大学课程《企业全面预算管理实务与案例解析（第2版）：从预算编制、流程控制到结果考评》教学PPT课件：第2章 全面预算的准备工作.pptx

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基础与保障第第22章章全面预算的准备工作全面预算的准备工作阅读提示全面预算的准备工作2.1全面预算管理组织体系2.2全面预算管理制度的构建与完善2.3全面预算目标的确定与分解2.5全面预算编制的基本模式2.5.1高度集权的预算编制模式2.5.2集权为主、适当分权的预算编制模式2.5.3分权为主、适当集权的预算编制模式2.5.4高度分权的预算编制模式2.5.5全面预算编制模式的比较2.2.1全面预算管理制度2.2.2财务管理制度及其他部门制度2.1.1全面预算管理组织体系的建立2.1.2全面预算管理下的企业组织架构与流程梳理2.4.1启动环节2.4.2编制环节2.4.3审批环节2.4全面预算编制程序的设定2.3.1全面预算目标的确定2.3.2全面预算目标的分解全面预算管理作为国际通用的一种先进的企业管理方法，是对现代企业经营决策的具体化和数量化。

它对明确企业经营目标、协调各部门之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩等具有重要作用，对完善法人治理结构、建立现代企业制度、提高企业核心竞争力等具有重大意义。

同样，全面预算管理的有效实施也需要各部门和相关工作领域紧密配合与协调，需要从组织、制度到具体工作的分解等方面与之相配套。

企业只有做好全面预算的基础与保障工作，才能确保全面预算管理目标的实现。

2.1全面预算管理组织体系2.1.1全面预算管理组织体系的建立2.1.2全面预算管理下的企业组织架构与流程梳理2.1.12.1.1全面全面预算管理算管理组织体系的建立体系的建立财政部会计司在企业内部控制应用指引第15号全面预算解读中指出，企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则。

全面预算管理组织体系一般分为全面预算管理决策机构、日常工作机构和执行单位三个层次的基本架构，具体如下图所示。

2.1.12.1.1全面全面预算管理算管理组织体系的建立体系的建立1.全面预算管理决策机构全面预算管理委员会全面预算管理委员会的主要职责一般包括以下几项：

（1）制定颁布企业全面预算管理制度，包括全面预算管理的政策、措施、办法、要求等；

（2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定全面预算目标，并确定全面预算目标分解方案、预算编制方法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草案；（4）下达经批准的年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜。

2.1.12.1.1全面全面预算管理算管理组织体系的建立体系的建立2.全面预算管理工作机构全面预算管理工作机构的主要职责一般包括以下内容：

（1）拟定企业各项预算管理制度，并负责检查落实与执行情况；

（2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报全面预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交全面预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向全面预算管理委员会提交预算执行分析报告，为管理委员会进一步采取行动拟定建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业全面预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报全面预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报全面预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位企业内部各职能部门、所属分（子）公司等，下同预算执行情况的考核，出具考核结果，提出奖惩建议，报全面预算管理委员会审议；（12）全面预算管理委员会授权的其他工作。

2.1.12.1.1全面全面预算管理算管理组织体系的建立体系的建立3.全面预算执行单位各预算执行单位的主要职责一般包括以下几项：

（1）提供编制预算的各项基础资料；

（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算的执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业全面预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合全面预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行全面预算管理部门下达的其他预算管理任务。

2.1.12.1.1全面全面预算管理算管理组织体系的建立体系的建立3.全面预算执行单位各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。

全面预算组织结构示例如下图所示。

2.1.22.1.2全面全面预算管理下的企算管理下的企业组织架构与流程梳理架构与流程梳理全面预算管理目标的实现依赖于组织制度的保障，它也是全面预算流程控制的基点。

