燕京商城财务委派人员管理办法.docx
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燕京商城财务委派人员管理办法
燕京商城规章制度编号：
燕京商城
财务委派人员管理制度
目录
第一章总则1
第二章委派人员的要求及职责权利2
第三章委派人员的选拔及人事管理4
第四章委派人员的考核评价6
第五章附则9
第一章总则
第一条目的
实行财务委派人员制度是为了加强公司内部的财务监督，约束各子公司的财务行为，加强对各子公司事前、事中、事后、经常性、普遍性的监控，确保会计信息真实、准确，堵塞企业财务管理漏洞，提高企业经济效益，维护公司整体利益。
第二条财务委派的范围及对象
范围：
燕京商城所有下属子公司；
对象：
子公司的财务负责人。
第三条财务委派的原则
（一）层层委派的原则
燕京商城下属子公司的财务负责人由燕京商城委派，子公司有下属公司的，由子公司进行委派。
（二）谁委派谁管理
委派人员的人事关系、工资、福利、考核等事项在派出单位，委派人员不在委派单位报销费用。
（三）回避原则
委派人员与被委派单位领导有亲属关系的，不得委派至该单位任职。
（四）岗位轮换
基于更有效地进行财务监督的目的，在公司内部进行财务委派人员的定期轮换。
委派的财务负责人任期一般为两年，任期届满，经委派部门考核合格的，实行岗位轮换。
第二章
委派人员的要求及职责权利
第四条财务委派人员的任职资格要求
（一）具备良好的思想品德，具有正直、实事求是的品格；
（二）熟悉国家财经法律、法规、规章制度，具有扎实的财会知识、较强的业务处理能力和3年以上财会工作经验；
（三）具有大专以上学历或会计师以上专业技术资格；
（四）具备组织协调能力；
（五）身体健康，能够适应本职工作。
第五条财务委派人员的职责
财务委派人员的职责主要有财务管理及财务监督
（一）财务管理职责
1、参与制订财务计划、资金预算方案，参与评价其管理者的经营业绩、同时强化对各子公司重大投资支出、固定资产购建支出、存贷款行为、担保、背书行为、企业间资金拆借行为及应收账款等的风险管理，健全其资金管理的内部牵制制度，协助降低消耗、节约开支，完成财务计划、提高经济效益等；
2、参与对所在单位的经济业务活动进行分析决策；
3、组织企业财会机构的设置、会计人员配备和企业对下属单位财务会计委派，对所在单位会计人员进行业务考核；
4、其他财务管理职责。
（二）财务监督职责
1、完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权，监督所在单位执行国家财经法律、法规、财务会计制度，监督所在单位遵守公司制定的财务制度情况，对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及公司资产流失情况承担相应责任；
2、定期向委派单位报告所在单位及其负责人执行国家财经法律、法规、财经纪律情况和单位财务管理及重大经营管理情况；
3、委派单位规定的其他职责。
第六条财务委派人员的权利
1、有权监督检查企业的各项财务会计活动及相关业务活动的真实性、合法性和有效性；
2、有权审核企业的重要报告和财务报表、重大经济合同和协议、处理不良资产行为、规定范围内的财务收支、提供贷款担保、债务担保、资产抵押、对外投资等事项的真实性、合法性和有效性；
3、有权参与企业的经济核算、财务管理、财务决策等方面的工作；
4、有权对所在单位会计人员进行业务考核，并对会计人员的任免、调动和奖惩提出方案；
5、有权向委派部门报告所在单位及其负责人违反国家财经法律、法规、财经纪律事项和单位财务管理及重大经营管理情况并提出处理意见；
6、委派部门规定的其他权限。
第三章
委派人员的选拔及人事管理
第七条委派人员的选拔和聘任
1、委派人员的来源：
可由燕京商城直接培养委派或从各子公司选拔交叉委派，也可以面向社会公开招聘；
2、委派人员的选拔聘任程序：
第八条被委派单位发现委派的财务负责人不能胜任本职工作时，可以书面报告委派单位，经委派单位审查核实后，按任免程序进行调整。
第九条派驻的财务负责人有下列情况之一的，应予解聘：
1、患病无法正常履行岗位职责的；
2、年度考核为不称职的；
3、工作中违法违纪，渎职失职，造成企业经营困难和经济重大损失的。
解聘后的财务负责人，不再具有原任职权限，属正常离、退休的可享受相应待遇。
第一十条经录用的财务委派人员由燕京商城统一聘任，纳入燕京商城人员编制，人事档案、薪酬考核由燕京商城人力资源部管理。
第一十一条被委派的财务负责人的工资、奖金、社会保险、福利待遇、办公经费等由燕京商城统一拨付，在燕京商城列支。
第一十二条派驻的财务负责人不得接受企业的任何报酬、馈赠、福利待遇，不得在企业报销任何费用，不得在企业为自己、亲友或他人谋取私利。
第四章
委派人员的考核评价
第一十三条考评机构
燕京商城的总经理办公会是考核的领导机构；
燕京商城人力资源部是考核的组织机构；
第一十四条考评的内容
委派人员的考评内容主要由以下三个维度组成：
（一）绩效：
指被考评人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考评：
1、任务绩效：
考评委派人员本职工作任务完成的结果。
包括岗位职责任务指标和每个季度计划中的临时工作任务指标（具体参见附表1：
《委派人员任务绩效考评指标》）。
2、周边绩效：
