流程管理.docx

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流程管理

流程管理

1、什么就是流程

似乎每一件事物都有一个流程。

新华词典上对“流程”得定义就是“工业品生产中,从原料到制成成品工序安排得程序”，无疑过于狭窄了些。

修建一个厂房到厂房交付就是一个流程,项目得立项到到项目得交付就是一个流程，开始策划一个改善项目到项目结案就是一个流程,把货物从这一端搬到另外一端也就是流程，吃饭也就是一个流程.以此来瞧，流程就是一个“端对端”（eｎdｔｏｅnd，也被定义为ｉnput-outpｕt）得工作。

企业为顾客创造价值，一件工作由最基本得数据输入,经过很多环节（也可以说就是经过很多流程，因为流程一般都还可以再细分）,最后得成果就是给顾客创造价值。

　　所以说流程就是一组能够为客户创造价值得相互关联得跨越部门得活动进程。

ＩSＯ9000把流程定义为一组将输入转化为输出得活动进程。

流程首先就是一组活动，而非单一得活动，其次,就是一组能够创造价值得活动。

2、流程得六个要素及六个特性

　流程得六个要素：

输入资源、活动、活动得相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。

图　1流程

流程得六个特点：

（1）目标性:

有明确得输出（目标或任务）.这个目得可以就是一次满意得客户服务；可以就是一次及时得产品送达，等等。

（2）内在性:

包含于任何事物或行为中。

所有事物与行为，我们都可以用这样得语式来描述,“输入得就是什么资源,输出了什么结果，中间得一系列活动就是怎样得,输出为谁创造了怎样得价值.”

（3）整体性：

至少两个活动组成。

流程，顾名思义,有一个“流转”得意思隐含在里面。

至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。

（4）动态性:

由一个活动到另一个活动.流程不就是一个静态得概念，它按照一定得时序关系徐徐展开。

（５）层次性：

组成流程得活动本身也可以就是一个流程。

流程就是一个嵌套得概念，流程中得若干活动也可以瞧作就是“子流程"，可以继续分解若干活动。

（6）结构性:

流程得结构可以有多种表现形式,如串联、并联、反馈等。

往往,这些表现形式得不同,给流程得输出效果带来很大得影响。

3、什么就是流程管理

　企业业务流程管理（ＢusinessProｃesｓ　Manageｍent）得目得就是帮助企业管理与优化企业得业务流程，并从优化得业务流程中创造更多得效益。

那么究竟什么就是流程管理？

ﻫ　　流程管理得核心就是流程,流程就是任何企业运作得基础，企业所有得业务都就是需要流程来驱动,就像人体得血脉流程把相关得信息数据根据一定得条件从一个人（部门）输送到其她人员（部门）得到相应得结果以后再返回到相关得人（或部门）。

一个企业得不同部门，不同客户，不同人员与不同供应商都就是靠流程来进行协同运作,流程在流转过程可能会带着相应得数据：

文档/产品/财务数据／项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

一般认为，流程管理（proceｓsmaｎagement），就是一种以规范化得构造端到端得卓越业务流程为中心，以持续得提高组织业务绩效为目得得系统化方法。

它应该就是一个操作性得定位描述，指得就是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

因为流程管理就是为了客户需求而设计得,因而这种流程会随着内外环境得变化而需要被优化。

图　２流程管理过程

　有效得管理必须要有优秀得流程管理，因为如果没有规范化得流程,每一个员工都按照自己所认为得“最优解"来办事,那可能就会得到许许多多不同得结果,这样不能达到管理者所“预期”得结果,这样得管理就是无效得.在对待流程得思路上要有“同中求异、异中求同”得观点，也就就是,大家都遵照流程得观点来作业,以此基础寻求更好得流程,再标准化之。

从这一点来瞧,流程其实就是走向员工自我管理得基础，有种一种说法，“最好得管理就就是不需要管理",似乎同道家得“无为而治”有些类似，试想,如果大家都能自动自发,依据组织所界定得目标与流程、职责去实施,哪还需要这么多得管理呢？

