浅谈现代项目管理中的项目冲突管理.docx
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浅谈现代项目管理中的项目冲突管理
工作研究★研究探讨
DOI:
103963/j1ssn1006—886420115.01
随着社会和经济的发展,
项目管理理念越来越引起
人们的关注与重视,项目管理为项目的实施提供了有力
的组织管理保证.项目管理理论涉及项目管理,项目组
织（团队）,项目论证（评估）,项目收尾与后评价及项目综
合管理.项目冲突管理是项目综合管理的一部分,是项
目管理新的管理理念.
项目冲突管理涉及项目运行的全
过程,如果处理不当会给项目造成负面影响.如何运用
恰当有效的中突处理模式处理好项目不同阶段项目冲突
来源与冲突强度（影口向程度）关系,是项目经理在项目管
理过程中必须重视的问题.
笔者通过项目冲突及基本观
念,项目冲突源,冲突强度,冲突强度与项目冲突源在项
目不同阶段表现关系,项目冲突的解决等方面,对项目管
理冲突管理进行浅述.
一
项目冲突的基本概念
项目冲突管理中的项目冲突,是指两个或两个以上的
决策者在某个争端问题上的纠纷.
项目冲突是项目组织
的必然产物,存在于项目运行的全过程,对项目具有负面
和正面影响.负面影响表现在由于处理项目冲突需要耗
费一定的人力,物力和时间,如果处理不合理,不及时,将
对项目造成难以挽回的影响;正面影响是将问题及早暴
露,使项目能以较低的代价及时处理项目进展中的障碍.
中突迫使项目团队寻求新的方法,激发队员的积极性和创造性.
传统观念害怕发生中突,
力争避免冲突,消灭冲突.而
现代观念认为冲突不可避免,冲突本身不可I,8,可怕的是
处理不当.有些项目冲突可以等待其发展到一定的阶段
再合理解决;但有些项目冲突如果处理不及时就会造成混
乱,影响甚至危及到项目的进展.比如,来源于项目计划
的冲突必须及时处理,
由于项目计划没有足够的时间进行
完善,会导致进行粗略的可行性分析,不可避免地导致项
目团队制定的项目计划与项目经理（由于项目经理部不可
能论证项目每项活动所需要的时间和成本）要求不一致的
冲突,如果不及时解决将无法保证项目如期竣工.现代项
目管理提出的项目冲突的管理理念,
对项目运行各阶段冲
突的有效处理提供了科学方法.
42J交通企奠菅理2011年第5期总第273期
二,项目冲突源
要想及时处理项目冲突,必须了解项目的;
目中突源涉及项目成员,组织,目标,技术,成本
目主要冲突来源有以下几方面.
1.人力资源冲突
对于来自项目其他职能部门的项目团队而
源冲突为围绕着用人问题产生的冲突.
2.成本费用冲突
成本费用冲突往往表现在对费用如何分酉
冲突.
3.技术冲突
在技术要求高的项目中,技术冲突表现在
技术性能要求,技术权衡及实现手段上发生的:
目团队提出的某项技术方案得不到项目经理
4.管理中突管理冲突来源于项目应如何管理的冲突.
义,工作关系界面,
项目工作范围,运行要求,
管理支持程序等.
5.优先权中突
优先权冲突表现为项目参加者经常对实
应该执行的工作活动和任务次序关系存在不
6.
项目进度冲突
项目进度冲突表现为围绕项目工作任务
的时间确定次序安排和进度计划产生的冲突.
7.成员个性冲突
成员个性冲突表现为项目成员的个人价值
物的标准等个性差别上的冲突.如"以自我为
队协作理念的冲突.
三,冲突强度与项目冲突源在项目不同阶
冲突强度是指项目冲突源在项目运行过程
度
（权重）.项目冲突源在项目的不同阶段对项l
度不同,其影响强度也不同,因而决定其处理冲
手段不同,见图1所示.同一项目冲突源在项I
的影响程度和关注的内容不同,如项目进度冲
段关注的内容是不同的,在处理时要有所侧重并
项目在不同运行阶段冲突源权重排序
冲突强度
项目启动项目规划项且实施项目结尾
优先权冲突优先权冲突项目进度冲突项目进度冲突
管理冲突项目进度冲突技术冲突成员个性冲突
项目进度冲突管理冲突人力资源冲突人力资源冲突
人力资源冲突技术冲突优先权冲突优先权冲突—■—_I●—●●
成本费用冲突人力资源冲突管理冲突成本费用冲突●———■■—●●技术冲突成员个性冲突成本费用冲突技术冲突●———■_
成员个性冲突成本费用冲突成员个性冲突管理冲突■●●●●
图l项目在不同运行阶段冲突源与冲突强度关系图
1.项目启动阶段冲突强度与项目冲突源的表现关系
在项目启动阶段,
项目组织还未真正建立,在项目工
作活动的优先权问题上,项目经理,职能部门常常会孕育
和产生冲突.
