管理的一些问题管理问题浅析.docx
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管理的一些问题管理问题浅析
个人的力量有限→授权
授权：
1，下达指令型
2，充分信任型（要点相同）
要点相同，既达成共识：
1，需要达成的结果
2，应遵守的规矩（时间）
3，可用的资源
4，责任的归属
5，明确的奖罚
成功的阶梯：
一，操之在我
二，以终为始
三，个人管理
个人管理的三个必须养成的习惯：
1，意识形态：
对外选择自由
扩大个人影响力
2，个人目标：
努力的方向
3，轻重缓急：
要事当选
个人管理的六个步骤:
1,于使命结合
2，检测个人角色
3，确立角色指引的目标
4，组织“周”安排表
5，检测计划的真诚度
6，评估
每周的计划表：
人际层面：
1，win–lose.损人利己
2，lose–win.损己利人
3，lose–lose.两败俱伤
4，win.单赢
5，NoDeal.无交易（高境界双赢）
6，win–win.双赢
双赢的物质条件：
双赢协议
辅助制度
⑴主管的两大毛病
任何主管，如果什么都不管，或者什么都要管，便不算好主管偏偏这两种毛病，很容易发生。
我们时常感叹主管难为，实际上就是要么什么都管，弄得大家都怨；要么什么都不管，弄得大家都骂。
于是觉得：
“我管，你不高兴；不管，你也不高兴，那我该怎么办？
”
什么都管并不理想，因为主管的精神完全消耗于琐碎事务，无法集中注意重要的工作；部属受到太多束缚，也很难发挥才能。
什么都不管更是糟糕，因为主管不管，就已经失责，部属自然马马虎虎，使得整个单位暮气沉沉，什么事情都做不好。
那么，主管必须把握原则：
应该管的，才管；不应该管的，不管。
最好能够管到好象没有管一样，叫做“不管主管”。
部属能做的，放手让他去发挥；不能做的，便要好好管他，使其照样能够把工作做好。
⑵部属的太极心态
中国人的主管难当，因为中国人具有一种相当特殊的“太极心态”：
一方面看不起没有能力的主管，一方面又讨厌有能力的主管。
这两种心态，同时出现在同一个人的心中，显得十分复杂而麻烦。
主管没有能力，部属一定看不起他。
心想没有能力，当什么主管？
不如让开，换我来当还好些。
主管随便表现能力，部属经常会觉得讨厌，心想既然你那么有能力，而且又喜欢表现，干脆让你去做好了，常见一些部属袖手旁观，对于主管的事必躬亲议论纷纷，便是明证。
因应之道，在于①凡是部属能做的工作，主管一律不要做。
把成就感让给部属，等他做好了再来赞扬他、鼓励他。
②遇到部属不能做的事情，主管必须挺身而出，拿出主意来，让部属深深觉得自己的主管的确有两把刷子。
⑶主管必须深藏不露
“不管之管”，其实就是“深藏不露”的具体表现。
深藏不露乃是对有能力的主管说的，不是对没有能力的主管说的。
主管必须具有相当的能力，才有资格讲求深藏不露。
同时，中国人说藏不露，目的是为了要露。
只有站在不要露的立场来露，才不致乱露，才能够露恰到好处。
“我非常希望不露，能不露一定不露。
但是，当我非露不可的时候，我只好露。
我没有办法啊！
我存心不露，现在是不得已才露”，这真是中国人高明的地方。
一个人过分要表现，到最后没有人会接受。
主管一心一意求表现，部属就会把表现的机会让给他，因此不热心工作。
主管懂得深藏不露的艺术，把表现的机会尽量让给部属，大家都做得很起劲，才显得群策群力，而不是主管在表演独角戏。
