划什么样的努力必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期人力资源状况达到预期的贡献？
的贡献？
企业应该进行的具体活企业应该进行的具体活动是什么？
对结果如何动是什么？
对结果如何评价？
评价？
企业发展的战略目企业发展的战略目标下，人力资源的标下，人力资源的需求如何？
需求如何？
企业面临的人力资企业面临的人力资源的供给如何？
源的供给如何？
如何协调需求与供如何协调需求与供给之间的差异？
给之间的差异？
企业应该进行的具企业应该进行的具体活动是什么？
体活动是什么？
对结果进行评价？
对结果进行评价？
人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。
其三个步骤分别时间获得适当的雇员的数量和类型。
其三个步骤分别为：
为：
预测人力资源需求预测人力资源需求分析现有人力资源供给分析现有人力资源供给设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案人力资源规划过程人力资源规划过程需求分析需求分析供给分析供给分析企业的条件企业的条件市场计划市场计划财政计划财政计划经营计划经营计划技术计划技术计划预测需求预测需求数量数量经历经历能力能力年龄年龄/性别性别内部供给内部供给外部供给外部供给清单分析清单分析雇员流失分析雇员流失分析晋升晋升降职降职调换岗位调换岗位开除开除退休退休终止合同终止合同预测内部可能的供给预测内部可能的供给预测外部供给预测外部供给数量数量经历经历能力能力年龄年龄/性别性别数量数量经历经历能力能力年龄年龄/性别性别比较比较供需平衡供需平衡企业人力资源的需求预测及方法企业人力资源的需求预测及方法通过预测，将企业对人力资源的需求转通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。
变成具体的数量和质量上的要求。
人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法预测人力资源需求的技术大致有三种：
预测人力资源需求的技术大致有三种：
1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自下而下）（自下而下）2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）然后加总（自下而上）3）前两种方法的综合。
）前两种方法的综合。
在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。
在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。
例如：
例如：
数量预测技术：
数量预测技术：
1、时间序列分析法。
通过对过、时间序列分析法。
通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；测；2、经济指标法。
通过预测未来的生产率或销售、经济指标法。
通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势、趋势分析法；分析法；4、比率分析法；、比率分析法；5、散点坐标分析法；、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等雇员和计算机预测法等质量预测技术：
其运用得更广，主要有管理者判质量预测技术：
其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。
断法和雇员预测法。
人力资源需求预测的具体方法人力资源需求预测的具体方法在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注的焦点是预测的中，人们关注的焦点是预测的准确性。
但令人遗憾。
但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。
的是，这些研究结果都不尽如人意。
人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等相适应。
否则就会成为空中楼阁。
发展战略等相适应。
否则就会成为空中楼阁。
人力资源预测的假设前提是稳定性。
现在市场人力资源预测的假设前提是稳定性。
现在市场的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。
因此急切要求，企业应具有人力需求准确性降低。
因此急切要求，企业应具有采取适应性预测方法的迅速反应能力。
采取适应性预测方法的迅速反应能力。
客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。
越来越重要。
人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的评价企业人力资源的供给预测及方法企业人力资源的供给预测及方法企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：
企业企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：
企业当前有多少人？
这些人有什么资格和兴趣？
在未来，有当前有多少人？
这些人有什么资格和兴趣？
在未来，有多少人仍可留在企业服务？
多少人仍可留在企业服务？
企业人力资源供给有两个来源：
内部资源（企业内企业人力资源供给有两个来源：
内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。
部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。
供给预测：
供给预测：
首先，对企业当前内部人力资源进行技能清单分析首先，对企业当前内部人力资源进行技能清单分析;其次，在当前基础上对未来内部人力资源的供给进其次，在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测（计算雇员流失率）；行预测（计算雇员流失率）；第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企业人力资源供给的总体预测。
业人力资源供给的总体预测。
人力资源供给预测的方法
（一）人力资源供给预测的方法
（一）技能清单法技能清单法是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。
托马斯智力和培训进行登记的一种方法。
托马斯.帕顿建议在技能清帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息（单中列出七个方面的信息（Patten,1971）：
）：
*个人资料：
主要包括性别、年龄和其他个人资料个人资料：
