圣亿团队经理标准化管理手册完整版.docx
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圣亿团队经理标准化管理手册完整版
集团标准化办公室：
[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
圣亿团队经理标准化管理手册
长春市圣亿投资咨询有限公司
云交易事业部SOP项目手册
团队长标准化管理手册
项目编号：
SOP-2016-001-001
设计人：
指导人：
日期：
2016年11月25日
版本历史
项目编号
修改日期
修改人
描述
文件名
第一章：
团队长管理手册综述………………………………4
第二章：
团队长工作综述……………………………………4
一、各模式绩效看板…………………………………………4
二、团队长岗位职责描述……………………………………6
三、团队长的一天……………………………………………7
四、团队长工作模块…………………………………………9
第三章：
团队长各项工作指引………………………………9
一、团队文化建设……………………………………………9
二、目标管理…………………………………………………10
三、团队会议管理……………………………………………13
四、名单数据的管理与应用…………………………………17五、活动量管理与流程………………………………………19
六、辅导训练…………………………………………………21
七、激励………………………………………………………33
第四章：
团队长配套措施……………………………………35
八、现场走动管理……………………………………………35
九、组员心态管理…………………………………………35
注：
正文项目符号以目录所示进行编号，目录需编辑为可追踪正文样式，并注明页码
第一章团队长标准化管理手册综述
本手册适用于长春市圣亿投资咨询有限公司云交易团队长/团队经理以及其他从事团队管理工作的相关人员。
本手册旨在明确团队长/团队经理工作目标，强化工作职责，清晰标准流程，帮助新进团队长/团队经理更快适应本职工作，改进和规范团队长/团队经理的各项岗位工作。
第二章团队长工作综述
一、各模式绩效看板
1、中心绩效看板
维度
指标名称
权重
计分办法
数据来源
团队KPI
扫码客户人数
30%
最高得150分，最低为0分
办公后台数据
有效开户人数
20%
办公后台数据
交易额
50%
办公后台数据
关键工作
团队交易总额
40%
1、首拨计划制定，名单优化配置2、首拨进度上下浮动不超过5%
总经理
销售技能提升
20%
销售话术（异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧）
培训记录
活动量管理
10%
团队扫码加人达标率
后台数据
队伍建设
20%
管理团队建设，梯队建设，人员招聘
行政部
二、团队长岗位职责描述
1.团队长职责概述：
督导、训练和激励网销人员以提升销售绩效，达成业绩目标并提供高品质服务。
2、专业工作职责：
（1）负责新进组员受训后的持续辅导和激励；
（2）负责及时发现团队问题并解决；
（3）负责公司下发联系名单的分配、调度及管理，最大限度创造产能；
（4）每日定时召开团队会议，宣导公司政策，点评团队业绩及业务人员表现；
（5）持续加强产品、销售及管理的专业知识与技能，以提升管理绩效。
3、管理工作职责
（1）负责团队业务绩效，以达成团队业绩目标为首要任务；
（2）负责团队日常管理（如出勤、扫码、有效开户等过程指标管理）；
（3）负责督导业务人员人员的行为规范；
（4）充分了解组员销售状况，随时掌控客户注册进度及成交情况；