主管爱出风头，最要不得。
⑷中国人的领导特性
中国人的领导特性，在于“以最不表现英雄性来领导一群英雄人物”。
楚汉相争，项羽是英雄，却由于自我表现英雄性而带不住人，以至兵败自刎。
刘邦样样不如项羽，但是很能用人，所以赢得最后的胜利。
要带人，先带他的心。
功心为上，乃是中国人的领导策略。
西方人是“工作导向”，中国人则是“关怀导向”。
运用合理的关怀，透过合理的激发，来达到全体的成员总动员，才是中国式领导的最高境界。
晚近西风东渐，如做主管逐渐忘记这种特性，喜欢表现自己的英雄性，以致产生严重的“无力感”，不可不慎。
中国人在紧急时期，需要英雄，也会给予很大的鼓舞。
但是，我们并不真正崇拜英雄，不像西方人那样折服在英雄的宝刀下，这是值得身为主管的人深思的课题。
⑸中国管理的象棋模式
中国人下象棋，有的人车很厉害，有的人马、炮很厉害，有的人专门用兵。
但是，从来没有人说他的老将最厉害。
车、马、炮都可能厉害，也随时可能遇害。
老将最不厉害，却总是挨到最后，还是没有被吃掉。
这些厉害的车、马、炮都为那最不厉害的老将而牺牲，到底谁厉害？
老将深藏不露，放手支持车、马、炮、卒去发挥各自的才能，做到总动员的地步，这是最有效的领导。
如果老将自己喜欢表现，处处要显得自己最厉害，那么，车、马、炮、卒便站在那里听命令，然后一个口令一个动作，弄得老将疲累不堪，而且可能因而减缩寿命。
象棋给我们的启示，便是主管不带英雄性，部属才会表现各人英雄性。
主管的英雄性，很容易造成one-man-show的可怕局面；主管不露英雄性，才有总动员的可能。
⑹西游记的启示
中国人很喜欢“西游记”、“水浒传”和“三国演义”。
这三本书具有同样的启示，对中国人的领导有很重大而深远的影响。
西游记以孙悟空最具英雄性，所以不让他当首领。
唐三藏经常被妖魔鬼怪抓去，要煮要杀，一点不具英雄性，我们让他带队去取经。
水浒传中一百零八条英雄好汉，一个比一个武艺高强，我们所看到的领袖宋江，竟然像一个没有用的人。
三国演义的刘备，固然不表现英雄性。
曹操手下用人，猛将如云，谋臣如雨，几乎每一件功劳，都由他手下人来表现。
孙权更是如此，毫不显露英雄性。
钱穆先生指出：
中国历史上，做为领袖的，太多英雄表现，就不易成事业。
中国人的领导特性，乃是集团性大于英雄性；每一集团中的领导人，不易见其英雄性。
二、⑴美国人的英雄文化
美国人是竞技民族，大家一赛跑，谁跑得最快，谁就当主管。
身为总统，居然还要卷起袖子，同大家较量臂力。
卡特总统慢跑得气喘如牛，总统便当不成了，这种美国人的英雄文化，来自希腊的奥林匹克精神。
IBM的华特生，通用汽车公司的杜南，标准石油公司的洛克斐勒，福特汽车公司的福特，杜邦公司的杜邦，玛丽凯化妆公司的凯艾许，迪吉多公司的甘奥森等等，都是企业英雄，为美国企业所敬仰。
美国人喜欢英雄，更崇拜英雄，所以经常在各种情况中，制造很多英雄。
美国各阶层领导者，也往往以英雄自居，用英雄性来领导。
英雄式的领导，形成一个有底边的三角形。
重心如果不稳，可能会向左或向右倾倒，把顶点的领导者推翻，风险性实在太大。
⑵英雄常常反败为胜
美国人的横式集团观，认为组织成员之间，有AB、AC、BC等关系，彼此的地位可以互补。
新成员很容易加入，而且一但被接纳，其地位也可和原有成员一样。
A的地位，如同其他成员的地位一样，会随时发生变化。