主要包括性别、年龄和其他个人资料*技能技能：
经历、教育和培训的情况：
经历、教育和培训的情况*特殊资格：
获奖情况及取得的成就特殊资格：
获奖情况及取得的成就*工资和工作历史：
现在和过去的工资及从事过的工作工资和工作历史：
现在和过去的工资及从事过的工作*个人在企业内的情况：
在企业内的地位等个人在企业内的情况：
在企业内的地位等*个人能力：
相关测试的成绩及健康资料个人能力：
相关测试的成绩及健康资料*其他特殊的个人爱好其他特殊的个人爱好人力资源供给预测的方法
（二）人力资源供给预测的方法
（二）计算机化的信息系统计算机化的信息系统实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。
根据阿尔旨雷德实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。
根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源资源技能清单至少要包含技能清单至少要包含9个方面的信息个方面的信息（1981）：
）：
*工作经历编码：
一张描述工作经历、头衔的明细表工作经历编码：
一张描述工作经历、头衔的明细表*产品知识：
员工对企业产品或服务的熟悉程度产品知识：
员工对企业产品或服务的熟悉程度*产业经历：
即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过产业经历：
即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过*正式教育：
员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位正式教育：
员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位*培训课程：
员工在企业内外接受的培训培训课程：
员工在企业内外接受的培训*外语技能外语技能*岗位转换的限制：
员工愿意接受的岗位范围岗位转换的限制：
员工愿意接受的岗位范围*职业生涯兴趣职业生涯兴趣*绩效考评记录绩效考评记录技能清单包括的项目技能清单包括的项目企业人力资源的供求均衡预测企业人力资源的供求均衡预测在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，并根据预测采取相应的措施和方法。
并根据预测采取相应的措施和方法。
下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即：
即：
需求与供给吻合；需求与供给吻合；雇员人数短缺乏；雇员人数短缺乏；雇员人数过剩。
雇员人数过剩。
需求分析需求分析供给分析供给分析企业的条件企业的条件预测需求预测需求过剩过剩决策决策劳动法劳动法退休退休裁员裁员岗位分享岗位分享内部内部外部外部预测供给预测供给预测供给预测供给协调协调不足不足决策决策劳动法劳动法雇佣雇佣加班加班晋升晋升调换调换比较比较行动计划行动计划招聘需求确定招聘需求确定组织创设，吸收人力组织创设，吸收人力组织业务发展与扩张，增加需求组织业务发展与扩张，增加需求组织人力资源自然减员，递补空缺组织人力资源自然减员，递补空缺（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）现有人力资源配置不合理，结构调整现有人力资源配置不合理，结构调整岗位分析：
招聘的前提岗位分析：
招聘的前提岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆标杆”岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。
什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。
“岗位岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。
是人力资源管理中的一个关键性概念。
对岗位的定义包括三个方面的内容：
对岗位的定义包括三个方面的内容：
岗位的内容：
责任、任务、行为、功能和义务；岗位的内容：
责任、任务、行为、功能和义务；岗位的资格：
技能、能力、经历和教育；岗位的资格：
技能、能力、经历和教育；岗位的报酬和奖励：
工资、晋升和内在满足。
岗位的报酬和奖励：
工资、晋升和内在满足。
岗位与岗位与“工作工作”“岗位岗位”和和“职业职业”的区别。
的区别。
岗位分析的意义和作用岗位分析的意义和作用岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。
其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。
岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有的放矢。
准，使得招聘工作能够做到有的放矢。
岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的。
位相应的报酬都是很重要的。
岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连。
关连。
岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析岗位分析岗位描述与岗位说明书岗位描述与岗位说明书岗位用途岗位用途人力资源管理用途人力资源管理用途岗位设计用途岗位设计用途组织设计组织设计组织变动组织变动计划计划就业计划就业计划招聘招聘筛选筛选录用录用雇佣关系雇佣关系劳动关系劳动关系薪资薪资绩效评估绩效评估岗位设计方法岗位设计方法和设备改进和设备改进岗位分析的基本流程岗位分析的基本流程1.准备阶段：
准备阶段：
确定目标与重点确定目标与重点制定总体实施方案制定总体实施方案收集和分析有关资料收集和分析有关资料外部资料：
外部资料：
国家职业分类标准国家职业分类标准相关同类组织资料相关同类组织资料内部资料：
内部资料：
组织机构图组织机构图部门职能权责分配表部门职能权责分配表工作流程图工作流程图工作说明岗位描述工作说明岗位描述岗位分析的基本流程岗位分析的基本流程2.实施阶段：
实施阶段：
人员沟通协调人员沟通协调制定实施操作计划制定实施操作计划实际收集和分析工作信息实际收集和分析工作信息3.结果形成阶段：
结果形成阶段：
审核确认工作信息审核确认工作信息编制职务说明书编制职务说明书4.应用反馈阶段：
应用反馈阶段：
职务说明书的使用培训职务说明书的使用培训使用职务说明书的反馈与调整使用职务说明书的反馈与调整岗位分析的步骤和方法岗位分析的步骤和方法岗位分析要求收集的信息岗位分析要求收集的信息岗位分析的步骤岗位分析的步骤岗位分析的方法岗位分析的方法岗位分析要求收集的信息岗位分析要求收集的信息岗位
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