（5）负责团队士气的激励；
（6）保守业务机密；
（7）执行上级交办的任务。
注：
可参考岗位职责说明书
三、团队长的一天（例）
时间
工作
必须关注的重点
8：
30以前
准备早会
应于8：
10以前抵达公司，在自己的位置上迎接每一位组员的到来，热情问候并观察每个人当天工作状态，就观察到的情况对当天业务做出预判
8：
30—8：
40
主持早会
早会早会掌握在10分钟（特殊主题讨论除外）
重点：
以激励为主早会内容包含但不限于：
个人当日目标确认，激励、欢呼上线，针对队伍成长情况，可授权小组长主持早会。
8：
40—9：
00
走动管理督促工作
自团队组员全部工作起的15分钟内，团队长开始走动式管理控场，重在鼓励大家，说一些鼓舞士气的话，让大家尽快进入工作状态，
9：
00—9：
40
准备、执行一对一辅导
根据早上的观察和走动式管理的判断，找到1-2名问题业务人员，翻看后台记录和观察员工工作方法，发现问题并做专项辅导
9：
40—10：
20
检查员工工作成绩及业务人员工作饱和度
了解自身团队所有业务人员当天扫码数据量，结合该业务人员工作习惯、效率等因素对异常业务人员提出指导并追踪改善结果，保证工作量的饱和及产能平稳释放
10：
20—11：
00
走动式管理
在团队内来回走动，并大声呼喊鼓舞性话语，提振士气并重点关注上午扫码开户数量，成交或状态异常的业务人员
11：
00—12：
00
安排一对一或者个别状况辅导
针对工作业绩不佳的员工准备询问内容、提问、倾听、引导、达成一致、制定追踪时间并到期反馈结果
13：
00—13：
20
午会
宣布上午业绩达成状况做游戏（以提神，放松心情为主）
布置下午工作重点和目标
以激励欢呼，让业务人员带着满满能量为下午工作而努力
13：
20—14：
00
处理日常事物
重点观察三类业务人员工作：
绩优业务人员、达成率低的业务人员、宣传忙业绩一般的业务人员（为业绩分享会做准备、检查工作的真实性）
14：
00—14：
10
走动式管理
重点关注上午达成差，扫码、开户不理想的业务人员。
发现异常业务人员即站在其身后30公分距离之外，监督销售行为
14：
10—15：
00
安排一对一或者个别状况辅导
针对工作业绩不佳的员工准备询问内容、提问、倾听、引导、达成一致、制定追踪时间并到期反馈结果
15：
00—15：
50
处理日常事物
重点观察三类业务人员工作：
绩优业务人员、达成率低的业务人员、宣传忙业绩一般的业务人员（为业绩分享会做准备、检查工作的真实性）
15：
50—16：
10
走动式管理
重点强调出单及沟通氛围的营造，多喊鼓励性话语
16：
10—16：
30
追踪
整理前期辅导记录及数据改善记录，通过观察、数据表现、录音等追踪改善效果并给予总结，总结当天业绩达成情况，表扬好的业务人员，鼓励达成较差的业务人员
宣导近期公司重点要求
16：
30—17：
00
总结，为次日工作做准备
报表整理与分析、检视当天自己的工作内容（含辅导、管理动作）等确认隔天工作方向与业绩达成目标，并做好相关准备工作，尤其是早会内容
夜间工作
参与客户群互动
观察业务员群内工作状态和客户动向。
对业务员的工作态度做出预判。
1对1辅导的时候针对业务员的工作状态做出指引。
对于夜间成交量做出动态的观察和预判。
总结成交量达标与否的原因，对明日的早会内容做出准备。
四、团队长工作模块
团队长工作模块
技能辅导
现场走动管理
团队会议经营
员工工作
状态观察
团队目标管理
心态辅导激励
团队文化建设
第三章团队长各项工作指引
一、团队文化建设步骤
1.确定团队名称：
