准时生产系统（PPT 73页）.pptx
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准时生产系统1引言引言准时生产系统（准时生产系统（JITJIT）是由日本丰田公司创立的一是由日本丰田公司创立的一种生产计划与控制系统。
种生产计划与控制系统。
故又称为故又称为“丰田方式丰田方式”JIT一般可以通俗地分为“大JIT”和“小JIT”。
”大JIT”（通常称为精益生产）是一种生产管理哲理，它的基本目标是寻找消除企业生产活动各方面浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。
JITJITJITJIT的管理思想的管理思想的管理思想的管理思想JIT（JustInTime:
准时化）生产方式,是日本丰田汽车公司始创于50年代，经过二十几年的发展,逐步完善,到70年代初世界石油危机之后,充分显示出它的优越性、先进性,受到世界各国的重视。
也被称为丰田生产方式。
80年代美国麻省理工学院曾组织一批专家对这种生产方式进行了考察、研究并系统化，理论化，将其称为LeanProduction（译为精益生产,轻型生产,瘦型生产）。
认为是继福特发明以流水线为核心的大量生产方式之后,对人类社会影响最大的一种生产方式。
是新时代工业化的象征,它改变了世界。
欧美一些国家也积极开展这种生产方式的研究与应用。
JITJIT的概念的概念准时化生产方式顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为包括经营理念、生产计划与组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
管理系统JIT的技术体系管理思想JIT的出发点消除不断的消除浪费,进行永无休止的改进.成本领先与竞争优势两种经营思想：
价格=成本+利润利润=价格-成本消除浪费，什么是浪费？
丰田公司：
凡是超出生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。
美国专家：
凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。
理想的生产方式无库存就是不提供暂时不需要的物料，所提供的都是当时需要的东西；一个流是指需要一件，生产一件，零件一个一个的流动；库存如恶魔！
JIT是一种理想生产方式：
设定了一个最高标准，一种极限，“零库存”。
提供了一个不断改进的途径，即：
降低库存暴露问题解决问题降低库存这是一个无限循环的过程。
推进式系统计划部门WC1WC2WC3WCN-1WCN信息流物料流WC：
工作中心输入原材料输出产品牵引式系统WC1WC2WC3WCN-1WCN信息流物料流WC：
工作中心输入输出原材料产品JITJITJITJIT的核心思想的核心思想的核心思想的核心思想JIT生产方式的创始人大野耐一认为：
其中，无效作业（或称浪费）主要是由于企业中的各种过剩引起的。
因此，消除各种过剩，根除形成浪费的原因是JIT的核心思想。
即：
JIT通过管理技术，成功地制止了过量生产，彻底消除在制品与库存的过量，以及由之衍生出来的种种间接浪费。
同时，使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过解决这些问题的改进活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费。
这是准时化生产方式的真谛。
生产能力生产能力=有效产出有效产出+无效作业无效作业仅在必要的时刻生产必要数量的必要产品仅在必要的时刻生产必要数量的必要产品JITJIT的方法的方法:
准时化含义含义:
指生产与需求同步。
即：
这里准时化并不仅仅指最终产品,而是包括从最终产品直至各种零配件、原材料，即所有环节都要做到没有需求绝不生产。
这样,就可以使产成品、在制品、半成品、原材料的库存降到最少，甚至为零。
方方法法:
核心技术是靠由计划与看板系统结合所形成的一套计划控制系统，即以信息系统控制物流系统实现准时化的。
仅在有需求时才生产仅在有需求时才生产,且仅生产与需求量相同的产品。
且仅生产与需求量相同的产品。
平准化含义:
是指生产系统在品种、数量方面出产的均衡性。
即单位时间内各种产品的产出率均衡。
意义：
投入的要素均衡，资源利用率高；系统中各环节之间的存储少；组织、计划合理，产品质量稳定。
均衡的内容：
总量均衡:
指最终产品的总产量在各个时期之间相均衡。
如每月、每日的产量大体相等；分量均衡:
指各品种的产量在各个时期之间均衡。
