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跨国公司财务共享服务模式研究
摘要
跨国公司财务管理模式反映了跨国公司与母国之间的财务关系和与各子公司之间的财务关系。
目前，全球经济一体化、企业规模化发展已是不可逆转的潮流。
作为降低运营成本、提高运营效率、强化核心能力的财务管理方式，西方跨国公司纷纷投资建设财务共享服务中心。
共享服务中心是继外包、业务流程重组、全面质量管理等方法之后一个具有突破性的管理方式，它将企业各个业务部门中的重复的、共同的流程从业务部门中移到共享服务中心，从而使得各个业务部门从事具有高附加值的工作。
经过二十年的发展，财务共享服务模式已初显其应用价值。
本文通过对财务共享服务这种新型管理模式发展演变的回顾，以及对共享服务理论基础的研究，通过分析比较共享服务与传统财务核算管理模式的不同特点，以及探讨如何充分发挥它的潜在优势和规避它的局限性，总结财务共享服务中心实施关键因素；文章重点分析A跨国公司财务共享服务中心的实施过程、实施价值和运行中所产生的问题，研究得出人是SSC管理的重要资源，同时流程和系统技术也起到了关键作用。
文章分别在人员、流程（运用ACE工具）和系统技术方面提出对A跨国公司财务共享服务中心的改善思路，无疑具有较强的理论意义和实践价值。
关键字：
跨国公司财务共享服务中心模式
THERESEARCHOFMULTINATIONALCORPORATIONFORFINANCESHAREDSERVICEMODE
ABSTRACT
MultinationalCorporationfinancemanagementmoderepresentsfinancialrelationshipwithitsparentcompanyandwithitssubsidiarycompaniesaswell.Withthedevelopmentofscaleofenterpriseandintegrationwiththeglobaleconomy,uptodate,anumberofwestcompanieshaveinvestedSharedServiceCenter（SSC）whichcancontributetoreducecost,improveoperatingefficiencyandenhancecompetitiveability.SSCisanexcellentmanagementmodewhichisabreakthroughafterbusinessprocessoutsourcing（BPO）,businessprocessreengineering（BPR）andtotalqualitymanagement（TOM）.DuetorepetitivecommonprocessmovedfromthebusinessunitstoSSC,theBUsarelikelytoinvolvehigh-value-addedtasks.Inthepasttwentyyears,SSChasexertedoutstandinginfluenceinmanagementschemes.
Inthisarticle,theauthorlookedbackatthehistoryforFinanceSharedServiceCenter（FSSC）,studieditstheorybasis,analyzedit’scharacterbycomparingtotraditionalfinancemanagement,summarizedit’spotentialstrongpoint,thendiscussedhowtoavoidtheweaknessinsomeaspectsandemphasizedthekeyelementsforFSSCimplementation.Inaddition,withreviewingtheimplementationprocessandeffectofAcompany’sFSSC,it’sobviouslywasworthinvestingSSC,butwealsofoundthere’re.acoupleofissuesexisting.Therefore,theauthorproposedtheimprovementdirectionforAcompany’sFSSCfromtheaspectsoftechnician,procedure,peoplewithAchievingCompetitive
Excellence（ACE）systemthatisanewwayforSSCtoachieveandsustainexcellentoperations.
KEYWORDS:
MultinationalCorporation,financeSharedServiceCenter,mode
上海交通大学
学位论文原创性声明
本人郑重声明：
所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
学位论文作者签名：
凌芸
日期：
年 月 日