项目经理首先必须对因优先权而引发的中
突进行评价和计划,其次是管理程序会涉及几个非常关键
的问题.比如,如何设计项目组织,项目经理的权力,使用
报告的模式和信息沟通渠道等问题,都需要及时给予处理
和解决,以避免因这些问题而导致项目工作的延误.
这一阶段应重点关注优先权冲突（弄清楚项目计划,
联合决策及有关部门协商）,管理冲突（建立项目详细管理
作业程序）和项目进度冲突（建立项目计划,
预测其他部门
优先权和对项目可能带来的影响）的处理.
2.项目规划阶段冲突强度与项目冲突源在项目不同
阶段的表现关系
在项目规划阶段,优先权,项目进度,管理冲突仍然是
重要冲突,这一阶段的项目进度冲突强度由项目启动阶段
的第3位上升到第2位.这主要是由于这一冲突可能根据
整个项目计划所确定目标进度计划的强制性而发展.随
着项目组织和职能部门的建立,技术冲突程度也会有所提
升,往往由于项目职能部门或项目协作方不能满足技术要
求或要求增加其所负责的技术投入而弓1起.
这一阶段关注点与项目启动阶段一样,但内容有所不
同,即优先权冲突（通过碰头会向支持领域提供对既定的
项目计划和需求的有效反馈）,项目进度计划冲突（在与项
目职能部门合作完成工作任务的进度）,管理冲突（制定关
键管理问题的预备计划）.3.项目实施阶段冲突强度与项目冲突源的阶段表现
关系
在项目实施阶段,由于项目工作任务内在的逻辑关系
（某一关键工作滞后引起整个项目滞后）和合作协调关系
（分包商进度配合不利）,可能对进度计划进行必要调整.
本阶段项目进度计划冲突表现最突出,必须给予足够的重
视.在项目实施阶段,
原设计不可能确保所有技术问题的
消除,可能在可靠性与质量控制标准,各种设计问题和测
试程序发生冲突,这些都会对项目带来影响.本阶段对人
研究探讨★工作研究
力资源的需求达到高峰,项目经理要对人
力资源冲突给予关注,
协调合理安排人员
配置,满足项目要求.
这一阶段应重点关注项目进度计划
冲突（在项目进程中,应连续监督项目进
度,及时对预见问题考虑替代方案）,技术
冲突（尽早处理技术问题,项目技术部门
通报项目进度计划和预算的约束;重视早
期的技术测试;及早对项目技术方案达成
共识）和人力资源冲突（预测和协调项目
对人力资源的需求）的处理.
4.项目结束阶段;中突强度与项目冲突源的阶段表现
关系
在项目结束阶段,项目实施阶段进度计划的错位必然
传递到项目结束阶段.比如,站场施工所需长周期材料或
设备的供货滞后,造成站场施工进度延误,这个延误传到
项目结束阶段,造成结束阶段施工紧张,有的甚至给项目
带来严重的负面影响.这一时期项目仍要把解决进度计
划冲突放在首位.笔者认为,应该更加重视对项目实施阶段的进度计划冲突的处理,以减少对项目结束阶段的负面
传导作用.
这一阶段应重点关注项目进度计划冲突,考虑向可能
出现进度误差的关键项目调配人员,及时解决可能影响项
目进度和质量的技术问题,
处理好个性和人力资源冲突.
在项目接近完成时做好人员重新分配计划与项目班子和
协作方保持良好的工作关系,努力营造和谐的工作环境.
四,项目冲突的处理模式
对项目冲突有5种基本处理方式:
正视;妥协;缓和或
逼迫:
竞争或逼迫:
回避和退出.它们在项目;中突处理过
程中的权重分别为:
正视占70%,妥协占50%,缓和或逼迫
占45%;竞争或逼迫占30%;回避和退出占25%.
由此可见,项目冲突在解决过程中具有以下特点:
一
是5种基本处理方式在冲突处理过程中所占权重比例不
同,决定了处理方式的选择在项目冲突处理中权重的不同;
二是正视,
妥协占权重较高,归属于积极的处理范畴,是项
目冲突处理过程中的首选方式;三是缓和或逼迫属于中性
范畴,适用于"求同存异"型项目冲突;四是竞争或逼迫,回
避和退出属于被动和消极处理范畴,一般是上述几种方式
的补充.