团队名称要体现团队整体面貌，符合阳光文化，名称简单易懂朗朗上口，如“阳光快车”，“尖刀连”，“百万宝贝”等。
2.制定团队口号：
团队口号主要用于团队会议，团队活动上来展示团队形象，所以团队口号力求简短有力，与团队名称与团队文化相契合，能够起到激励人心，鼓舞士气的作用。
3.制定团队规章制度：
公司基本制度基础之上，制定符合团队特有的更加明晰的管理规章制度，并明确赏罚条件严格执行，比如考勤要求，会议要求，通时通次，名单管理等方面的要求。
4.团队其他文化建设：
定期组织团队组员活动，可以选定团队吉祥物，队歌等，丰富团队文化。
二、目标管理
目标管理流程图
1.目标分解操作要点
（1）首先确定日扫码数量：
扫码数量，开户人数的提高依赖于发码的途径，每个途径的潜在阅读人数。
业务员和团队长要学会分析每个途径可能存在的客户数和实际产出之间的差异进而调整自己的工作方式和途径。
（2）确定月度任务的方法
客户交易额=Sum（客户手数*每手金额）。
客户成交额严重依赖于客户数量，客户活跃度，和客户的承受能力。
（3）月度任务下达
团队月度目标分解到个人后，还需要有一个谈任务的过程来确保目标下达的准确性和任务达成的可能性。
与业务人员沟通月度计划时，需要帮助业务人员分析客户开发情况、预计成交率达成情况，并找出业务人员前期开发客户时存在的问题及下一步改进的办法，使业务人员有信心达成。
2、目标跟进操作要点
（1）业务员任务分配报表示例
日期
姓名
加人数
总开户数
总出入金
总平仓数据
总经纪人数
日内开户数
日内出入金
日内平仓数据
日内经纪人数
扫码数
开户数
激活率
充值
提现
净入金（充值+提现）
手数
交易额
扫码数
前扫码今日注册
开户数
激活率
充值
提现
净入金（充值+提现）
手数
交易额
（2）追踪检测的周期
以工作日为追踪检验周期，对于连续三天未跟上进度的业务人员进行了解情况，提出改善措施并追踪改善措施的执行情况。
3、效果评估操作要点
（1）影响目标达成的原因
从以下几个方面进行分析，通过数据说明
（2）出勤有没有问题？
需重点分析：
本月出勤率多少，与上月相比有哪些变化，未出勤人员历史产能为多少，未出勤的原因是什么，在制定首拨计划和分配任务时是否考虑该因素
（3）市场有没有问题？
需重点分析：
市场主要竞争对手有哪些动向，客户交易习惯及偏好
（4）业务人员技能上的问题？
个人成交率数据有无明显变化，每日活动量数据是否有变化，什么原因造成的。
（5）深层原因（如业务人员心态是否有问题？
连问三个why逐层剖析）
6.目标管理注意要点：
（1）订立目标的下一个动作就是拆解目标；
（2）完成目标的不二法门是分段完成；
（3）协助组员将一天的工作或一个月的目标分解成数个轻易达成的目标，直到拆解成每天的业绩目标；
三、团队会议管理
团队主要会议包括：
早会、晚会、周（月）例会。
1.早会经营的要点：
（1）事先准备要充分；
（2）严格把控时间，早会的时间宜控制在10分钟内，不过多挤占业务人员的工作时间；
（3）要求所有人员都必须参加，已保证信息传递不遗漏人；
（4）早会结束前要有整体的士气展示，让队伍有最佳的状态开始一天的工作；
2.早会执行流程
（1）考勤通报：
宣布早会开始，通报当日出勤不正常人员名单；
（2）重点工作提示：
当日的重大事件（关系到业务销售的政策风险，宣传，话术改善等方面的问题），当日正在进行的竞赛宣导和重申；
（3）自报任务：
每个组员当着所有伙伴的面自己报出当日业绩目标，团队长记录；
（4）团队长汇总当天业绩，大家齐呼口号欢快上线。
（二）午会作业管理与流程
1.午会经营的要点：
（1）午会一般在1点20分之前开；
（2）午会时间多为午休后，此时业务人员大多很困乏，应做集体游戏，驱赶睡意；