上海交通大学
学位论文版权使用授权书
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保密□，在本学位论文属于
不保密□。
（请在以上方框内打“√”）
学位论文作者签名：
凌芸
年解密后适用本授权书。
指导教师签名：
唐宗明
日期：
年 月 日 日期：
年 月日
上海交通大学MPAcc学位论文
跨国公司财务共享服务模式研究
第一章引言
1.1研究背景
财务管理模式期初发展阶段是分散式管理核算和集中管理模式。
财务部作为企业的职能部门，对所属企业的经济业务进行会计核算和监督。
随着科技革命推动生产力进步，科学管理的应用和提高极大地推动了生产力发展，企业规模逐渐扩大，跨地区经营成为趋势。
于是，集中管理方式也被运用在财务管理领域。
分支机构财务人员被集中到总部办公，有利于集团对所有分子公司财务部统一管理，加强对公司整体财务信息的掌握和监控。
20世纪初，西方国家跨国公司不断涌现，这些大型跨国企业集团以其雄厚的资本、先进的技术和完善的创新机制在推动国家经济发展和科学管理的进步方面发挥了重要的作用。
随着竞争日益激烈，这些跨国企业集团意识到必
须压缩成本，以相对低的成本来提供业务后台支持，这样才有可能战胜对手，赢得更多的市场〔1〕。
作为降低运营成本、提高运营效率的管理方式，共享服务在这样的背景下应运而生。
共享服务是将企业的各个业务部门中的重复的、共同的流程从业务部门中移到共享服务中心，是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的相对独立的的半自主的业务单元的管理模
式。
这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
共享服务管理模式不仅较好地解决了上述问题，而且为跨国企业集团带来了巨大的经济效益〔2〕。
共享服务通常始于像财务和IT这样的部门，然后发展到采购物流、客户服务、人力资源、IT及其他的支持性服务部门。
财务部门之所以具有共享服务应用的特别之处，是因为如下几个方面的具体事实：
首先，财务职能是公司组织内消耗最大的支持性职能之一，财务职能的成本通常高达公司全部总收入的1.5％以上。
其次，当人们在关注公司效率的提高和价值的创造时，财务部门是一个非常重要的领域，财务工作的好坏对提高内部客户的服务质量具有至关重要的影响。
再次，随着业务流程重组（BPR）、企业资源计划（ERP）、Internet文化等管理技术和电子商务的不断发展和完善，为财务共享服务提供雄厚的技术支持，带来了重大的观念更新。
财务共
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享服务作为一种正在被越来越多的跨国公司或大型集团企业所采用的新型的管理模式，已经受到理论界和实践界前所未有的关注和重视。
目前，全球经济一体化、企业规模化发展已是不可逆转的潮流。
西方跨国公司纷纷投资建设财务共享服务中心，作者所在的公司也在积极尝试当中。
通过对财务共享服务这种新型管理模式发展演变的回顾，以及共享服务理论基础的研究，分析案例公司财务共享实施运营所产生的作用和问题，探讨如何充分发挥它的潜在优势和规避它的局限性，提出案例公司财务共享服务改进措施和实施关键因素，无疑具有较强的理论意义和实践价值。
1.2研究目标
财务共享管理模式兴起于20世纪80年代，而真正大规模的运用在20世纪90年代，主要集中在欧美地区。
如今，共享服务的管理思想已迅速传入我国，经过不断理解和吸收，国内已有部
分企业集团逐渐尝试财务共享服务管理模式的实践。
共享服务作为管理领域的新生事物为何生命力如此强大，值得我们研究和思考它存在的理论依据有哪些，潜在优势在什么样的环境下得以充分发挥，实际运行结果是否达到预期效果。
另外，值得思考这一新型管理模式是否可以被所有企业效仿和借鉴，尤其被我国的企业集团拿来运用？
笔者长期在企业从事财务工作，对财务共享服务中心的筹建和运营有亲身经历和体会。
从笔者经验来看，财务共享服务实现了专业化分工，优化资源配置，减少了财务和业务串通舞弊。
然而，在不同的国家环境和企业文化背景下，财务共享服务中心的筹建时间长短不同；流程再造标准化程度不同；分散核算管理或者集中式管理所无法比拟的成本优势程度不同；财务工作效率和质量、客户满意度提高程度不同等等。
这些归因于国家法律规定的限制、人的素质与观念、中国文化与西方文化的差异以及企业信息管理系统等各种因素。
只有创造有利因素，规避局限因素，财务共享服务中心才得以成熟健康的发展。
目前，财务共享服务在国内还处在起步阶段，本文旨在通过案例分析，研究和讨论财务共享服务中心的发展必要条件和关键因素，为案例公司财务共享服务中心的成果运行提供建设性的建议，同时也供有志于建立财务共享服务中心的国内企业集团实践和理论参考。
1.3研究对象
对共享服务的概念，国内外学有许多不同的理解。
共享服务奠基人之一Quinn（1998）在她的《共享服务：
挖掘企业的金矿》一书中认为，“共享服务是一种商业经营模式：
以顾客为中心
＋服务收费＝商业。
以顾客为中心意味着只有拥有明确的顾客群，公司后台部门的工作才能得到保障。