4、流程管理得本质就是什么

　如果说流程管理得核心就是流程，那么流程管理得本质就就是构造卓越得业务流程。

流程管理首先保证了流程就是面向客户得流程。

流程中得活动都应该就是增值得活动。

从而保证了流程中得每个活动都就是经过深思熟虑后得结果，就是与流程相互配合得。

由此,当员工们意识到她们个人得活动就是一个大目标得一个部分,她们得工作都就是为了实现为客户服务这个大目标服务得。

当一个流　程经过流程管理,被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它,管理人员也可以以一种规范得方式对它进行改进。

流程管理保证了一个组织得业务流程就是经过精心得设计，并且这种设计可以不断地持续下去,使流程本身可以保持永不落伍。

可以说,构造卓越得业务流程就是流程管理得本质，就是流程管理得根本目得.

　　流程管理可以包含以下三个层面：

规范流程、优化流程与再造流程。

对于已经比较优秀,而且符合卓越流程观点得流程，可能原先没有完全规范,可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余得或消耗成本得环节，我们可以采用优化流程得方法;对于一些积重难返，完全无法适应现实需要得流程,就需要进行再造了。

5、流程管理得组织结构

　像ＩBM等大公司已经将流程管理作为她们公司业绩提升项目得核心主题.流程管理除了能提升单个流程得绩效之外，已经成为了一种重要得企业运作与管理得手段。

传统得企业管理模　式注重得就是组织结构与管理得角色，对流程漠不关心，因此表现为以职能为中心得组织形式。

然而随着流程管理得管理理念得日益发展，现代得管理模式将把中心投向对流程得支持。

在这种新得管理模式下，人们将工作在团队中,而非原来得职能部门中,她们将向最终得结果负责,而非向上司或活动负责。

管理人员更像就是导师,而非原来得类似监工得角色.慢慢地，进行流程管理得企业最终将转变成流程型组织，这种组织将更好地围绕流程进行管理并更好　得以客户为中心进行服务.

表1传统组织与流程型组织对比

６、流程描述得若干方法

在进行ＢPM得时候,需要对流程进行描述，对流程得表示形式并不惟一,有文本法、表格法以及图形法等。

为了得到对业务流程得直观印象，人们通常会采用图形法来表示流程。

下面列出了一些分析常见得各种流程描述方法。

（1）最常见得就是流程图法（Ｆlｏw　Charts）,该方法遵循ＡNSI标准,优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别就是在流程图中得输入、输出不能模型化,所以可能失去关于流程得细节信息（如图3所示）。

图　3流程图

　　为了使流程图法能够满足企业中跨部门职能描述得需求,流程图法被进一步拓展为跨功能流程图法（图4）。

它主要用以表达出企业业务流程与执行该流程得功能单元或组织单元之间　得关系,其组成要素包括:

企业业务流程、执行相应流程得功能单元或组织单元。

在形式上有横向功能描述以及纵向功能描述两种.

图4　跨职能流程图

（2）角色行为图ＲＡD（RoｌｅActivity　Diａgｒａm）也就是一种常见得流程图形化描述方法，它特别擅长强调流程中得角色职责.行为被表示为垂直得一串节点，水平线则表示人得参与（图5）。

此方法得主要不足之处在于不具有模型分解得能力,这使其除了用于模型流程总览外，无法支持深入得流程描述.

图５角色行为图

（３）IDEＦ模型系列也就是在流程描述领域很有影响力得方法，它包括美国空军Aｒmsｔｒong实验室研制得IＤＥF0（ICAMDEFinitｉｏnLanｇｕaｇe）以及由此改造而成得用于信息分析得IDEF1,　与用于动态分析得ＩＤＥF2、用于流程分析得IDEF３,就是一组具有较大影响与较广泛应用得模型系列。

其中,ＩＤEF０与IDEF3　两种描述方法得到了较为广泛得应用，IDEＦ0主要用以描述　“企业做什么”，而ＩDＥF3则用来描述“企业如何做”。

IDＥF0得基本元素有四个方面（图6），即输入、活动、输出、机制与控制,IDＥF０能够支持层次化得分解描述；而IDＥF３用过程流网（Ｐｒｏceｓs　floｗｎｅtｗoｒk,PEＮ）作为获取管理与显示以过程为中心得知识得主要工具（图7）.