如每月、每日分品种计算的产量应大致相等；物料需求均衡:
指生产过程中,对各种零部件、外购件、原材料的需求大致均等。
方法：
实现平准化的手段涉及较广，既包括计划组织方面的，也包括工艺技术方面。
JIT有以下主要措施：
混流生产技术：
为调整需求与生产之间在数量及时间上的差异,组织混流生产。
即采取多品种，小批量的流水生产体系。
其混流生产的特点是,达到系统的产出总量与分量平衡,以及各环节的投入均衡,具体由装配生产的混流计划实施.柔性生产技术:
既在不发生成本或很少发生成本及消耗时间的前提下,改变系统的加工对象。
其内容可以包括系统硬件的柔性和软件柔性两个方面:
A.硬件的柔性:
主要指设备可以适应多品种加工的能力.如:
流水线或生产线可以加工多种产品.JIT系统中支持硬件柔性的技术主要有混合生产的装配线,小批量加工单元.其中小批量加工单元主要靠快速换模技术支持.B.软件的柔性:
主要指生产与劳动组织的适应性。
即可以适应多品种及产量变化的能力.其关键技术有设备的布局、多能工的培养、标准作业等。
能动性自动化含义：
是一种具有人的智慧与能动性的自动化，它不同于单纯的机械、电子自动化。
在JIT系统中对加工对象数量控制得非常严格的,一旦有废品发生会中断生产过程,同时企业也决不允许不合格品出厂。
所以采取100检查措施，并非统计分析的质量控制。
方法:
采取设备自动检测与操作者自行查测相结合的方式,保证产品100合格，而且对中间环节也有相同的要求.其中主要规则有:
i.设计可以防错和检错的自动设备,在发生错误及不合格操作时,能自动停机；ii.设计操作者自检工作规程,在发生错误及不合格操作时,每个人都可以停机。
JIT的效果:
JIT最终可以达到以下几方面的效果:
库存量降低:
有时也称零库存.但准确地讲,应为最低库存,因仍有少量的库存,一般为几小时的用料；废品减少:
保证最终产品100的合格,中间各环节发现废品随时调整；生产周期缩短:
由于采取批量小,调整时间缩短等一系列措施,最终实现生产周期最短.批量一般为几小时的产量,调整时间在3分钟以内,生产周期在2-3天；物流合理:
包括从物料到商品的供应全过程最合理及物流的流向、流量均为最合理。
即流向顺，不交叉，不重复，流量少,在工程内部力争达到单件流程。
2JIT的目标JIT的总体目标是一个平衡的生产系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。
最短的时间最佳方式利用资源分目标：
（1）消除中断由于质量低劣、设备故障、进度安排改变、送货延迟等造成；
（2）使系统具有柔性对品种、产量变化的适应性；（3）减少换产时间与生产提前期；（4）存货最小化；（5）消除浪费。
浪费：
q过量生产的浪费q等待时间的浪费q运输的浪费q库存的浪费q过程（工序）的浪费：
不必要的生产步骤与废料q运作的浪费：
低效工作方法，包括生产布局和物料移动模式等；q产品缺陷的浪费3JIT的基本内容四个方面：
产品设计过程设计人员/组织要素制造计划与控制3.1产品设计方面
（1）标准化部件；
（2）模块化设计；（3）设计过程的质量保证。
三分质量方法：
将质量设计到产品生产过程中去（标准化工作方法与工具）；产品设计质量成本较低（采用价值分析）；根据用户需求和公司的制造能力选择适宜的质量水平。
3.2过程设计方面
（1）小批量理想的批量是1。
（2）减少换产时间换产工具、设备及换产过程必须简易、标准。
（3）制造单元成组生产单元。
（4）质量改进不断发现和消除问题，自动检测技术及时停机矫正缺陷（5）生产柔性生产系统能够使多种产品混合的平滑流动进行生产的能力。
追求物流的平衡，及时消除各环节出现的瓶颈。
（6）存货量3.3人员组织要素
（1）员工如资产；
（2）交叉培训员工，培养多面手；（3）不断改进问题解决是JIT的基石。
发现问题，尽快解决。
发挥每个员工的作用。
（4）成本会计采用合理的分配间接费用的方法。
如：
ABC法。
（5）领导能力领导方法及其与员工的关系。
3.4制造计划与控制
（1）水平装载（均衡生产）生产的全面均衡：
品种均衡每天按比例生产各种产品；产量均衡每天的产量基本保持不变；负荷（工时）均衡每天的总工时不变。
采用混合式循环生产：
车型月产量日产量生产比A20001002B30001503C1000501丰田公司在日本的一条装配线进行混流加工的例子每个循环的品种和产量：
2A3B1C实际的生产顺序：
BABABCBABABCBABABC
（2）拉式系统后工序向前工序取料。
（3）可视系统看板管理三、三、JITJIT的看板系统的看板系统精益生产要求生产系统的各个环节全面实现生产的同步化、准时化和均衡化。