全面预算管理功效的发挥不仅需要在企业设置全面预算组织机构，而且需要企业运营组织架构与之相协调，以满足全面预算管理的需求。

2.1.22.1.2全面全面预算管理下的企算管理下的企业组织架构与流程梳理架构与流程梳理1.企业组织架构分类企业组织架构是企业内部各部分之间所确立的关系形式。

一般包含四个层次：

核心层、紧密层、半紧密层、松散层。

不同层次在企业决策中的地位与影响是不同的。

企业应根据自身主业、产业特点、战略地位等，分别确立组织架构。

企业组织架构按不同的分类方法可分为不同的类型，常见的分类方法主要有以下两大类。

（1）威廉姆森分类

（2）按职能、对象划分1.企业组织架构分类1威廉姆森分类这种分类方法将企业的组织架构分为U型、H型、M型。

U型组织架构也称一元结构，它将企业内部划分为若干个独立性很小的职能部门，实行中央集权控制。

H型组织架构即控股公司结构，母公司通过对子公司部分或全部控股来管理集团的资金与运营。

各子公司都是独立的法人、独立的利润中心，具有较强的独立性和自主性。

M型组织架构即事业部结构。

集团按照产品、技术、销售、地域等设立半自主性经营事业部，各事业部在集团总部授权范围内负责各自的入场活动与管理决策，属非独立法人，但独立核算、自负盈亏。

1.企业组织架构分类2按职能、对象划分按职能、对象划分，企业的组织架构通常分为职能型、事业部型、矩阵型。

职能型组织架构是以集团的核心活动为标准划分建立的组织架构。

事业部型组织架构是以集团的核心产品为出发点建立起来的组织架构。

矩阵型组织架构是同时按照职能和对象两个标准划分的组织架构，它是职能型组织架构与事业部型组织架构的变形，通过使用双重权威、信息及报告关系和网络实现跨部门协作与总部的共享管理。

2.1.22.1.2全面全面预算管理下的企算管理下的企业组织架构与流程梳理架构与流程梳理2.企业组织架构与流程梳理在实际工作中，企业组织架构的梳理通常应集中解决以下两个方面的问题。

（1）注重解决企业组织架构与流程有效性不足的问题组织架构的有效性通常从三个方面考察，即组织架构的设计、组织要素、组织功能。

企业施行全面预算管理，一方面有助于改善混乱的状况，另一方面也可以对企业的原组织架构，包括具体工作流程进行改进与梳理。

企业组织架构与流程的梳理应以企业整体战略为前提，结合企业具体领域、行业、经营特点等进行有针对性的梳理。

（2）注重解决将预算管理简单地归于财务部门的观念问题企业应在建立健全全面预算管理体制的基础上，按照不相容职务相互分离的原则，细化各部门和各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。

总体来说，企业的组织架构与全面预算管理的架构应尽可能实现协调统一，这样才能保证全面预算管理工作的有效实施。

实例例某公司为商业企业，原只有三家超市。

随着发展，超市数量达到30多家，同时兼并了一家建筑设计机构，开设了典当行及豆制品厂。

随着业务的多元化，公司决策层对管理感到力不从心。

业务部门职能交叉，造成很多事情“多个部门管，却最终没人管”的现象，追责困难。

在公司实行全面预算管理后，为了配合预算的实施，决策层以预算为契机，重新调整了组织架构，理顺了部门职责，设置了新的组织架构。

该公司原组织架构图与调整后的组织架构图如下。

2.2全面预算管理制度的构建与完善2.2.1全面预算管理制度2.2.2财务管理制度及其他部门制度建立配套的全面预算管理制度是成功进行全面预算管理的下一层保障。

从整体上看，全面预算管理制度是企业内部高度集中的一种制度，即总的预算由集团总公司或最上级管理机构主管完成，通过实施项目责任管理和逐级负责制实现预算的逐级管理。

对于企业来说，全面预算管理制度应纳入企业基本管理制度。

全面预算管理更多的是内部管理，需要各部门更加有效协调、按章办事，因此，除企业整体基本管理制度与各部门本身的管理制度外，从预算角度也需要进一步补充与完善相关制度。

2.2.12.2.1全面全面预算管理制度算管理制度在全面预算管理组织框架中，虽已明确各预算管理机构与职责，但在具体执行中还是会遇到各种问题，因此将制度进一步细化成了企业的一项重要工作。