没有A，BC仍然相连接；新的A出现，很快可以进入状态。
易经乾卦指出：
A居于上九的位置，势必亢龙有悔。
领导者高高在上，独自站在山头上，推土机一来，首先把他推掉。
美国人要看“反败为胜”这一类的书，便是身处危境，随时会败，必须吸取反败为胜的经验。
英雄最害怕年迈，偏偏每一个人都一年比一年老大。
就算长保英雄性，也难逃自然淘汰的命运。
眼看着B、C逐渐健壮，竞技力越来越强，A的地位便逐渐动摇美国总经理平均寿命缩减十年，便是由于这种强大的压力。
⑶日本人的大和文化
日本人的大和文化，使他们特别重视上下级的关系，以至纵式关系大于横式关系。
同样的组织，日本人比较侧重AB、AC的关系，亦即BC、C的心，会共同朝向A，以A的意旨为焦点。
这种没有底边的三角形，使得A的地位重要而稳定。
A的职务，通常由比较年长的人来担任，不一定具有专长，却能够养尊处优。
主要原因，在于日本人非常遵守资历制度，对于巩固领导人的地位，十分有帮助。
日本人道德伦理，把下对上的恭顺看得很重要。
上保护下，下依从上；上对下施恩，下对上忠顺，彼此紧密地连紧在一起，根本用不着将求什么领导，自然产生集团的力量，这是大和文化的独特作风，其他民族事实上很不容易做到。
⑷决策错误可能带来危险
日本SONY公司的盛田昭夫，便认为日本人的领导，很像抬轿子。
轿子一句话也不讲，安详地架在上面，好比气度恢宏的大老板。
抬轿子的人们，将默默不讲话的“头儿”扛上肩头，一面流汗一面“微笑！
微笑！
”地向前走。
大家心照不宣地，朝向目标缓慢地移动着。
如果决策错误，轿子就会迷失方向，甚至坠入海中。
从历史上可以得到证明，一但日本政府决策不当，举国疯狂忠顺的结果，造成若干惨无人道的事实，令人扼腕。
领导人猝然去世，往往发生组织的裂变，也是过分重视纵式集团的另一隐忧。
任何一个抬轿子的人，要想安安稳稳地坐上轿子，必须用心建立新的从属关系，某些不服气的人，就会分裂而去，变成新集团，另立门户。
日本式领导，动员力强，而分裂性也大。
⑸中国人的中庸文化
偏重横式的观点，势必引起无穷的竞争。
天天做秀，却很难安下心来把工作做好，这是美国式领导的弊端。
偏重纵式的关系，产生盲目的忠顺，变成一部刹车不灵的车子，一但走下坡，真正危险万分，这是日本领导的危机。
中国人中庸化，实际上兼顾纵式和横式，以纵式为阳横式为阴。
甲有自己的尊严，却善于透过乙和丙充分了解丁、戊也有联系形成一股潜在的力量，甲领导得宜，大家共同拥戴。
不得人心，大家忍无可忍，也可能群起攻之，把他推翻。
中国人的制衡力量，在下对上“不要顺”而不是“要顺”，站在不要顺的立场来顺才能合理。
甲、乙、丙是领导集团，以甲为中心，甲却无英雄性。
⑹合理的立于不败之地
甲位居九五之尊，用不着表现英雄性，发挥“深藏不露”的精神，必能立于不败之地，所以高明的中国领导人，实在用不着看“反败为胜”这一类的书。
领导者自己收敛一些，放手支持乙、丙去表现。
乙、丙表现良好，丁、戊等人归心于甲。
乙、丙表现不佳，丁、戊激烈反对，甲可以把乙、丙换掉，无损于自己的位置。
看起来很阴险，其实道理十分清楚：
甲无为，才能公正地分辨乙、丙是否合理地有为？
也才能公正地分辨丁、戊的反应是否合理？
乙、丙是甲的班底，甲透过班底去做事，自己可以减低风险。
但是，甲必须谨慎建立公的班底，摒弃私的班底，否则他会被自己的班底所拖累，以致同归于尽。
让班底去表现，自己留有缓冲的余地。