为了有效地实现这些要求，精益生产在生产控制中采用了一种被称为“看板”的控制工具。
看板的概念看板是一种类似通知单的卡片，是传递信息或指令的牌子、小票、信息卡和器具等。
其基本形式是一种长方形卡片，用塑料、金属或硬纸制成，有的为了耐用起见装入塑料袋内。
看板上的内容，可以根据企业管理的需要来决定，一般包括：
产品名称、品种、数量、生产线名称、前后工序名称、生产方法、运送时间、运送方式和存放地点等。
看板的种类看板的种类看板的种类看板的种类看板根据功能和应用对象的不同，可以分为不同类型，如图4所示。
各类看板的功能和内容分述如下：
生产看板生产看板生产看板生产看板生产看板指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板。
它又有两种类型：
一是加工看板，其内容如图所示，它指出了需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等；二是信号看板，它是在固定的生产线上作为生产指令的看板，一般的表现形式是信号灯或不同颜色的小球等。
取货看板取货看板取货看板取货看板取货看板指后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或外协厂）领取零部件的看板。
取货看板又可分为两种类型：
一是工序间取货看板，如图所示，它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、紧前加工工序号、紧后加工工序号等，是厂内工序间的取货凭证；二是外协取货看板，如图所示，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它是向固定的协作厂取货的凭证。
步骤步骤步骤步骤:
后工序的运输工在取货看板积累到一定量时（定期和定量两种方式）将必要量的看板和空容器一起,拿到前工序取货；搬运者将前工序产品存放处的物品取出,（与看板指示数量相同）同时,将在物品箱中的生产指示看板取下,放入指定的存放处；搬运者将带来的取货看板代替生产看板,放到物品一起（插入物品存放的容器上）,运到后工序；后工序开始作业时,即开始使用取来的物品时,必须将附在上边的看板取下,放入指定位置；前工序到一定时期,将生产看板汇总,按顺序放入指示生产开始的箱中；前工序按放在生产指示箱中看板的顺序开始生产；在加工过程中物品与看板对应移动；加工完成后,将生产指示看板和物品一同放在工序后部的物品存放处,以备后工序领用；看板数量的计算取货看板：
Nm=DTw（1+Aw）/b生产看板：
NP=DTP（1+AP）/b其中：
D：
零件的日需求量；b：
标准容器的数量；Tw/TP：
取货/生产看板的循环时间（日）；Aw/AP：
保险系数。
看板的运行工序间看板运行的方法看板在工序间的传递过程，是以总装配线为起点，在上、下两道工序之间往返运动的。
以汽车装配为例。
在汽车装配过程中，每一道工序上的设备附近都设置两个存料箱（容器或运送小车），一个用于储存上一道工序己制成的作为本工序的备加工零部件，一个用于储存本工序已加工完毕，供下一道工序随时提取的零部件。
由于是后一道工序的制成品是一辆完整的汽车，因此，它只有一个用于储存上一道工序已制成的作为本工序备加工的零部件的存料箱。
看板随零部件在生产线工序间的传递过程如图所示。
外协看板运行方法外协看板是协作厂与主机厂之间进行传递的，是工序间看板运行的深化，涉及到协作厂之间的合同关系，情况比较复杂。
一般是每月商定订货品种、送货周期、送货时间等，并计算外协看板张数，其运行方法如图所示。
看板的功能看板的功能看板的功能看板的功能传递作业指令：
这是看板的最基本功能。
如：
生产数量、时间、方法、顺序及搬运时间、搬运对象等；控制生产过程：
由于看板在任何时候都必须与实物一起移动，因而它能够控制制造过程和在制品的数量。
调整生产计划：
在运用看板的情况下，如果某一产品需求有变化，可以自动调整；改善现场管理：
可以规范作业程序、进度，充分暴露问题，从而能迅速采取改善措施解决问题。
看板的使用规则看板的使用规则看板的使用规则看板的使用规则后工序向前工序取货实施看板管理，必须由后工序在必要的时候到前工序领取必要数量的零部件，以防止产需脱节而生产不必要的产品。
为确保这条规则的实行，后工序还必须遵守下面三条具体规定：
第一，禁止不带看板领取零部件；第二，禁止领取超过看板规定数量的零部件；第三，实物必须附有看板。
不良品不交给下道工序这就是说，上工序必须为下工序生产百分之百的合格品。
如果发现生产了不良品，必须立即停止生产，查明原因，采取措施，防止再次发生，以保证产品质量，防止生产中的不必要浪费。