例如，某电网公司在全面预算编制中使用的是滚动预算，在此前提下制定了相应的管理办法，部分内容参见下文。

某电网公司中长期滚动预算管理办法某电网公司中长期滚动预算管理办法第一章总则第二章组织方式第三章范围和内容第四章编制及报审第十五条滚动预算编制的主要依据。

（1）国民经济中长期发展规划。

（2）企业战略目标和中长期经营发展规划。

（3）中长期滚动预算编制大纲。

（4）滚动预算编制前三年企业的经营情况分析资料。

2.2.22.2.2财务管理制度及其他部管理制度及其他部门制度制度强化相关的财务管理与部门制度建设，提高财务管理水平，是顺利实施全面预算管理的重要前提条件。

具体可包括以下制度设计。

1.部部门间门间核算制度核算制度各部门之间按一定的结算价格进行核算（如生产车间按成本加成10%作价转移到销售部门），以利于衡量和评价各部门的生产经营业绩。

2.统统一会一会计计核算制度核算制度各公司及各营业部按统一的会计科目与方法进行会计核算。

3.现现金管理制度金管理制度对集团公司来说，应将集团下属各公司的资金账户进行统一管理，做好现金集中上划工作。

各分（子）公司或营业部的现金存入这些账户，一定限额内可自主使用，超出部分要得到集团公司的批准。

4.固定固定资产项资产项目投目投资资管理制度管理制度各分（子）公司或营业部在一定范围内可自行安排固定资产投资。

一些时间较长、数额巨大的投资预算或范围超过一个经营部门的，须先经集团公司执行委员会审议，再报财务委员会审批拨款执行。

1生产管理制度全面预算管理机制的运行需要进一步完善生产管理制度，企业应根据目标利润、生产需求、资源能力等制订生产计划，确定生产方式，进行生产调度和生产检查。

严格的生产管理制度能使企业生产安全、有序、高效进行，为全面预算管理机制的运行提供可靠的保障。

5.审计及其他相关制度2质量管理制度如果为了降低产品成本而导致产品质量下降，就会给企业带来负面影响。

全面预算管理机制只有建立在严格的质量控制制度基础上，才能健康且有效地运行。

3评价激励制度在企业全面预算管理工作中，应确立以人为本的管理观念，建立有效的企业激励与约束机制，以全面提高预算工作的效率和效果。

评价激励制度主要包括业绩考评制度和奖惩激励制度。

2.3全面预算目标的确定与分解2.3.1全面预算目标的确定2.3.2全面预算目标的分解企业战略目标是全面预算管理的导向。

全面预算管理的目标应与企业发展目标一致。

预算的编制通常以企业战略目标为基础，根据战略目标提出长短期计划，确定预算长短期目标，并通过执行使预算目标落到实处，促使企业充分挖掘并合理利用一切资源。

1.确定企业总体战略总体战略一般由企业高层管理者确定。

全面预算管理委员会作为全面预算管理的组织协调机构，应根据相关信息，包括环境分析资料、企业目前和以往的财务状况，通过对价值链、成本动因分析得出的战略成本实际情况、产品生命周期、企业目标等，综合权衡并提出战略发展意见。

企业高层领导针对全面预算管理委员会提出的战略发展意见进行协商并确定企业总体战略。

2.3.12.3.1全面全面预算目算目标的确定的确定2.确定企业具体战略（职能层战略）职能层战略是各职能部门，如研发、人力资源、财务等部门制定的工作目标和行动策略，通常应由全面预算管理委员会组织协调相关责任部门完成。

首先，明确预算的制定部门，也是未来预算控制的责任部门；其次，要求各责任部门整理相关数据，包括各项历史数据、行业标准数据、先进水平数据等，然后结合总体战略分析现状，寻找差距；最后，制定各部门战略目标，为预算目标的确定打下基础。

2.3.12.3.1全面全面预算目算目标的确定的确定3.确定企业预算目标指标体系预算是一种特殊的计划，通过确定预算目标体系实现对目标更精确、量化的描述。

在此过程中需要进一步确定预算目标的指标体系，通过各基本指标的设计与考评将企业经营目标与发展战略具体体现出来。

预算目标指标体系的构成通常如下图所示。

2.3.12.3.1全面全面预算目算目标的确定的确定2.3.12.3.1全面全面预算目算目标的确定的确定企业制定全面预算目标后，为落实预算，通常会将预算目标分解到各责任单位。

预算企业在分权管理中通常会将承担与经营决策权相适应的经济责任部门或区域划分成不同的责任中心，包括投资中心、利润中心、成本中心、费用中心以及收入中心。

各责任中心的主要责任指标各有不同，具体如下表所示。

2.3.22.3.2全面全面预算目算目标的分解的分解2.3.22.3.2全面全面预算目算目标的分解的分解细化各责任中心预算指标应遵循的基本原则：

（1）按价值量分解，保证指标的可衡量性；

（2）应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性；（3）谁可控谁承担，责任到人，保证做到责权利的有效统一；（4）指标分解与保证措施相结合，确保预算指标的落实。

2.3.22.3.2全面全面预算目算目标的分解的分解2.4全面预算编制程序的设定2.4.1启动环节2.4.2编制环节2.4.3审批环节在实践中，企业前期全面预算准备与基础工作完成后，将启动预算编制流程，随后进入编制、审批环节。

2.4.12.4.1启启动环节在预算编制环节，预算部门根据下达的报表格式和编制要求编制初步草案，并上报审核。

主要工作包括以下几项：

（1）各部门根据预算指标分解编制部门预算草案；

（2）财务部平衡各部门预算草案，编制企业全面预算草案；（3）全面预算管理机构组织各部门讨论、平衡部门预算草案，编制平衡后的企业全面预算草案；（4）各职能部门结合平衡结果调整本部门预算草案；（5）财务部汇总各部门预算草案，然后上报全面预算管理机构。