考评工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。
3、管理绩效：
考评委派人员对下属的管理和工作指导的绩效。
（二）态度：
指被考评人对待工作及与工作中相关部门、人员的配合态度。
（三）能力：
指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
主要包括以下几类：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
7、知识能力
第一十五条考评主体
（一）上级考评：
商城财务副总、委派子公司经理，对任务绩效、管理绩效、态度、能力进行考评；
（二）同级考评：
公司与被委派公司相关部门，对周边绩效进行考评；
（三）下级考评：
被委派公司财务中心门人员，对管理绩效进行考评。
第一十六条考评周期
季度考评：
每季度结束后10日内，由相应的考评主体对任务绩效、周边绩效、管理绩效及态度进行考评。
（一）季度考评各考评主体、内容的权重如下表：
考核维度
考核主体
权重
绩效
（权重80%）
任务绩效创
（权重70%）
燕京商城财务副总
70%
所在公司的经理
30%
周边绩效创
（权重20%）
商城财务部
70%
子公司相关部门
30%
管理绩效创
（权重10%）
直接下级
100%
态度（权重20%）
燕京商城财务副总
60%
所在公司的经理
40%
（二）年度考评：
每年度结束后15日内，由相应的考评主体进行考评，年度考评除了对绩效、态度进行考评外，还增加了能力指标的考核。
（三）能力指标的考核由商城财务副总和所在单位直接上级进行，所占的权重分别为70%和30%。
年度能力评价不与薪酬直接挂钩，只作为委派人员潜力评估、选拔、轮岗的一项重要依据。
第一十七条考评的执行
（一）每个季度或年度结束后5日内，由委派人员就工作业绩、态度方面进行自我评述，向公司总部和所在单位汇报工作计划完成情况；
（二）商城财务副总和所在单位直接上级分别对任务绩效、管理绩效和态度独立进行评价，并填写考评表；
（三）人力资源部同时组织相关部门和所在单位财务人员进行周边绩效和管理绩效的考评；
（四）若为年度考评，商城财务副总和所在单位直接上级还须填写《能力评价表》
（五）人力资源部汇总考核结果，并将考核结果反馈给被考核人，被考核人确认后上报公司总经理办公会。
第一十八条考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如下表：
评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
考评的最后得分根据各考核指标的得分及权重加权平均而得。
第一十九条考评结果的应用
季度考评作为委派人员薪酬升降的依据；
年度考评作为作为委派人员潜力评估、选拔、轮岗的一项重要依据。
第五章
附则
第二十条本管理制度由燕京商城财务部制定并负责解释。
第二十一条本制度自颁布之日起实施。
附表1财务委派人员任务绩效考核指标（商城财务副总）
序号
指标项
指标定义
考核标准
考评主体
1
财务信息的准确性
能够按照公司要求提供真实、详细的财务信息，不隐瞒、虚报、乱报
A：
未有过出错现象
B：
有过一次出错现象
C：
有过两次出错现象
D：
有过两次以上出错现象
商城财务副总
2
财务信息提供的及时性
能够按照公司要求，及时提供受派单位各类财务、会计信息
A：
一贯准时
B：
出现过一次不能准时提供
C：
出现过两次不能准时提供
D：
出现过两次以上不能准时提供
商城财务副总
3
财务信息有效性
按照公司的要求，能够提供有价值的、反映受派单位经营业绩或趋势的财务报表及分析报告
A：
提供的报表或分析报告对决策极具参考价值
B：
提供的报表信息或分析报告能较大程度地满足重大决策要求
C：
虽能提供财务报表或分析报告，但反映的信息量少，不能满足重大决策要求
D：
很少或不能按照决策者的要求提供有价值的报表
商城财务副总
4
对受派单位违规行为汇报的及时性
能够按照公司要求，对于受派单位违反国家或公司有关规定的行为予以及时制止，并及时向公司反馈违规信息
A：
一贯及时
B：
出现过一次不能及时提供
C：
出现过两次不能及时提供
D：
出现过两次以上不能及时提供
商城财务副总
5
执行公司财务会计有关规定、制度的有效性
能够有效的执行公司关于子公司财务会计相关规定、制度
A：
能够完全贯彻落实公司财务会计有关规定或制度
B：
贯彻执行公司财务会计有关规定或制度较好
C：
贯彻执行公司财务会计有关规定或制度尚可
D：
对公司财务会计有关规定或制度存在抵触或不执行的现象
商城财务副总
附表2财务委派人员任务绩效考核指标（所在单位直接上级）
序号
指标项
指标定义
考核标准
考评主体
1
财务信息有效性
按照受派单位高层决策者的要求，能够提供有价值的、反映经营业绩或趋势的财务报表及分析报告
A：
提供的报表对决策极具参考价值
B：
提供的报表信息能较大程度地满足重大决策要求
C：
虽能提供财务报表或分析报告，但反映的信息量少，不能满足重大决策要求
D：
很少或不能按照决策者的要求提供有价值的报表
所在单位直接上级
2
财务报表、分析报告等完成的及时性
按照外部有关部门或受派单位高层决策者的要求，能够在规定时间内提供有价值的财务报表或分析报告等
A：
一贯准时
B：
出现过一次不能准时提交
C：
出现过两次不能准时提交
D：
出现过三次或三次以上不能准时提交
所在单位直接上级
3