前工序只生产后工序所领取数量的产品各工序只能按照后工序的要求进行生产，而不生产超过看板所规定数量的产品，以控制过量生产和合理库存、彻底排除无效劳动。
看板的运用条件生产过程均衡化均衡生产是看板管理的基础。
实施看板管理，只对总装配线下达生产数量指令，因而其担负生产均衡化的责任，为了准确地协调生产，及时满足市场多变的需求，最好利用电子计算机分析各种因素，制订确切的均衡化生产计划。
作业标准化为了保证对后工序供应百分之百的合格品，必须实行作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提高劳动生产率。
计划与控制结合由于各工序的生产能力和产品合格率高低不同，必须在允许范围内进行微调，即适当地进行增减的调整，并且尽量不给前工序造成很大的波动而影响均衡生产。
四、四、四、四、JITJITJITJIT的生产组织的生产组织的生产组织的生产组织均衡化生产均衡化生产均衡化生产均衡化生产均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础JIT的均衡化生产要求的是生产数量（总量）的均衡和产品种类（分量）的均衡。
即不仅总装配线出产进度要均衡，而且向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。
这样，各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。
事事实实上上，在在最最终终装装配配线线没没有有实实现均衡化生产的情况下，看板管理也就没有存在的价值了。
现均衡化生产的情况下，看板管理也就没有存在的价值了。
均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。
通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。
相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。
均衡生产的实现分两阶段实现：
月均衡、日均衡。
适应能力适应能力准时生产准时生产总量均衡（日）总量均衡（日）分量均衡（日）分量均衡（日）月度能力计划月度能力计划日生产指令日生产指令月度分日产量计划月度分日产量计划生产指令（看板）生产指令（看板）基本生产计划基本生产计划投产顺序计划投产顺序计划订货变更订货变更月需求量预测月需求量预测设备通用性、系统柔性、迅速性设备通用性、系统柔性、迅速性日均衡月均衡设备的快速装换调整设备的快速装换调整设备的快速装换调整设备的快速装换调整实现“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换问题。
丰田公司发明并采用的设备快速装换方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。
这种方法的要领就是把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。
外部装换调整作业：
是指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业；内部装换调整作业：
是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的装换调整作业。
操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。
设备的设备的设备的设备的UUUU型配置型配置型配置型配置设备U型配置的模型如图所示。
U型配置的优点在于生产线的人口和出口在同一个直线上，便于看板运行；有利于灵活增减作业现场的作业人员主要就靠设备U型配置实现。
五、五、五、五、JITJITJITJIT的人力资源与作业管理的人力资源与作业管理的人力资源与作业管理的人力资源与作业管理弹性配置作业人数弹性配置作业人数含义：
弹性配置作业人数即用工量可以根据系统的产出量的变化调整。
意义：
按照每月生产量的变动弹性增减各生产线以及作业工序的作业人员，以保持合理的作业人数，实现成本降低。
措施：
职务定期轮换：
职务定期轮换：
定期调动：
定期调动：
班内定期轮换：
班内定期轮换：
岗位定期轮换。
岗位定期轮换。
多技能作业员：
多工种作业员。
多技能作业员：
多工种作业员。
标标准准化化作作业业：
包包括括：
标标准准周周期期时时间间、标标准准作作业业顺顺序序、标标准准在在制品存量，它们均用制品存量，它们均用“标准作业组合表标准作业组合表”来表示。