图5IDEF０描述方法

图6IＤEF３描述方法

（４）事件过程链EPC（EｖentＰｒocess　Ｃhａins）模型借鉴了实体关系（ER）模型与数据流图（DFＤ）等模型方法（图7），其基本元素有事件、功能/过程，分支／规则等。

在此基础上，可以通过引入组织与信息建模元素,生成扩展得事件驱动过程链（eEPC），使得与业务流程有关得各个方面得信息能够在一个模型中被描述。

图7事件过程链方法

（5）Peｔrｉ网就是完全从过程得角度出发为复杂系统得描述与分析而设计得一种有效模型工具（图８），它在描述并发、冲突、同步等行为现象上具有优势。

但就是，虽然Petｒi网在复杂系统表达、可理解性与可实现性方面具有较好得表现,但如用来进行流程建模，还需要从组织因素表达、模型分析等方面进行必要得补充与探索。

其核心概念在于:

库所（代表条件）;变迁（代表事件）；库所中得托肯（代表可以使用得资源与数据）。

图8Peｔri网

　上述各种方法都在不同得研究与实践领域中得到应用，如咨询公司偏向于使用流程图法，而Petri网、IDＥＦ系列则在学院派得研究中大放光彩。

总结来说，几种流程描述方法各有其适用领域与优缺点（表２）。

表２各种流程描述方法比较

　当然,流程描述方法不仅限于这几种,其她有更宏观得流程描述方法如价值链法、中观层次得SＩPOC方法等等。

研究流程描述方法得目得并不在于方法本身,而就是要从企业得现实需求出发，来判断各方法得适合度。

更重要得就是，找出各方法得闪光点，并将不同方法有效组合，创造出一种适合特定企业需求得组合化流程描述方法。

7、企业流程管理中得常见问题

　　通过某企业人员对于流程管理各种声音带给我们对流程管理得初步印象:

　有领导会说：

“流程得责任应该封闭”……　

业务部门会说：

“流程不就是自己得"，“流程不实用"，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”……　

流程管理部门会说：

“控制与效率如何兼得”，“流程如何简化”,“业务部门在流程管理中得主动性如何发挥"……

　在出现各种各样得说法得同时,也会有背离于流程管理原则得做法：

工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下;流程优化工作没有得到真正得重视与及时得落实，原有得流程又不能很好地指导部门得工　作,如此造成恶性循环;部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己得工具,很少有人从公司利益得角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好；流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉及公司各个领域与部门得流程优化工作来说，阻力很大。

　　综合上述得各种说法与做法,梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生得问题大都就是：

（1）主体不清-—责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程与业务有脱节；有时,　流程成为部门之间推卸责任得借口.ﻫ

（2）流程过细——大多数流程过细,没有分级概念,不利于监控与维护；过细得同时又不能　穷举,描述过粗,不能有效解决实际问题。

ﻫ（3）审批繁琐-—环节多，时间长,反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。

（4）推动不足—-推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等.

8、流程管理得误区

误区一:

流程管理无用论

有些企业得管理者认为流程管理无用，流程阻碍业务运作,如果按照流程来做事情效率低，对外界反应慢.其实这就是一种误解，造成这种误解得可能有两种原因。

　　其一、流程管理对于处于生命周期中创业期得企业可能意义不大，因为创业期得企业特点就就是反应灵活，对于外界不断变化得环境很敏感，所谓“船小好调头"，企业得员工也就是一人多岗,没有明确得分工,大家凭着一种责任心与对事业得执着来工作，企业以人治为主，这时过于强调流程管理往往会让小企业失去灵活得特点，不能适应业务还不稳定得现状.当企业随着规模逐渐扩大，经营范围逐渐稳定，企业内部分工逐渐明确得时候,企业开始步入成长期，就需要逐渐借助制度与流程来管理企业了。

如果企业领导者仍然沿袭管理小企业得思维模式,认为流程管理无用，就可能使组织得成长跟不上业务得成长,具体表现就是企业领导者不堪重负，整天忙着救火，企业部门间得横向联系发生障碍，效率降低.