这才是合理的领导。
三、⑴领导的意义就是动员
领导是一种程序，使组织成员共同为团体目标的达成而努力。
有领导者，也有被领导者，更有彼此共处的情境。
这三者构成的互动，便是领导。
中国人喜欢说动员，意思是把成员动员起来。
如果能够做到全员参与，那就是总动员。
组织成员，各有各的角色功能，必须具有同台演出的观念，肯定每一个人都重要。
因为红花再美，也需要绿叶的陪衬。
大家一起来，各尽所长，才能够获得更大的组织力。
有组织却缺乏组织力，便是领导无方的缺失。
编导自己拼命表现，大不了是一场出色的个人秀。
个人的力量毕竟是十分有限的，何况大部分的事情并非独力所能完成，必须大家通力合作，所以总动员才是；良好有效的领导，我们称这之为圆通的领导。
⑵领导的本质在于带心
领导可以说是一种激发他人乐于为团体目标而奋斗的历程。
有些人确实具有专长，而且品德上也没有重大的缺陷，然而却不能有效地领导，原因是他无法得到部属的心，使部属乐意和他相处，更谈不上乐意接受他的领导。
部属的同意与否，乃是主管领导有无实质效能的关键。
缺乏向心和信心，便证明领导是失败的。
任何事业，都是人的事业。
领导的本质，便是带心，亦即由关心人开始。
领导者的成就，依部属的反应以及表现而定。
领导者必须确认：
自己是在人的事业中奋斗，所以要重视部属的心理反应。
带心并不是讨好，领导者绝对不可以讨好部属，那样势必无法达成目标。
只有抱着不讨好的心态来得到大家的心，才是圆通的领导。
⑶领导的基础在被领导
每一个人，几乎都同时在领导人，也在接受别人领导。
我们最好先学习如何接受领导，然后才学习任何领导别人。
只有会当好部属的人，才有可能当真正的好主管。
若是和主管处不好而希望部属和自己好好相处，结果多半是否定的。
组织中最可怕的人，是那些既不能令，又不受命的害群之马，一方面无法领导他人，一方面也不接受他人的领导，当然成为领导的障碍。
领导的基础是被领导，了解自己在什么情境下最乐意接受他人的领导，然后将心比心，以同样的方式，创造类似的情境，就比较有可能让自己的部属也乐意接受自己的领导。
消减排斥力，增强接受力，造成有利的情境，既是圆通领导的基础。
⑷领导的价值在于自发
民主的潮流，使得独裁式的领导，很快地成为过去。
代之而起的，是自发的领导，就是充分激起被者的自发心使其自动自发，接受领导。
莎士比亚说：
正义加上慈悲的调味，人能成神。
领导者公正无私，运用适当的沟通，让被领导者了解团体的目标，并且激发高昂的工作热情。
上下一致，完成集体的意志，创造具有神效的领导，才是真正的价值。
人对自己的决定最愿意顺从，心在哪里人也在哪里，所以得人心的领导，可以产生自动自发的效果。
希望部属自动自发，必须领导者相当给予敬重。
我们常说“敬人者人恒敬之”，领导者率先敬重被领导者，被领导者就会以敬重领导者来回报，于是自动自发，共同创造最有价值的领导。
⑸领导的境界在于无为
无为不是什么都不作，却是梁启超先生所说的“不要管他”。
中国人普遍讨厌被管，领导者如果存有管人的心态，被领导者便会存心气他，结果管不好还要受气，实在不是好办法。
“不要管他”实际上只说了一半，下面还有四个字，应该是“却要理他”。
领导者不理被领导者，被领导者也会生气：
“为什么白了不理我？
”
“管人”的消极的约束，“理人”才是积极的领导，但是，两者都属于有为的范围。
再进一步，用“安人”来激起大家的自动自发，才是真正的无为而无不为。