来表示。
尊重人性，调动人的积极性尊重人性，调动人的积极性丰田公司把企业教育作为公司人事管理工作的重要内容。
通过有计划地实施企业教育，培养成具有独立工作能力、充满干劲和独特风格的丰田式人才。
对此做过如下表述：
事业在于人。
任何工作、任何事业要想发展，给它打下坚实的基础，最为重要的就是造就人才；员工不单纯是提供劳动的人，员工是我们资本的一部分；事业成败的关键悉在人谋。
不论是优良产品的制造，还是销售收人的提高，其长远有效的方法莫过于造就卓越的人才；全体从业人员乃公司最宝贵的无形资产，公司应妥善加以照顾，等等。
六、六、六、六、JITJITJITJIT的质量管理的质量管理的质量管理的质量管理全面质量管理全面质量管理确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理，是准时化生产方式的又一个重要的技术支撑。
全面质量管理是准时化生产方式的必然全面质量管理是准时化生产方式的必然准时化生产方式有效地制止了过量生产，从而把生产系统中的零部件在制品储备量降到了几乎为零的程度。
同时，由于实行“小批量生产、小批量运输”，特别是“单件生产、单件传递”，这就会迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零部件制品。
否则，就会破坏正常的准时化生产。
从理论上讲，准时化生产系统中没有在制品保险储备。
显然，在这种环境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生强制性约束机制。
自动化自动化JITJIT的质量管理技术的质量管理技术“自动化”是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
（Autonomation）为了完善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品，实行“自我全数检验”。
发现异常采取各种措施自动停机：
（1）异常情况的自动化检测
（2）异常情况下的自动化停机（3）异常情况下的自动化报警能动性自动化质量控制体系能动性自动化异常时生产先自动停机监测系统人的判断设备装置可视管理七、七、JITJIT的物流管理的物流管理良好的外部协作关系丰田汽车约80的零部件是由协作企业生产供应的。
在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、协调的合作是非常关键的。
特别是丰田准时化生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式，必须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有的效力。
因此，良好的外部协作关系是准时化生产方式的又一个重要支撑。
由供应商、本公司制造工厂、分销零售商构成一个完整的商品生产系统。
JIT的物流系统；S1S2SN本公司P1PNP2D1D2DN供应商分销商用户与供应商的衔接关系：
（1）后补充方式由制造商取货制。
应用看板取货，运行过程与厂内的取货看板一致；供应商制造商物流看板
（2）顺序取货方式：
制造商向供应商传送日出产顺序计划，供应商按合同规定的送货次数、时间送货。
供应商制造商出产顺序计划物流顺序取货方式的信息流程：
信息类别丰田公司供应商供应商的供应商本部工厂月计划日计划物流基本生产计划投产顺序计划配件顺序计划销售计划基本生产计划取货看板控制中心生产日程计划整车零件材料综合策划部综合策划部总务总务.人事部人事部财务财务.经理部经理部信息处理系统部信息处理系统部涉外涉外.公关部公关部机能会机能会一般会议一般会议本社工厂本社工厂元町工厂元町工厂上乡工厂上乡工厂高岗工厂高岗工厂三好工厂三好工厂堤工厂堤工厂明知工厂明知工厂下山工厂下山工厂衣浦工厂衣浦工厂田原工厂田原工厂技术开发部技术开发部生产技术部生产技术部生产部门生产部门生产管理生产管理.物流部物流部供应部供应部国内营业部国内营业部海外关系部海外关系部质量保证部质量保证部经营会议经营会议常务会常务会专务会专务会会会长长副会长副会长社长社长副社长副社长董董事事会会监事会监事会丰田公司组织机构公司总体的计划与控制系统公司总体的计划与控制系统公司总体的计划与控制系统公司总体的计划与控制系统董事会常务会各部门会议各功能会议各部门方针和计划各功能方针和计划确定公司方针实施功能检查重点业务检查部门检查评价评价评价（4）密切的供应商关系就近、小批量供货、相对稳定。
典型的好处:
?