（3）游戏后要反馈团队上午业绩及活动量情况并指出下午重点；
（4）午会可适当授权小组长或团队内活跃份子主持。
2.午会作业流程：
（1）游戏准备；
（2）上午业绩点评，达成较好的请大家鼓掌庆祝，达成不好的，务必要鼓励；
（3）明确下午工作重点后，全员齐呼口号，欢呼上线。
（三）晚会作业管理与流程
1.晚会经营要点：
（1）晚会时间一般在4点30分左右；
（2）晚会重点在于点评当天业绩，宣导公司政策，
（3）晚会上一定要明确次日团队工作计划。
（4）当天表现好的业务人员，适当选取1-2名在晚会上分享。
2.晚会作业流程：
（1）团队长收集当天业绩数据，及公司近期政策等；
（2）宣读当日业绩数据，表扬达成好的业务人员，对达成差的业务人员进行鼓励；
（3）请绩优业务人员分享经验心得；
（4）宣导公司近期政策，活动等；
（5）留下共性问题的业务人员，进行专题辅导（如客户沟通话术等，也可现场和业务人员展开业务实例进行辅导。
）
（四）周例会与月例会
1.周（月）例会的核心：
一切依据周（月）的KPI指标来检讨目前的进度和达成情况，制定在检讨过程中所发现问题的改善措施。
2.周（月）例会操作的重点：
（1）会议召开时间：
周（月）例会的时间为每周（月）的最后一个工作日，周例会时间的晚会由周例会替代，月例会时间的周例会和晚会一并由月例会替代。
（2）周（月）检内容：
业绩通报：
检讨上周（月）的KPI数据，如保费平台环比变化情况、保费计划达成率、成交率变动趋势、剩余名单占比、平均跟进次数、通时、通次等；保费需出率5%表现不佳的业务人员需逐一分析原因，针对业务人员存在的问题，需逐一提出改进建议，要求业务人员规划接下来的行动方案，团队长做跟进并评估改善效果；
专题讨论：
围绕任务或存在的问题组织大家一起讨论，并制定相关的行动举措；
部署下周工作：
周计划目标的调整和下达；
提出达成目标要求的行动；
与全体组员一一确认各自的目标与达成目标的信心；
形成会议纪要
3.周例会记录表模板
周例会记录表
日期_________
业绩点评:
专题内容及措施：
下周目标及工作要求：
记录人：
_________
四、名单数据的管理与应用
1.公司提供的潜在客户联系方式由业务经理根据业务员的表现状况进行分配。
员工在使用过程中，必须在文件上标明联系日期，联系方式（电话，微信，QQ，短信等）和联系结果。
2.首拨配额检视：
通过潜在客户的转化情况检视员工的工作状况。
3.首拨配额调整：
当人员情况出现变动，需将离职人员数据转移给其他人时，会导致人力不足。
要注意调整人员和潜在客户数据量分配。
4.跟踪次数管理（限于电话联系）：
跟踪次数的正常规律：
跟踪7次为正常平均水平。
状态
跟进次数
销售要求
空错号
0
不需再跟踪
停机
1
不需再跟踪
无人接听、关机、无法接通
4
不同时段再次拨打
非名单本人
1或5
确认贵姓，转移话题继续介绍产品。
未表态
7
预约具体时间介绍,再次跟踪时,要对记得强调客户上次承诺给我们的时间:
上次与您约定的9点钟给您打电话,您看我现在用一分钟时间帮您简单报个介绍吧
表过态
7~12
要求微信号，QQ号，为进一步网销做铺垫。
在第3至5次跟踪时就要有促成动作,跟踪次数越多,成交机会越小
注：
在接洽客户时了解客户的真实想法，不要遇到拒绝就不再跟进，积极的索取微信号和QQ号，加为好友后结合客户的生活背景习惯组合话术向客户介绍公司产品。
销
5.名单销售管理表
名单销售管理
状态
第一次
第二次
第三次
第四次
第七次
空错号
——
——
——
——
——
停机
T+3
T+3
——
——
无人接听、关机、无法接通
T+1（不同时段）
T+2（不同时段）
T+2（不同时段）