无为必须达成无不为的目标，才是领导的最高境界。
领导者由有为而无为，必须经过一段得人心的时期，向心力与信心力增强，成员自动自发，便能够无为而治。
⑹领导要达成的三大目标
领导者往往也是被领导者，如果希望达成圆通的地步，必须同时兼顾领导的三大目标：
a、向上开花，亦即获得上级的赏识。
拼死拼活，却得不到上司的赏识，岂不是十分冤枉？
老实说，有人提拔总比自己拼命往上爬要愉快得多，所以向上开花很要紧。
b、向下扎根，亦即获得部属的归心。
有些人只顾上不顾下，往往不能就持久。
因为部属不能归心，很快会失去信心，减少向心，于是不顾自发，就很难有效领导。
c、注意调整，亦即创造有利的情境。
上下之间处得很好叫做人和。
人和之外，还需要天时、地利的配合。
因应环境的需要，随时调整自己的态度和步调，才能顺成。
向上向下的同时，也要留意平行同事的反应。
同样要取得他们的人和。
四、⑴扭转乾坤
乾坤意指天地，扭转乾坤就是把组织颠倒过来，地在上而天在下，这样天气向上，地气向下，才容易沟通。
主管在上，部属在下，以上指使下，部属就会承受压力，因而产生抗拒，对上司的领导不能自发地接受。
颠倒过来，主管把部属碰得高高的，充分看得起他，凡是部属能够处理的事情，都放手支持他去发挥，让他有成就感，相信部属必然十分乐意地自动自发。
中国人最喜欢听一句话，大概就是：
“我支持你，你放手去做！
”可见“以大事小”，把部属安置在自己的上面，相当有效。
部属不能做的，要设法辅导他，让他会做，下次他自己有兴趣主动去做。
不要抢夺部属的功劳，不要剥夺部属的成就感，是领导的第一步。
⑵放手支持部属去发挥
以大事小，正是树状组织生生不息的原理。
组织颠倒过来，由原来的金字塔变成树的形状而不是机械的倒金字塔形。
部属是枝叶，主管便是树干，所以称为干部，下面更有树根，支持树干好好去发挥。
1、2、3能做的，A不做，就让1、2、3去发挥。
4、5、6能做的，B不做，让4、5、6去发挥。
A、B能做的，C不做。
C能做的，B不做。
C不能做的，B来做。
A、B不能做的，C来做。
4、5、6不能做的，B来做。
1、2、3做不好的，A来做。
平常时期，尽量放手让部属去做。
非常时期，主管挺身而出，表现得有勇气有担当，这才是树状组织互依互赖的特质，发展为生生不息的精神。
⑶邀请参与
组织扭转过来，主管放手支持部属去做事。
但是，部属依然心里害怕，未必真的敢放手去做。
主要原因，是“多做必然多错”，喜欢参与却不敢冒然参与，想要主动也不愿意主动，所以主管最好能够设法邀请部属参与，来培养自动的气氛，养成自发的良好习惯。
邀请部属参与，可以使用各种不同的方式，例如：
请他记录或录音；请他代表发言提出专案报告；请他整理有关资料或邀请有关人员；请他模拟交涉状况并提供对策；请他监听内容并适时提示；请他办理若干事宜或协助若干事项等等，只要赋予合适的责任，使其由不好意思不参与进而自发地热烈参与。
参与是一种习惯，主管先要去除部属的不安，因应各人的特长，适当3邀请，以看得起的心情来激发其参与。
⑷部属不接受，要有效处理
主管诚恳邀请部属参与，部属如果不领情、不接受，那该怎么办？
一个决策，部属很乐意去参与执行，大家都很愉快。
若是部属不乐意配合，千万记住中庸之道是要彼此求合理的。
主管应该承认部属也有五分理，先听听他的意见。
假若他的意见很对，主管就要修改决策，这样才是真正的合理。