公司后台部门在设计服务产品时，需要根据作为客户的公司其他部门的世纪需求和其愿意支付的价格来提供有针对性的服务。
”哈佛大学教授Bergeron（2003）在《共享服务精要》一书中给出这样的定义，“共享服务是一种合作策略。
它将企业现有的某一特定子功能集中起来，独立形成新型的、具有自治管理能力的经营单位。
该单位依照公开市场竞争性企业的机制来运作，具备一定的管理结构，能够实现效率改进、价值改造、成本节约，以及对公司内部客户不断改进服务的功能。
”Schulmanetal.（1999）在《共享服务：
增加公司价值》一书中定义，“共享服务是指基于提高客户满意度和增加公司价值的一般目标，从降低公司内部服务成本和提高服务水准的目的出发，公司通过资源整合，以集中的方式提供某一特定的服务，而这种服务通常为整个公司所共享。
”复旦大学张高峰、吕巍、张颍（2002）在《服务共享中心》一文中将共享服务中心定义为，“首先，共享服务存在于企业内部，是为企业的内部顾客服务的；其次，共享服务中心是作为一个独立的经营体按照市场机制进行运作的，它向内部顾客服务并收取费用，而内部顾客有权选择企业外的服务提供商。
而它之所以被称为‘共享’是因为企业内部的各个业务单位不再分别设立自己的后台部门，所有的后台支持统一由服务共享中心提供，他们‘共享’服务中心的服务。
服务共享中心为企业内各个业务单位或其他部门提供的服务范围可以包括：
财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。
”
作者认为，以上定义都从不同的角度和深度说明共享服务具备以下基本特点：
（1）共享服务是一种以客户为导向的新型管理模式，实现了从职能部门到服务性角色的转变。
这种模式以满足顾客需求为中心，为其提供会计处理和信息服务，并收取一定的费用。
（2）共享服务存在于企业内部，非独立法人，初级阶段不以营利为目的，但需要考核中心的盈亏情况。
一般通过与被服务单位签订服务层次协议，按照协议规定的服务内容和定价标准收取费用。
（3）共享服务的目的是降低成本和提高服务水准，最终目标为增加公司价值。
（4）共享服务一般存在于有众多分公司或
事业部的大型企业集团。
基于此，本文将共享服务定义为：
共享服务作为一种新型的管理模式，它通过共享服务中心这一独立的个体单位为大型企业集团内的分/子公司或事业部提供跨区域、跨组织的后台支持服
务，集中处理重复的、具有共同流程的会计事务，以降低成本，统一服务水平、共享和管理信息，
使企业有时间和精力从事高增值活动。
1.4研究内容
本文主要对以下内容进行了研究：
（1）通过回顾历史发展，对财务共享服务的产生背景、理论基础、四种模式进行研究，比较共享服务与分散式财务核算管理模式、集中管理模式、外包特点和区别，阐述了后三种管理方式的局限性，和财务共享服务模式的客观存在基础。
（2）阐述财务共享服务的潜在优势和局限性，对如何将其局限性规避和突破展开详尽的讨论和分析，总结财务共享管理模式建立核心要素。
作者研究共享服务论文中，很少有文章对共享服务局限性规避展开讨论，绝大多数只是阐述了共享服务中心的局限点。
作者独辟蹊径，通过对案例企业财务共享中心运营情况深入了解，大胆提出了对局限性的规避措施。
总结财务共享中心实施关键成功因素。
（3）重点分析A跨国公司案例，对其财务共享服务中心实施过程、实施风险、实施方法、实施后的考核和控制等多个方面展开深入的讨论。
分析A公司财务共享服务实施价值和实施运行中存在的问题。
借鉴甲骨文共享服务成功经验，提出A跨国公司财务共享服务模式的完善思路。
1.5研究方法
本文主要以理论研究共享服务模式的理论基础和优劣势比较，案例分析A跨国公司财务共享服务模式的实施和运行的应用价值和潜在问题。
在研究财务共享服务中心的模式时，主要采用了分析、比较的方法。
在研究A跨国公司财务共享服务的实施阶段时，主要采用了分析、总结
归纳的方法。
在诊断现状和问题时，使用鱼骨因过图分析。
文章最后运用ACE运营系统提出问题解决思路。
图表法作为一种简单明了的表达手段，本文在多处使用。
第二章财务共享服务的发展与理论基础
2.1财务共享服务的发展
2.1.1财务共享服务在欧美的发展
查阅国内外资料显示，最早使用财务共享服务的是美国福特公司。
早在20世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立了财务共享服务中心。
随后，杜邦公司和GE公司在80年代后期相继建立了类似机构。
90年代初期，惠普、道尔、IBM和AlliedSignal公司也相继引入该模式。
自从GunnPartners公司的创始人RobertGunn，Johnson&Johnson公司的DavidCarberry，GE公司的
RobertFrigo以及DEC公司StephenBehrens共同于1993年正式第一次提出共享服务的思想以来，越来越多的跨国公司采用共享服务这种组织重构形式。
到2003年，超过50%的《财富》500强
公司已经设立了共享服务中心。
至今，美国500强中86%的企业，欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建立服务共享中心。