到期前10天
非名单本人
T+1
T+2
T+1
T+3
——
未表态
T+1内
T+2内
T+2内
T+2内
T+2内
表过态
T+1内
T+2内
T+1
T+3
T+3
1、接触到本人的跟踪次数原则上不少于7次
2、客户明确要求不得再致电联系的，应马上停止销售，以免引起客户反感
6.跟踪节奏管理：
根据总结绩优业务人员的跟踪节奏安排，可以探索不同接触阶段客户的跟踪预约安排节奏
五、技能辅导
（一）行为观察管理
1.管理要点：
（1）观察分后台观察和现场观察两类
（2）后台观察一般用于三种情况：
一是试用期过去的员工，观察扫码数有没有明显问题；二是新产品上线需要对所有员工开发状况作出观察，了解新产品的相关话术是否有问题；三是特殊需求需要进行后台观察，比如新得到一批新名单需要试开发，并需要及时汇报名单质量；或者是有组员面临考核压力需要尽快得到帮助的时候；
（3）除此三种情况之外，尽量采用现场观察的方式，因为后台观察会浪费三倍时间才能保证听完完整录音；
（4）现场观察业务员对于公司名单的联系方式和频率，判断是否存在浪费名单问题，对有浪费名单的业务人员提出警告并进行相应处罚；
（5）观察旁听业务员对于名单人员的联系过程，判断开场白…..沟通流程是否有问题，对有问题的业务人员做好记录并选择辅导方式；
（6）抽听（抽查）较长通话（沟通过程），判断促成技巧是否有问题，如有则考虑选择何种方式进行辅导。
2.业务人员观察计划表
业务人员观察计划表
业务人员
业务人员类别
观察原因
计划观察量（次、通）
结果描述
辅导计划
张三
A
李四
B
王五
C
……
3.业务人员观察问题记录表
业务观察记录表
序号
观察时间
观察重点
业务员姓名
联系时段
客户电话/微信
主要问题
需解决问题
跟进时间
（二）业务分享会流程
1.准备业务资料和会场
确定业务分享会议主题；（选择既有优点又有需要改进方面的客户开发过程）；
团队长要提前准备客户开发维护过程并模拟1—2遍会议话术，总结好客户开发维护过程中的优点和需要改进的方面在业务分享会上进行分享使用；选择独立的空间和完整的时间段进行；
通知参会人员；
2.开始会议
（1）简介与提示，提示对于客户开发维护过程需要关注的内容，但不要首先表达自己的观点和立场；
（2）分段的演示沟通过程（或让员工出来描述）；
（3）邀请组员讨论，包括沟通中正面回馈和需要改进回馈，正面回馈并按照what（什么地方好）与why（为什么好）的方式提出想法；需要改进回馈按照what（什么地方有待改进）,what（建议改成什么）,why（为什么这样的修改比较好）；
（4）表态与鼓励，对于不正确的意见要及时导正，把正确的做法与技巧告诉大家；
（5）重复2—4步骤；
（6）总结与鼓励
3.业务分享会的其他注意事项
（1）无论展示谁的开发维护过程，都不能批评和耻笑；
（2）团队长要保证对客户开发维护过程十分熟悉
（3）分享过程中尽量引导业务人员多思考、多提意见
4.业务分享会记录表
业务分享会记录表
业务姓名
日期
沟通时间
目的（原因）
背景介绍
事前准备
优点
有待改善方面
提出具体建议
改善方法
跟进时间及效果
参会人员签名
（三）一对一辅导操作办法：
1、辅导的内容：
按照组员的需求划分，辅导的内容可分为技巧辅导，态度及心理辅导，专业知识辅导，习惯辅导。
2、一对一辅导五部曲：
（1）暖身环节：
体现关怀，和组员聊聊生活现状，例如切身问题（家庭、嗜好...）、熟悉的事物、实事新闻等，此时暂不谈业绩表现，该环节时间控制在5分钟以内。
（2）帮助一——分析问题：
指出组员工作表现（KPI数字或具体表现）
过去成绩或约定要进行的部分进展情形如何，检视重点：