在项目的冲突环境中,项目经理不仅要清楚冲突的可
能来源,更要把握冲突的强度和性质,预见它们在项目各
阶段最可能发生的时段,及日寸处理,减少项目冲突的累积
效应,避免项目冲突对项目的不利冲击.
直接面对冲突是克服分歧,解决冲突的有效途径.项
目经理在处理项目冲突过程中,应直接面对;中突,不回避,
2011年第5期总第273期交通企譬菅理I43
工作研究★研究探讨城市公共交通是城市发展的基础,是关系民生的社会
公益事业.
近年来,随着经济的发展和城市的扩大,我国
城市公共交通受到了极大重视,BRT,地铁,轻轨等公共交
通方式发展速度很快,但城市居民的出行质量却没有得到
相应的提高.
城市交通拥堵,出行不便等问题日益突出,
严重影响了人们的正常生活和城市发展.笔者认为,造成
这些问题的原因很大程度在于目前城市公共交通侧重于
对大容量,高速度的交通方式（如轨道交通,BRT等）的发
展,没有认识到短距离公共交通方式（5公里以内）也是城
市公共交通体系中不可或缺的一环,忽视了其发展,因而
没有形成完整的"门"到"门"的城市公共交通体系.要解
决这一问题,
首先要从理论上明确短距离公共交通方式（如
公共自行车）也是城市公共交通体系的重要组成部分,重
视其发展,才能构建完善的城市公共交通服务系统.
一
现有城市公共交通的系统性缺陷
现有的理论中,城市公共交通系统主要由公共汽车,
电车,轨道交通,出租汽车,轮渡等交通方式组成.按照其
在城市公共交通系统中发挥的作用可以划分为两类:
一类
是容量大,线路长的交通方式,包括轨道交通,以BRT为
代表的大型公共汽车等,他们构成了城市公共交通的主干
架;另一类是线路灵活,方便快捷的交通方式,包括出租汽
车,小型公共汽车等,他们是城市公共交通的支架.传统
采用正视冲突的方法.通过这种方法,项目团队直接正视
问题,正视冲突,要求得到一个明确的结局;以积极的态度
对待冲突,对面临的冲突交流意见;暴露冲突与分歧,才能
寻求最佳,最全面的处理方案.一般而言,正视的处理方
式较多地应用于解决与上级的冲突中.妥协常常应用于
解决与项目职能部门的冲突.当然,在其他情况下,要是妥协和缓和不严重影响整体项目目标,也可以把它们当作
有效的解决方式;在某些情况下竞争和逼迫也可能是解决
冲突的选择方式.上述几种解决方式要因地适宜,辩证适
44l交通企菅理2011年第5期总第273期
的这些公共交通方式已经构建了一个比较完善的城市公
共交通体系,但从满足城市居民出行需要的角度看,传统
的公共交通体系还有明显的不足之处.
从城市居民出行的特征看,影响其出行方式选择的因
素主要包括安全性,经济性,快速性和舒适性.在安全性
方面,各种出行方式差异不大;在舒适性方面,公共交通明
显劣于以小汽车为代表的其他出行方式:
在经济性和快速
性方面,如果城市居民收入较高,
日常出行（如工作,上学
等）对时间有严格的要求,那么出行的时间价值通常远远
高于出行费用,快速性就会成为城市居民选择出行方式的
最重要因素.居民出行是典型的"门"到"门"出行,即出行
的起讫点都是确定的某一点,如家庭,学校等,而传统的城
市公共交通系统（除出租车外）只能提供"站"到"站"的服
务,不能提供"门"到"站"的服务和一些站点之间的换乘服
务,因而居民无法使用公共交通服务完成全程的出行,在
"门"到"站"或站点间换乘造成了极大的时间浪费,难以满
足城市居民出行对于快速性的要求,致使其选择能够完成
"门"到"门"出行的交通方式（如自驾车出行）.
从现有各种公共交通的技术经济特点来看,也不足以
形成完善的公共交通体系.现有的公共交通方式,如地铁,
BRT适应于客流量大,长距离的城市主干线;普通公交和
小型公交侧重于与主干线配合形成公交网络,适应中长距
用,相互支持,才能取得较好的处理效果.
项目冲突管理是现代项目管理理念的部分,项目
全过程都处在各种交叉冲突之中,项目的每个不同阶段中冲突的表现和影Ⅱ向程度不同,要求项目管理者在项目
不同阶段利用项目冲突管理的理念找出主要冲突源,
采
用项目冲突的处理模式给予合理处理,避免;中突扩大而
影响整个项目的整体目标的实现.（作者单位:
中油管道
朗威监理有限公司;管道矿区服务事业部;中油管道物资
装备总公司）@
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