如果他讲的并不合理，主管可以分析给他听，当然，最好称赞他很用心，说的有道理，但在整体来看，并不太对，因为还有别的要项，需要兼顾。
他接受了，彼此都愉快；他坚决不让步，主管可以发挥指挥权，俗称“敬酒不吃吃罚酒”。
先礼后兵，先柔后刚，这种软硬兼施的方式，必须分出先后，才会增进和谐的气氛，尽量获得人和的效果。
⑸约法三章
部属很热心，很主动，做事很起劲，这时候当主管的心情如何？
很愉快，也很害怕，对不对？
为什么会害怕呢？
因为中国人往往过份自作主张，所以孔子才会告诫我们“不在其味，不谋其政”，希望我们重视“专职分工”的道理，不要胡乱管闲事。
部属有了自动自发的精神，主管就要适时约法三章，作为彼此之间共同的约束。
ａ、凡是部属第一次与遇到的工作，不要擅自做主，务须相好腹案，当面和主管商量一下，彼此协议之后，看法一致，才能同心协力把事情做好。
ｂ、第二次做，不依样画葫芦，要日新又新。
ｃ、主管以外的人员交办事宜，部属应该主动和主管商议，取得主管的同意，或者报备一下，比较合理。
⑹有效领导就是及时回馈
领导的原理，其实便是“刺激与反应的过程”。
主管有刺激，部属有反应。
换过来，部属有刺激，主管也有反应。
彼此密切配合，化有形为无形，大家都愉快。
主管领导七位部属，１和４与主管作双向沟通；２和６向主管单向报告；３和５接受主管的辅导或协助；７则暂时无反应。
这些情况都是动态的，并非固定如此。
良好的领导，表现在双方都能够掌握时间的因素，做到及时反应。
部属有事，会主动找主管；无事就不会死缠着主管。
主管认为需要，会合适地给予辅助，否则也会尽量让部属自由去工作，不任意干扰。
及时回馈，必须注意事情的本末、轻重、缓急、大小。
凡是考虑其时效性，予以Ａ、Ｂ、Ｃ重点区分，主管和部属都能够及时有所反应，效果必然十分良好。
五、⑴领导的三个方式
领导可以采用三种不同的方式：
一、分配式。
主管以‘管人’为重，不惜发挥职权，以单向沟通的方式，来发号施令，比较偏重于强制性的领导。
对于新进入人员或者紧急时期，主管可以考虑采用。
二、管制式。
主管以‘理人’为重，尽量看得起部属，以双向沟通的方式，在尊重部下的气氛下，共同协商。
但是，仍就重视控制，不鼓励部属之间的横的联系，避免其他同仁乱出意见，扰乱工作的进行。
对于工作已经相当熟悉，不过整个单位仍未建立共识的时期，主管可以采用这种管制式。
三、协调式。
主管以‘安人’为重，不但重视双向沟通，而且鼓励成员之间的充分沟通，以达到自动自发的境界，多半用在同仁已有共识的单位。
⑵从分配开始
主管遇到新进人员，最好诚恳地告诉他：
“你的学识经验都很好，以前的表现我们也很了解。
但是，这是一个陌生的环境，我暂时不请问你的高见，希望两三个星期以后，你对这个环境比较熟悉，能够提出了些宝贵的意见我们一起来研究。
”
新进人员胡乱表示意见经常制造许多困扰，主管应及时预防。
掌握他初来乍到，比较容易接受辅助的时机，把他的工作，一件一件辅导他做得很好，相信有了良好的开始，以后工作起来，自然轻松愉快。
他刚来的时候，很想学；三天不辅导，以后他就不想学了。
让他自己摸索一个星期，他可能认为自己很熟悉了。
这样错过了分配时期，想要重新来，实在很困难。
分配式领导等于职前训练的实地演习，必须适时掌握。
⑶由分配而管制
新进人员，经过一段时间的辅助，如果对环境和自身的工作，已经相当了解，主管便要适时放手，尽量给予自由思考的机会，凡是先听听他的意见。