K-A-S-H活动量中各项KPI指标或近期具体行为事例。
另注：
K-A-S-H是指衡量行销人员工作的四个方面。
K——knowledge专业知识
A——attitude人生观、工作态度
S——skill技巧
H——habit习惯：
让成功行销人员可以持续成功
分析问题的两个方向：
数据分析和具体行为分析
分析问题的原则：
有凭有据，用道理，抓核心
（3）帮助二——给出答案：
提出改善的具体做法或方面肯定
应用一下两种反馈方式，给出建议事项
正面反馈：
what、why
有待改善的反馈：
what、what、why
（4）要求：
规划行动方案及预计目标
把握内容明确、时间要短原则。
务必获得组员的认同或承诺并作为下次PRP的检视内容之一。
原则：
内容明确、时间要短、约定跟进
（5）关怀：
让组员充满士气的离开、上线
找出组员具体的优点或行为事例（激励因子）加以表扬，务必让组员充满士气/愉快地离开、上线。
3、辅导的三个基本要求：
（1）是否掌握核心问题
（2）是否完全按五个步骤进行
（3）内容分析是否有道理和答案是否有效
4.一对一辅导表
一对一记录表
辅导对象
辅导日期
目的（原因）
事前准备
报表：
具体信息：
近期工作表现表现：
提出具体建议
具体改善措施
跟进时间
跟进事项及效果
业务及团队长签名
（四）专题研讨
1、专题研讨是指团队长有目的、有规划的、针对小组全体同仁或部分同仁，进行一对多的主题式研讨。
主要精神在于：
借力使力。
2、专题研讨的两大主题：
一个是共识题：
为了寻找某种共识，二是方法题：
为了寻找解决答案。
（共识题与方法题适切比率：
20%：
80%）
3、专题研讨做法：
（1）团队长依据特定任务或目的事先拟定研讨主题（主题内容主要包括：
团队共识、专业知识、营销技巧、工作习惯等，所有可以改善或提升绩效的议题）
营销技巧可以区分：
开场的技巧、产品介绍的技巧、异议处理的技巧、激发交易欲望的技巧、促成的技巧、沟通与倾听的技巧、博得信任的技巧、情景判断、声音表情等
（2）团队长必须预定一个独立空间与完整时间再进行
（3）每次研讨主题以一个为佳
（4）进行中，团队长必须先抛出问题，并先请业务人员提出看法或解决方案，再由团队长做一整合或指导（借力使力）
4、步骤
（1）公布研讨主题
（2）开场并提出子题目
（3）邀请组员表达意见
（4）鼓励并表态
（5）补充并做出结论
5、检视题目是否恰当的做法：
应用三种答案类型检视
（1）标准答案（只有一个或一组）
如：
嘀嘀云交易/海西亚太云交易是何时成立的？
（2）正确答案（两个或以上）
如：
如何与准客户建立关系？
（3）正面答案（只要正面积极即可）
如：
如何成为以为优秀的网络营销员（共识题）
6、特别注意
（1）开场（提问）与结束（期许与鼓励）
（2）尽量让业务员发言
（3）立场不同时务必小心处理：
正面导向的氛围
（4）共识题最好事先安排后马
（5）最佳进行时段：
下午上线前，长度约30分钟，每周约一至两次
7、特别补充
（1）如何让专题研讨的结果有深度？
纵向与横向的层次感
5W（what\where\when\who\why）1H（how）,分类，步骤化，认知/方法/技巧/话术，正文与注意事项
（2）如何让专题研讨的结果有效果？
业务员的参与感与认同感
团队长的话要少于业务员，绝大部分的答案是业务员提出来的，研讨的氛围越热烈越好，检视并表彰上次的研讨成效
（五）话术辅导——电话营销五大经典技巧
1、建立关系：
将之前的所提的开场白改为建立关系，注意微笑，精神饱满，咬字要清晰——给客户安全感/好感。
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