存货水平较低?
交货量较小而更为频繁?
投产时间较短?
制度较为简单?
质量较好?
成本较低供应商分层（5）减少不增值的工作环节后勤事务平衡事务质量事务变革事务4JIT与传统制造理念以及MRP的比较4.1JIT与传统制造理念的比较MRP对生产过程的控制方式是：
基于产品订货与需求预测制定主生产计划；基于物料单和工序的提前期制定物料需求计划和采购计划；在详尽地作能力平衡的前提下，下达生产指令，对生产的全过程进行全面的，完全集中式的控制JIT的控制方式：
严格按订货组织生产，通过看板在工序间传递物料需求信息，并利用看板的权威性将生产控制权下放到各工序的后续工序，这种控制方式是分散式的。
4.2JIT与MRP的比较MRP与JIT的最根本的区别是前者将制造系统的现行参数值，如提前期，批量，废品率，准备时间，能力需求量，等待与搬运时间等均看作是给定的，并以此作为计划与组织未来生产的依据而JIT则是通过对生产线的改造，能力的重新调配，积极地去改善这些参数，以期获得更好的生产性能。
这一区别导致了二者在运行机制与性能上的一系列差别MRP降低生产成本的唯一途径是经济批量（EOQ）安排生产，MRP总是按经济批量来组织生产。
既要成批，在制品存储不可避免。
JIT则是尽最大努力降低准备时间。
大量地使用专用的模具和卡具，使得“一触式准备”（one-touchsetup）成为可能。
极短的准备时间（即极低的准备费用）使得经济批量降为1。
这样可以完全根据订单需求交替生产不同型号产品，于是大大减少了在制品与最终产品的存储。
MRP采用固定的提前期（leadtime），而提前期的确定总留又余地，这样，实际制造时间以很大的概率低于提前期。
MRP采用增加最终产品的安全储量和在制品储量的方法，来调节生产与需求之间，不同工序之间的不平衡。
高的存储降低了物料在制造系统中的流动速度，于是导致MRP的制造周期较长JIT认为存储不能增加产品的附加值，应视为一种浪费。
JIT用抽去存储的方法暴露出企业的潜在问题，如工序能力不足，废品率偏高，然后积极地去解决这些问题。
JIT采用了固定的看板，从而限制了在制品的储量。
严格按订货生产则大大减少了产成品的存储。
施乐公司例子施乐公司例子施乐公司引入MRP与JIT的存储水平对比87654321存储月数19751977197919811983198519871989引入订货点法引入MRP引入JITMRP的一切计划都是以现有的制造资源为前提条件的。
它接受工序间的能力不平衡为既定事实，对瓶颈问题采用容忍的态度。
只是被动地通过增加缓冲库存和周密的能力计划，力图将能力不平衡的影响降到最低限度。
粗能力计划和详细能力计划是制造资源计划系统的主要特征
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