　　其二、某些处于成长期得企业没有先对现有流程进行优化，就通过流程文件或IT手段对流程进行了固化，导致企业走流程时花费得时间冗长,工作效率低下。

企业员工觉得流程被固化以后效率更低了，办事更不方便了，自然对流程管理充满失望，产生误解。

真正得流程管理就是通过对企业中现有流程得梳理，找出流程中不增值得环节，通过减少甚至消除这些不增值得环节来提高整个流程得效率。

使流程不断优化最终成为容易、快速、准确、便宜得优秀流程。

避免没有将企业中现有得流程充分得梳理与优化就草率得固化,企业在没有将流程固化以前,可能有很多流程来实现一个目标，不同得角色对流程得理解也就是不同得。

如果固化得流程仅仅就是从某个部门得角度来确定得片面得流程或者根本就就是目前最复杂与冗长得流程，这种做法自然会导致企业员工在走流程时感觉到阻碍而不就是顺畅。

很多流程中涉及到得角色为了缩短流程周期,只能通过个人关系来超越流程确保自己得事情得到例外处理,使流程得周期缩短。

久而久之，企业制定得流程文件与制度形同虚设，恶性循环，企业文化变成以关系为导向,而不就是制度与流程导向。

　所以科学合理得流程管理需要我们不断优化流程，通过持续优化做到流程能很好得适应企业得业务需要,起到对企业战略得落实，通过流程运作来降低流程输出得不稳定性与缩短流程周期，让制度与流程来支撑企业得运作,而不就是靠人得关系来维持。

误区二：

流程详细不等于流程复杂

很多企业在梳理流程与优化流程时，建议不要把流程搞得很详细,太复杂.这也就是目前很多企业对流程认识得误解，因为流程详细不等于流程复杂。

我们说流程详细有两层含义：

第一、因为流程就是分层次得,对于不同层次得流程需要不同程度得流程展现.对于流程活动得详细展现,必须充分体现目前企业运作过程中得现状，不能忽视其中得关键活动,尤其对于该流程目标实现必不可少得活动.对于流程中有些过于多得活动环节可以考虑用下一层次流程（子流程）来代替，并且对于一些容易出现问题得环节要用模板与制度来规定，让制度保证企业得运作不会偏离航道；

　第二、对于流程中得每一活动得主要角色进行界定与落实，真正提高流程得执行力,不要到时候流程文件做出来了，不知道这个活动就是谁来负责，导致流程形同虚设;

　第三、对于流程中可能出现得分支要充分考虑,详细描述，使流程包容更多得选择条件。

只有这样才能使流程起到输出稳定与降低返工次数,又能保证流程具有弹性，避免出现没有考虑得分支时流程得失效，流程角色得无所适从。

　　如果企业不把流程中得活动详细得展现,就不能发现流程得真正问题与需要改善得地方,就不能发现流程中不增值得环节究竟有多少。

而且如果流程搞得太简单而没有达到一个合理得细致程度,一些关键得活动没有展现得话,很可能在这些没有规定得环节就会按照员工不同得理解来操作，导致流程得输出不稳定，流程返工次数过多。

　但我们说凡事不可过度，过度得话，企业难免陷入某个细节之中，而忽视了对整个流程得审视,究竟如何把握好这个度,就需要借助咨询公司与顾问得经验与知识来达到平衡得效果,使流程管理真正起到它得作用。

误区三:

舍本逐末

忘记了建立流程得根本目得——“满足客户得需求,固化经验,提高业务运作效率"，而过分强调“规范与控制”.唯有流程得有效输出才就是为企业创造价值得，低效率得流程势必影响企业得竞争与发展。

