采购与供应链管理.ppt

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采购与供应链管理采购与供应的概念采购-定义:

在市场经济条件下,在商品流通过程中,各企业及个人为获取商品,对获取商品的渠道、方式、质量价格时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。

-采购与购买的区别-根据物料获取途径的不同分为狭义的采购：

购买广义的采购：

租赁、借贷、交换供应-指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程采购与供应区别与联系-采购部门采购物品的过程也可以被认为是向企业内部供应所需物品的过程,采购和供应相辅相成采购的定义Procurementistheprocessofobtainingallthegoodsandservicesrequiredbyanorganizationfromexternalsources.采购是一个组织从外部获取所需的物资和服务的全过程。

获得的过程组织-采购主体货物和服务-采购的内容组织需要-采购的动机和目的从组织外部-采购特性商业采购和个人购买的区别个人购买非专业多供应商最终消费者自由选择品质类型无能力影响价格采购筐哲学商业采购专业供应商少非最终消费者多种条件制约不能自由选择对供应商影响大供求关系采购与供应管理的目标总体目标:

在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品5R具体目标-提供不间断的物料、供应和服务-使库存投资和损失保持最低限度-保持并提高质量-发现或发展有竞争力的供应商-当条件允许的时候，将所购物资标准化-以最低的总成本获得所需的物资和服务-在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系-以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标-提高公司的竞争地位processofobtainingtherightitemfromtherightsupplierusingtherightpriceattherighttime,itmusthavetherightqualityandtheright合适的时间合适的价格quantity合适的供应商合适的数量合适的质量采购的目标要素合适的采购内容Procurementisthe采购按采购地区分国内采购-概念：

指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。

国内采购主要指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的。

-优势国外采购-概念：

又称国际采购或全球采购主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。

-优势国内采购与国外采购的互补应用按采购时间分长期合同采购longtermpurchasingcontract-概念：

采购时签订长期的采购合同，常为多次交易。

-优点-适用对象短期合同采购shorttermpurchasingcontract-通过合同，实现一次交易。

交易关系不稳定-优点-适用对象按采购制度/政策分类集中采购-概念：

把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个工厂均没有采购权责-适用对象：

产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂罗为集中和各部门信息交流顺畅的企业-优点分散采购-概念：

指将采购工作分散给各个需用部门自行办理-适用对象：

规模大工厂分散在较广区域的企业-优点集中式分散式协调全组织所有需求与供应商关系密切成为与市场联系的中心各自分别联系有很强的谈判能力决定迅速有效控制库存和订单管理层少采购的组织模式按采购输出结果分类按采购输出结果分类,可以将采购分为有形采购和无形采购-有形采购的输出结果是有形的物品-无形采购的输出结果是无形的物品或服务求息信组织采购的逻辑结构采购部门产品供应商服务供应商财务部门计划部门研发部门质检部门营销部门仓储部门生产部门CEO息绩效需息信求绩效信息外部关系需信内部关系法律部门需求及绩效信息内部关系确定需求制订规格签定合同交货要求选择供应商战略计划生产营销仓储库存运输配送法律财务安全计划生产设计质检物资研究质检设计IT部门采购部门职责采购部门的职责分为管理层面职责和作业层面职责-作业层面的职责产品品质交货价格供应商关系-管理层面的职责采购经理职责采购科长职责采购员职责采购助理职责采购与供应战略的构成要素包括:

-采购什么-何时采购-何地采购-什么价格采购-谁负责采购-如何采购-采购多少-采购质量-为什么采购采购与供应战略的制定ABC分析方法-ABC分析方法的原理-ABC方法的局限性过于集中于采购成本,忽视了其他重要的标准根据”ABC”分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况直接的相对重要性,而面对市场环境和激烈竞争的供应商时,”ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术ABC法与供应细分分析法的比较-供应细分分析方法比ABC分析法更能反映企业实际,克服了ABC分析法只关注采购成本的局限性,保证相应的企业管理人员在权衡成本/价值和风险程度的前提下,优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜瓶颈物资BottleneckMaterial/战略安全战略物资StrategicMaterial/战略关键再订货点（ROP）物料需求计划（MRP）看板（KanBan）供应商管理库存（VMI）一般物资RoutineMaterial/战术获取杠杆物资LeverageMaterial/战术利润低采购与供应定位模型高风险/脆弱性高相对成本/采购物资利润潜力供应定位模型/Kralijic矩阵采购方案的实施采购与供应管理流程采购的基本程序采购手册的制定采购业务流程的改善采购的基本程序采购一般可以分为以下八个步骤:

-需求的确定与采购计划的制定-供应源的搜索分析-定价-拟定发出订单-订单的跟踪与跟催-验货与收货-开票与支付货款-记录维护采购的基本流程确定提出需求

（1）发出定单（5）定单跟踪催货（6）价格采购条件（4）验收货物（7）选择评估供应商（3）支付货款（8）定义需求

（2）记录存档（9）业务流程的改善业务流程改善的意义-降低采购成本-外部制造的管理采购业务流程改善的三种方式-电子采购-信息技术的参与-JIT采购电子采购电子采购的概念-电子采购是信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的（电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售）模式-买方模式：

企业自已控制的电子商务系统-卖方模式：

供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统-第三方系统：

由采购方供应方以外的第三方构建的系统，供采购方供应商在该平台上交流信息技术的参与VMI应用概念-在采购流程中使用信息技术如计算机系统等工具同样可以减少冗余机构减少所需人力，降低采购的成本提高采购的质量JIT采购JIT概念与原理-JIT的基本思想是在需要的时候,按需要的量生产所需要的产品,彻底杜绝浪费.-它的核心是追求一种无库存生产系统,或是库存量达到最小的生产系统JIT采购的含义-JIT采购是一种准时化采购模式,它最大限度地消除消费,降低库存,实现零库存,把合适的数量和合适的质量的物品,在合适的时间供应到合适的地点,最好地满足用户的需要-JIT采购的原理与特点JIT采购的作用-大幅度减少原材料和外购件的库存-提高采购物资的质量-降低原材料和外购件的采购价格JIT采购的应用要求-距离越近越好-制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系-注重基础设施的建设-强调供应商的参与-建立初评JIT采购策略的组织-制造商向供应商提供综合的,稳定的生产计划和作业数据-着重教育与培训-加强信息技术的应用采购计划及采购预算确定采购需求的确定采购与计划的制定采购预算的确定采购需求的确定采购需求确定方法-预测-独立需求物料采购需求的确定定期订货法定量订货法-相关需求物料采购需求的确定MRP-DRP相关需求物料采购确定物料需求计划MRP-概念-基本原理简介分销需求计划DRP-基本原则MRPMRP的主要思想：

打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。

MRPMRP的几个发展阶段MRP阶段：

六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。

闭环MRP（Closed-loopMRP）阶段：

编制能力需求计划；建立了信息反馈机制；计划调整功能；我们有什么？

（假设资源是无限可获得的）我们需要什么？

MRP的结构我们要制造什么？

主生产计划物料需求计划MRP库存信息物料清单生产作业计划每一项加工件的建议计划需求数量开始日期和完工日期图2-1MRP采购供应计划每一项采购件的建议计划需求数量订货日期和到货日期的基本逻辑物料清单BOM锁抽屉箱体滑条滚子拉手图2-2三抽屉文件柜组成主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）LG=2周LD=3周LA=1周0层文件柜柜体组件

（1）锁

（1）LB=1周1层2层3层LC=2周抽屉组件（3）手柄H

（1）LH2周LK=3周滚珠

（2）LM=3周LF=4周滑条（6）LJ=3周柜体

（1）LE=1周J（20kg）屉体G

（1）K（5kg）MRPIIManufacturingResourcePlanningMRPII阶段MRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。

它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。

它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：

销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。

调整主进度计划主生产进度计划生产计划粗略削减生产能力的计划调整生产计划需求进度计划MRPII市场需求是否有问题?

YesNoYesNo财务市场营销制造生产计划粗略削减生产能力的计划调整生产计划主生产进度计划MRP生产能力计划是否有问题?

需求进度计划ERPERP阶段（EnterpriseResourcePlanning）进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。

随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。

ERP一般认为，ERP是在MRPII基础上发展起来的，以物流思想为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对物流上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。

ERP产生的背景1、MRPII需要完善，特别是其管理范围需要扩充。

2、新的管理思想（JIT、物流管理等）不断出现，要求MRP融入这些新的管理理念。

3、客户/服务器（C/S）体系机构和分布式数据处理技术、Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换（EDI），使在不同平台的互操作以及对整个物流信息进行集成管理得以实现。

ERPERP的功能结构：

德国SAP公司的ERP软件产品-R/3系统：

财务会计模块：

应收、应付、总帐、现金管理等功能。

管理会计模块：

利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能。

资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功能。

销售与分销模块，其中包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理。

物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供应商评价等管理功能，生产计划模块，可实现对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等功能。