由分配而管制，从主管的角度来看，是‘退’，从‘不听取他的意见’退到‘先听取他的意见’，从部属的角度来看，则是‘进’，由‘不听我的意见’进展为‘先听我的意见’。
分配式只告诉部属‘应该怎样做’，管制式却反过来先请问部属‘你想怎么做’。
不过，由于他对其他同仁仍然不够了解，而其他同仁对他也是如此，所以，在管制式领导下，还是不鼓励他和其他同仁的沟通。
换句话说，偏重在上下沟通，暂时不重视平行沟通。
何时由分配而管制，因人而异，必须依实际情况来决定。
⑷由管制到协调
实际做事的人，和站在旁边看的人，想法未必一致，这是我们常有的经验。
实验工作的人，最了解工作的真实情况，所以我们应该尊重他的意见。
刚开始的时候，要加以适当的管制，以防止“当局者迷”。
如果发现他的实际体验，十分正确，每一次所提的意见，结果都很有效，便可以再放手，更退一步，给予更多的自由。
管制式只尊重部属自己的意见，不鼓励他随便提供其他同仁式听取别人的意见。
协调式除了主管部属之间的双向沟通外，更进一步鼓励同仁之间，彼此多商量，互相交换经验，互相支持。
明智的主管一直在退，一步一步让开，使部属在约法三章之下，自由自在地自动自发。
主管才有更多的时间，在自己的主管面前去表现，以及从事一些例外性的事宜。
⑸紧急时再回到分配
任何单位或个人，从分配式领导逐渐进入管制式，再逐渐放手，采用协调式，这时候主管仍然留有余地，保有“紧急时再回到分配式”的弹性，以便应急。
主管的两把刷子，表现在平常时有平常的运作，而紧急时也可以有紧急的措施。
平常时期，主管逐渐放手让部属去自动自发，一旦主管发号施令起来，部属心中明白，这是紧急事宜，千万不要多表示意见，尽量去配合力求争取时效，快速解决问题。
主管平时并不限时办妥，紧急时才能够提出时限，而大家也乐意接受。
主管平时会听取部属的意见，紧急时不问意见直接交办，部属才能体谅。
主管平时放手，紧急时带者部属一起去办理有关事宜，部属也才会全力配合，而毫无怨言。
紧急关头，以分配式来应急，快速有效。
⑹三种方式的循环运用
分配式、管制式、协调式，构成领导的循环。
领导者必须时常调整自己的态度，不能固定下来，认为“我就是喜欢管制式”或者“协调式最有效”。
主管本身要有弹性，而且还要面对每一个不同的部属，采取不同领导方式。
例如主管带领五个部属，可能有三个人停留在管制阶段，而另外两个人已经达到协调阶段。
这时候又增加一个新人，那么，这个新人只好从分配阶段开始。
同一单位，三种不同的领导方式同在运作，才是正常合理。
领导方式，要因人而异。
但是同一个人，又要因情境而异。
先来后到是一种变数；有些人学得快，有些人学得慢，是第二种变数；各人的经验以及心理上的愿望不同，又是一种变数，必须综合考虑，才能决定采用哪一种方式。
灵活应变，构成循环系统，则是一致的。
六、⑴建立公的班底
有人喜欢批评中国人大圈圈里有小圈圈，这并没有错。
小圈圈就叫做“班底”，听起来相当可怕。
如果用英文写成ManagementTeam，好象很适合，一点也不恐怖。
班底有公的也有私的。
私的班底依主管的喜好，选择具有“同”字性质的，例如同宗、同乡、同学、同事等等，实在令人厌恶，而且也可能把主管拖下水，弄得灰头土脸，所
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