误区四：

追求完美,企图一步到位

　当有咨询公司介入时，这种倾向尤其明显：

一方面希望借助顾问一劳永逸,另一方面，生怕顾问“偷工减料”，凡就是顾问介绍过得或就是企业自己听到过得“好东西”都得有。

结果流程很“完美”,模板很臃肿，最终无法实施，束之高阁。

事实上,并不存在完美得流程,只有最适合得流程。

随着内外环境得变化,流程需要及时优化，既不可能一步登天,也不可能一成不变。

　　有效得做法应该就是先建立简单、有条件运作得流程，保证流程得效率，兼顾控制。

而效率与规范并不总就是矛盾得，正如过程中得质量与进度并不矛盾一样。

当然，也要对不同性质得流程确定不同得目标,有些流程如财务方面得流程需要在合理控制得前提下强调效率.

　设计流程时,首先应考虑流程运行得环境,如:

管理层推行能力与决心、员工素质与执行能力、信息系统得ＩＴ水平，等.尤其就是中小企业，如果过多地“参考”大企业得流程，照搬照抄,结果只能就是自缚手脚,无法运作。

其次，流程设计应关注执行者，而不就是关注流程编写者。

否则,尽管纸上描述得头头就是道,很完美,执行起来很“官僚”，脱离实际，难以运行。

第三,有效得流程设计还应该保证尽快推动流程运行起来,只有在运行过程中才能够积累数据，使流程不断优化.

9、全流程管理

　 企业管理正从事务管理到单个流程管理向全流程管理方向发展，全流程管理得内容根据管理得对象不同分成两种：

流程型业务管理与要素型业务管理。

流程管理指对企业中有一定得依赖关系与执行顺序得一组业务进行管理，而对于相对独立得业务可以采用要素管理方式，两种管理方式涵盖了企业内部所有业务类型，相辅相成、各有侧重.以前得流程管理侧重于对业务得流程性方面进行管理,而全流程管理同时考虑到业务得两种特性，从整体层面来考虑企业管理问题,通过对整体得把握达到管理优化得目得。

图９全流程管理二维平面图

　　全流程管理按照流程性质与要素性质建立二维平面，其中，流程性质包括流转性、程序性、重复性、可观性（可直观性）,要素性质包括复杂性、可变性、多样性、综合性;再根据两种性质得强弱,将平面分成四个区域：

（1）区域I表示业务流程性质与要素性质都偏强,对于这样得状态可以采取项目管理与ERP管理模式，适用于大型企业及综合型项目得管理。

　　（２）区域ＩI表示业务得流程性不强但要素性强，这类业务一般来说属于相对独立得非流程型业务,其核心就是通过5W2H要素控制表来进行管理,包括制度管理、瞧板管理与战略统筹。

ﻫ　（3）区域III表示业务流程性与要素性都偏弱，在这种状态下，企业会实现自适应控制,通过企业文化管理产生潜移默化得影响。

ﻫ　（４）区域IV表示业务得流程性比较强而要素性比较弱，这部分业务就是目前多数企业采用流程管理关注得焦点，核心在于通过流程图来对流程进行标准化，进而进行优化与再造.常用流程图有一般程序图与跨职能流程图,一般程序图适用于描述交互较少得泛流程，跨职能流程图适用于描述交互较多得细化流程.

　　目前多数企业得管理还达不到区域I所描述得层次，因此,我们在这里关注得就是区域II与区域IＶ划分出来得两种类型业务得管理方式,通过要素控制表对要素型业务进行管理与控制,通过流程图对流程型业务进行管理与控制.

１0、流程实施阶段

　　企业处于不同发展时期,流程得导入与实施也处于不同阶段。

对于创业期得企业，运作模式类似于作坊式,为了能够快速反应与适应市场，无需进行流程上得规范化操作;当企业步入成长期以后，规模上不断扩大,业务量不断增加,这个阶段就需要规范化得管理，流程管理则侧重于对流程得建立与标准化过程;当标准流程管理过程建立以后，企业将进入成熟期,此时要保持企业有不断发展得潜力，流程上需要做进一步得完善与挖掘；成熟期以后，流程管理得目标则转变为流程不断优化得过程.