ERP系统业务计划执行研发管理支持服务市场与销售执行订单管理采购物料与服务计划与制造产品管理信息技术管理财务与会计综合数据管理管理人提供客户物流力资源支持JITJIT的基本思想1）后一道工序到前道工序提取零部件2）小批量生产，小批量传送3）用最后的装配工序调节整个生产过程4）消除浪费。

浪费是指超出产品增值的对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量。

销售广告客户服务订单接受成品库存分销渠道库存成本信息处理投资收益率在制品库存生产进度计划产品质量采购车辆最低化库存大量库存连贯的小批量生产大量库存大批量非连贯性生产低价的客户订单处理迅速的客户订单处理迅速的送货最低成本的路线计划高水平客户服务客户服务与成本的权衡小批量采购低服务水平大批量采购职责目标市场部财务部生产部利益冲突-物流效益背反规则总经理采购计划的制定采购计划的概念物料采购定单容量的确定制定订单计划采购计划的概念采购计划的定义-广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总帐-狭义的采购计划是指每个年度的采购计划,即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署采购计划分类-按计划期的长短分-按物料的使用方向分-按物料自然属性分采购计划的作用-可以有效地规避风险,减少损失-为企业组织采购提供了依据-有利于资源的合理配置,以取得最佳的经济效益物料采购定单容量的确定物料采购定单容量确定步骤-分析采购项目供应资料.有供应商的物料供应是满足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件.-计算总体定单容量.总体定单容量一般包括两方面的内容:

一是可供给的物料数量,二是可供给物料的交货时间.-计算承接定单容量.承接订单容量的指供应商在指定的时间内已经签下的定单量.-确定剩余定单容量.物料剩余定单容量=物料供应商群体总体定单容量-已承接定单容量订单计划的确定制定订单计划步骤-对比采购需求与供应容量-供需综合平衡.供需综合平衡是指综合考虑市场,生产,定单容量等要素,分析物料定单需求的可行性,必要时调整定单计划,计算定单容量不能满足的剩余定单需求。

-确定余量认证计划。

如果供应容量小于物料需求就会产生剩余需求。

-制定定单计划下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓冲时间采购预算采购预算的概念采购预算的编制方法采购预算的概念采购预算定义采购预算的作用-保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。

-协调企业各部门之间的合作经营-在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性-对企业物流成本进行控制，监督采购预算编制的原则-实事求事地编制采购预算-积极稳妥、留有余地编制采购预算-比质比价编制采购预算采购预算的编制步骤-baseonYearlysalesplanning-审查企业以及部门的战略目标-制定明确的工作计划-确定所需的资源-提出准确的预算数字-汇总-提交预算采购预算的编制方法弹性预算-概念：

弹性预算是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平和一种费用预算-编制弹性预算步骤首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围其次，要根据成本形态，将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分，对变动部分费用，要按不同的业务量水平分别进行计算概率预算-定义：

近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算其可能值的大小，这种利用概率（即可能性的大小）来编制的预算，即为概率预算。

-概率预算必须根据不同的情况来编制，大体上可分为以下两种情况：

销售量的变动与成本的变动没有直接联系，这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入，变动成本，固定成本的期望值，然后即可计算利润的期望值。

销售量的变动与成本的变动有直接联系。

这时，需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值。

零基预算-概念：

零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究，分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法-编制步骤提出预算目标开展成本-收益分析分配资金落实预算滚动预算-概念：

预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限（通常为一年）。

当年度预算中某一季度（或月份）预算执行完毕后，就根据新的情况进行调整和修订后几个季度（或月份）的预算，以此往复，不断滚动，使年度预算一直含有四个季度（或十二个月）的预算供应商选择与供应商管理供应商选择供应商质量管理供应商关系管理供应商评估供应商主要评估指标-价格供应商产品价值评估方法：

成本法，收益法，市场法影响供应商产品价格的因素：

成本结构，市场结构供应商产品的定价方法：

成本导向，需求导向和市场导向定价法供应商产品成本控制：

物料项目，原材料供应商，采购批量和到货时间-质量采购物料项目质量包括：

样件物料质量，批量物料质量认证过程中的质量控制-初选供应商的质量控制，样件试制认证的质量制，试认证的质量控制和批量认证的质量控制质量的定位-性价比-服务售前服务:

产品说明,制造过程或材料规范,免费培训等售后服务：

安装，培训，维修，保养，升级，技术支持等-位置-供应商存货政策-柔性供应商评估方法-走访-招标-协商供应商关系管理供应商关系分类（供应商矩阵分类法）-商业型：

双方均不很重要，可随意更换-重点商业型：

该业务对供应商不很重要，对采购商十分重要-优先型：

该业务对采购商不很重要，对供应商十分重要-伙伴型：

供应商自身有很强的产品开发能力，业务对双方均很重要供应商合作伙伴关系定义-在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险，共享利益的长期的、合作关系-具体含义-合作伙伴关系与传统关系的区别传统模式合作伙伴关系最低价格采购总成本产品规格导向最终用户导向短期,市场反应长期避免麻烦机会最大化战术职能交叉小组,高层管理者参与双方信息基本不沟通战略采购方与供应方互通长短期计划共担风险与机遇标准化合营共享数据传统模式和合作关系的模式区别总获取成本总的获取成本（TOTALACQUISITIONCOST）生命周期成本总获取成本包括的内容：

采购成本管理成本运输成本保修成本服务成本重置成本生命周期成本定义：

生命周期成本是指在它运作期间的所有成本，它等于购价格+运作成本+运行成本+维护成本+闲置成本+替代成本+弃置与回收成本,它常用于固定资产采购，在其他的决策中可用作辅助手段平衡记分卡起源创始人：

哈佛商学院教授：

罗伯特S卡普兰（RobertSKaplan）复兴全球战略集团总裁：

大卫P诺顿（DavidPNorton）1992年平衡记分卡业绩评价领先的12家公司为期一年的项目研究平衡记分卡BSC的测评作用财务指标顾客角度内部业务创新与学习BSC测评测评指标的指导作用传统的测评体系财务指标的提升企业整体的提升平衡记分卡对财务指标的思考财务指标的不尽如人意来自：

财务指标一般反映过去的情况无法对正在进行的活动进行评价改善状况的建议结合其他相关指标找出财务指标与日常业务行为的关系创新与学习角度目标测评指标顾客角度目标测评指标财务角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标平衡记分卡BSC观察企业的四个方面我们怎样满足股东？

顾客怎样看我们？

我们必须擅长什么？

我们能否继续提高并创造价值？

顾客角度价格指数顾客排名调查市场份额创新与学习角度新产品收入所占比例提高指数职员态度调查雇员建议数雇员人均收益内部业务角度与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期现金流项目赢利性平衡记分卡战略目标到BSC测评法财务角度使用资本报酬率供应链管理部分供应链管理主要涉及到四个主要领域供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）供应链如何实现总目标企业市场营销四要素:

4P价格Price库存维持成本批量成本促销Promotion运输成本仓储成本产品Product渠道Place订货及信息处理成本供应链网链结构示意图源汇供应商的供应商用户零件供应商供应商制造商分销分销商零售核心企业物流信息流资金流核心企业：

制造商、零售商，等等供应链管理的概念一、广义的供应链管理定义广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。

巴茨（Baatz）进步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程。

供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。

当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。

二、狭义的供应链管理定义是指：

在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行采购、制造、转运、分销及销售的管理方法供应链的特征复杂性：

供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

动态性：

因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。

面向用户需求：

供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。

交叉性：

节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。

供应链的运作类型稳定的供应链和动态的供应链（稳定性分）基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。

基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

平衡的供应链和倾斜的供应链（供需平衡分）当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。

当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。

有效性供应链和反应性供应链（市场分）有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。

反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等推动式供应链和拉动式供应链（运作方式分）基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。

基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

环节阶顾段客顾客订购环节零售商补充库存环节分销商生产环节制造商获取环节供应商供应链流程分析供应链流程的4个环节供应链流程分析供应链流程的推拉法分析依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：

推动流程和拉动流程。

对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客需求预期的反应启动推动流程。

在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。

戴尔供应链的推动/拉动流程顾客订购/生产环节制造商（戴尔）供应商获取环节顾客拉动流程顾客订单到达推动流程获取环节顾客订购和生产环节传统管理模式的弊端“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式（VerticalIntegration）在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。

在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。

不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。

传统管理模式的弊端传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变纵向一体化供应链VestalIntegratedSupplyChain销售订单/预测Salesorders/fcstProductionPlanning横向与纵向一体化供应链概念整车配送Distribution制造Manufacturing生产供应Linefeeding物料需求计划MRP生产计划横向一体化供应链HorizontalIntegratedSupplychain销售代理商销售运输