2.4.22.4.2编制制环节全面预算管理机构对各部门上报的预算草案进行审核，针对预算编制中存在的问题提出修改意见，并对修改后的草案进行批复。

最后，财务部根据批复后的预算目标修正企业整体预算，并下达各部门执行。

2.4.32.4.3审批批环节2.5全面预算编制的基本模式2.5.1高度集权的预算编制模式2.5.2集权为主、适当分权的预算编制模式2.5.3分权为主、适当集权的预算编制模式2.5.4高度分权的预算编制模式2.5.5全面预算编制模式的比较在不同的管理体制下，预算编制通常有四种基本模式，如下图所示。

2.5.12.5.1高度集高度集权的的预算算编制模式制模式1.编制特点高度集权的预算编制模式是一种“自上而下”的预算编制模式。

它是由单位高管层根据本单位的战略目标确定预算目标，并亲自编制年度预算。

在高度集权的预算编制模式下，高管层直接编制年度预算，将预算目标分解下达至各级预算责任单位，各级预算责任单位只是预算的执行者，不参与预算的编制工作。

2.5.12.5.1高度集高度集权的的预算算编制模式制模式2.主要编制过程

（1）高管层确定预算目标

（2）高管层编制年度预算（3）高管层召开预算编制征询会（4）高管层召开预算编制发布会2.5.12.5.1高度集高度集权的的预算算编制模式制模式3.高度集权预算编制模式的优缺点优点：

有利于高管层进行决策控制。

有利于缩短预算编制时间，提高预算编制效率。

缺点：

容易导致预算目标的分解脱离实际。

容易导致各级预算责任单位对预算管理产生消极情绪。

2.5.12.5.1高度集高度集权的的预算算编制模式制模式4.高度集权预算编制模式的适用对象这种预算编制模式一般适用于采用高度集权管理模式下的小型企业。

5.容易出现的问题与解决思路

（1）预算可能脱离实际问题。

（2）预算难以得到各级预算责任单位的广泛认同和积极执行。

解决思路：

建立高管层通畅的内外部信息渠道，做到单位预算目标与员工个人目标相结合；使预算目标成为个人目标，加强高管层与预算责任单位的交流和沟通等。

2.5.22.5.2集集权为主、适当分主、适当分权的的预算算编制模式制模式1.编制特点集权为主、适当分权的预算编制模式是一种“先自上而下、后自下而上、再自上而下”的预算编制模式。

在这种预算编制模式下，高管层的集权主要体现在确定总体预算目标，将总体预算目标分解到各级预算责任单位。

这种预算编制模式使各级预算责任单位能够根据实际情况编制本单位的预算草案，成为预算编制的参与者。

2.5.22.5.2集集权为主、适当分主、适当分权的的预算算编制模式制模式2.主要编制过程

（1）高管层确定总体预算目标，并根据各级预算责任单位的实际情况对总体预算目标进行逐级分解。

（2）高管层提出预算编制的原则和要求。

（3）高管层召开预算编制布置会。

（4）各级预算责任单位编制本单位的预算草案。

（5）各级预算责任单位逐级审核、调整、审定、汇总并上报本单位的预算草案，上一级单位负责对下一级单位报送的预算草案进行审核、调整、审定和汇总，使之形成本单位汇总后的预算草案，直至形成单位总体预算草案。

（6）高管层召开预算审核会议，对各级预算责任单位汇总上报的预算草案进行审核、调整、审定和汇总。

（7）高管层召开预算编制发布会。

2.5.22.5.2集集权为主、适当分主、适当分权的的预算算编制模式制模式3.集权为主、适当分权预算编制模式的优缺点优点：

*既体现了集权管理，又在一定程度上发挥了民主作用。

*有利于对各级预算责任单位的预算草案进行层层把关，使各级预算责任单位的预算草案尽可能符合相应层级预算责任单位的实际情况，从而保证预算的准确性、合理性和可行性。

缺点：

*编制预算所耗费的时间和精力比较多、效率也不高。

*上级预算责任单位直至高管层在审核、调整、审定和汇总下级预算责任单位上报的预算草案的过程中，容易出现因认识差异和利益冲突而导致的协调难等问题。

2.5.22.5.2集集权为主、适当分主、适当分权的的预算算编制模式制模式4.集权为主、适当分权预算编制模式的适用对象这种模式主要适用于采用集权管理模式下的大中型企业。