预算组织
按照预期时间编制达到质量的受派单位年度预算
A：
组织得力、沟通充分、积极协调，在预期时间内完成了受派单位年度预算
B：
能够比较有效的组织预算工作，发挥了较好的沟通、协调作用，可能未能按预期完成预算工作
C：
预算工作组织一般，只发挥了一定的沟通、协调作用，因此未按预期完成预算工作
D：
预算工作组织不太得力，沟通、协调不太积极或效果不好，因此未按预期完成预算工作
所在单位直接上级
4
预算控制
对受派单位的预算监督与控制得力，及时反馈预算执行信息并采取适当措施
A：
预算监控得力，一旦发生预算执行偏离的情况立即反馈各方并采取适当措施，及时形成差异分析报告、提出解决方案
B：
预算监控较得力，发生过一次预算执行偏离但未有效处理的情况
C：
预算监控较得力，发生过两次预算执行偏离但未有效处理的情况
D：
预算监控较得力，发生过两次以上预算执行偏离但未有效处理的情况
所在单位直接上级
5
及时安排财务资源
随着受派单位业务的发展，在发现资金短缺时及时并合理的安排财务资源
A：
能够及时合理的补充财务资源
B：
能够合理补充大部分的财务资源，时间上也能较好的衔接
C：
虽然能够发现问题，但缺乏较好的方案解决问题，资金衔接不佳
D：
反应迟钝，在出现问题时难以应付
所在单位直接上级
6
税务效果
未发生税务纠纷，合理进行税务筹划
A：
认真研究相关税务政策、进行税务筹划，并提出了受派单位合理避税的方法，并为受派单位节约了大量税金支出；未出现税务纠纷
B：
进行合理税务筹划，并提出了受派单位合理避税的方法，并为受派单位节约了部分税金支出；未出现税务纠纷
C：
未提出合理避税方法；出现过税务纠纷
D：
受派单位发生严重税务纠纷
所在单位直接上级
7
财务管理制度建立健全
及时建立、健全公司财务管理中的各项制度，并行之有效
A：
能够迅速洞察受派单位财务管理中缺少制度规范的部分，并快速组织建立健全相关制度且行之有效
B：
能够比较及时的发现受派单位财务管理中缺少制度规范的部分，并能够组织建立健全该部分制度
C：
在其他人的提醒下发现受派单位财务管理中缺乏制度规范的部分，并能够组织建立健全该部分制度
D：
在其他人的提醒下发现受派单位财务管理中缺乏制度规范的部分，经提醒后能够组织建立健全该部分制度
所在单位直接上级
8
财务风险控制
能否及时有效降低受派单位的财务风险，使得各类财务指标符合目标值
A：
能够有效控制财务风险，财务各指标符合既定目标值
B：
财务各指标会偶尔出现偏离目标的情况，但能及时提出防范风险的办法，对受派单位经营产生的影响不大
C：
财务各指标常常出现偏离目标的情况，风险处理不及时，对受派单位经营产生一定的影响
D：
出现大的财务风险且无法处理，对受派单位经营产生大的甚至是严重的影响
所在单位直接上级
注：
财务委派人员由所在单位直接上级考核的指标，可根据不同单位业务特点由受派单位提出。
附表3管理人员周边绩效评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
A
B
C
D
经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
A
B
C
D
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
解决问题时间
A
B
C
D
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题在预期时间内
尽快协助，解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈及时
A
B
C
D
协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
A
B
C
D
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
附表4态度指标评定表
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；有时能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
工作有很强的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
附表5管理人员管理绩效评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
A
B
C
D
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作
下属发展
A
B
C
D
帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
A
B
C
D
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为
附表6员工素质能力考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变能力
A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
A
B
C
D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力
升级会员 