5.容易出现的问题与解决思路

（1）预算编制的效率低。

（2）各级预算责任单位的权责利协调困难。

解决思路：

成立组织严密的预算管理机构，配备精干高效的预算编制人员；制定标准化的预算编制管理流程，把预算编制工作引入标准化的轨道；强化预算管理委员会的功能，最大限度地发挥预算管理委员会在预算编制过程中的组织和协调作用。

2.5.32.5.3分分权为主、适当集主、适当集权的的预算算编制模式制模式1.编制特点分权为主、适当集权的预算编制模式是一种“先自下而上、后自上而下”的预算编制模式。

这种预算编制模式是先由各级预算责任单位自行编制各自的预算草案，然后逐级往上报送，上级预算责任单位负责对下级预算责任单位报送的预算草案进行审核、调整、审定和汇总，并上报高管层，最后由高管层对下级预算责任单位报送的预算草案进行审核、调整、审定和汇总，制定单位总体预算方案。

行政事行政事业单位位编制制预算主要采用此种模式算主要采用此种模式。

2.5.32.5.3分分权为主、适当集主、适当集权的的预算算编制模式制模式2.主要编制过程

（1）高管层布置预算编制工作，提出预算编制的原则和要求。

（2）下级预算责任单位根据高管层提出的预算编制原则和要求，以及上级预算责任单位对本单位预算编制提出的具体要求编制本单位的预算草案，并经本单位负责人审核后报送给上级预算责任单位。

（3）上级预算责任单位对下级预算责任单位报送上来的预算草案进行审核、调整、汇总和审定，然后逐级往上报送，直至报送到高管层。

（4）高管层对各个预算责任单位报送的预算草案进行审核、调整、审定和汇总，制定单位总体预算方案。

（5）高管层召开预算编制发布会。

2.5.32.5.3分分权为主、适当集主、适当集权的的预算算编制模式制模式3.分权为主、适当集权预算编制模式的优缺点优点：

有利于调动和发挥各级预算责任单位在预算编制过程中的积极性和能动作用，使编制出来的预算更加切合实际。

缺点：

不利于把各级预算责任单位的生产经营管理活动统一到高管层的战略意图上来，容易造成单位资源的不合理利用。

4.分权为主、适当集权预算编制模式的适用对象这种预算编制模式主要适用于采用分权管理模式下的大中型企业。

5.容易出现的问题与解决思路分权为主、适当集权预算编制模式容易出现的问题与集权为主、适当分权预算编制模式相类似，解决思路也雷同。

2.5.42.5.4高度分高度分权的的预算算编制模式制模式1.编制特点高度分权的预算编制模式是一种“自下而上”的预算编制模式。

在这种预算编制模式下，高管层既不制定总的预算目标，也不提出预算编制的原则和要求，各级预算责任单位完全自主地编制、审定自己的预算方案，然后将审定后的预算方案报送高管层备案。

高管层不过问、更不干预各级预算责任单位的预算编制过程，将预算编制的管理权高度下放到各级预算责任单位。

2.主要编制过程

（1）各级预算责任单位自主编制本单位的预算。

（2）各级预算责任单位自主审核、调整、审定本单位的预算。

（3）各级预算责任单位将审定后的预算方案报送高管层备案。

2.5.42.5.4高度分高度分权的的预算算编制模式制模式3.高度分权预算编制模式的优缺点优点：

能最大限度地调动和发挥各级预算责任单位在预算编制过程中的积极性和能动作用，使预算更加切合实际。

缺点：

不利于把各级预算责任单位的生产、经营或管理行为统一到高管层的战略意图上来；也不利于各级预算责任单位之间的资源优势互补，容易造成资源的不合理利用；更不利于通过集中配置单位的各种资源来提升单位的整体竞争优势。

4.高度分权预算编制模式的适用对象这种预算编制模式主要适用于采用高度分权管理模式下的大型多级法人制单位。

2.5.42.5.4高度分高度分权的的预算算编制模式制模式5.容易出现的问题与解决思路如何通过全面预算管理把各级预算责任单位的生产、经营或管理行为统一到高管层的战略意图上来，使各级预算责任单位的预算能够充分体现高管层的战略意图，是高度分权预算编制模式的主要问题所在。

解决思路：

（1）高管层通过各种有效方式向各级预算责任单位描绘企业的战略意图，让各级预算责任单位了解并深刻领会企业的战略意图，自觉地把企业的战略意图贯彻到预算中去；

（2）集中配置企业的各种资源，以便培育企业的整体竞争优势、实现企业的战略目标等。

2.5.52.5.5全面全面预算算编制模式的比制模式的比较