这中间运行得成功的共享服务中心，如杜邦公司的GSB（GlobalServicesBusiness）和GE公司的FSO（FinancialServicesOperation）等[3]。
共享服务在欧美的发展，主要经历了两个阶段。
第一阶段为初级阶段，以节约成本和扩大规模为主要特征。
这一阶段，欧美大型跨国企业集团热衷于在成本相对低廉的国家和地区设立财务共享服务中心，通过相对低廉的劳动力成本赚取利润，实现成本节约。
同时，财务共享服务的主要形式是大型会计流水线作业，共享服务也主要集中在低端服务领域，提高工作效率的主要方式是实现流水线式的集中化生产。
这一阶段的主要功劳在于，有效实现了财务部门的成本降低，并且取得了共享服务中心的初步运作经验。
这一阶段的主要问题在于，尽管一定程度上节约了成本，但无法有效控制财务部门的服务质量，致使很多共享服务的先行者不得不进一步思考它的发展，因为这种情况显然不是实现共享服务的初衷。
另一方面，共享服务引发了公司内部权力的再分配和争夺，导致集权和分权的矛盾开始加剧，财务共享服务开始承受企业总部和事业部之间为权利而斗争的博弈，有的甚至沦落为公司内部利益集团之间为夺取更多的权力的一种武器和筹码。
此
外，降低成本的动机使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升，不少共享服务中心处于持续性震荡的阶段。
总而言之，共享服务的初级阶段虽然有所成就，但产生的问题可能远远超过其成就本身[4]。
通过不断的总结和学习，在历经反思和改进之后，欧美企业的共享服务进入到以服务为核心
的第二发展阶段。
这一阶段的主要特征在于：
（1）内部市场机制被引入，以强化质量管理。
（2）在人员培养方面强调以发展为导向。
（3）新的IT技术和管理技术，如ERP系统、TQM、BPR等被广泛使用。
第二阶段的财务共享服务中心基本解决了第一阶段的主要问题，共享服务的内容不再仅仅局限于“会计工厂”，而开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”，共享服务模式和公司整体
战略的结合更显密切，因而显示出强大的生命力和美好的前景。
理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性，可以吸收别的有益模式根据企业自身管理需求，创造具有本企业特色的财务共享服务中心。
经过不断发展的动态过程，它的最终阶段是满足企业内部所有管理者和外部信息需求者的要求，为企业整体战略发展和实现提供强有力的支持。
2.1.2财务共享服务在中国的发展
由于发达国家经济增长放缓，而发展中国家和地区新兴市场经济增长强劲，跨国企业集团纷纷直接投资中国市场，建立分支机构，拓展全球业务，并着力推进“本地化”。
纷纷把财务共享
服务中心建立在中国。
根据调查信息，财务共享服务在中国发展得更多的是世界500强跨国公司在中国投资的企业，如惠普、摩托罗拉、美国辉瑞、通用电气等。
2006年7月，摩托罗拉“亚洲财务结算中心”（MotorolaVirtualAsiaTransactionCenter）正式升级为“摩托罗拉全球会计服务中心”（MotorolaAccountingServicesCenter）。
该中心目前负
责公司90%的全球应付账款业务，80%以上的公司间往来业务，80%以上的旅行和费用报销业务，70％以上的固定资产业务，并在2007年底之前接管摩托罗拉在美国的固定资产业务，欧洲30
多个国家的应付账款业务，欧洲15个国家的旅行报销业务和欧洲21个国家的公司间往来业务，
员工队伍也将发展到270多名〔5〕。
2007年，美国辉瑞制药公司在大连成立了全球财务共享服务中心－亚太区。
该中心为辉瑞
在亚太地区的所有机构提供服务，其职责范围包括：
总账业务、银行账户核对、固定资产管理及会计处理、管理短期现金、员工报销审核、核对损益账户及处理发票付款业务。
〔6〕
2009年初，世界500强企业德国邮政敦豪旗下的物流品牌DHL与成都市签订投资合作协议，在高新区投资设立敦豪（成都）商业服务有限公司，打造为中外运敦豪等DHL在华合资公司提
供业务发展的共享中心。
财务共享服务管理模式经历了二十多年的发展，成为跨国企业集团降低成本、提供效率的有力手段，但这不仅是欧美企业的专利，在全球经济一体化的驱动下，我国越来越多的企业跨地区经营，甚至跨国家发展业务，在巨大竞争压力下，财务共享服务使企业专注于主流业务，对非主流业务实现专业化管理，充分发挥后台部门的功能，节约职能支持成本，将有力促进越来越多的中国企业重视和接纳。
例如：
中国网通国际公司的共享服务尝试更是始于2003年，该公司有计划、有步骤地打造专业的、跨地区、跨部门、具有规模经济效应的财务服务中心。
中兴通讯公司在财务共享服务方面，也进行了比较成功的实践。
从“ERP世界网”获悉，2007年4月17日，由Oracle应用系统支持的中英人寿保险公司财务共享服务中心落成，具有独一无二的灵活架构和较低调整成本、且能同时满足金融企业本土化与国际化需求的Oracle金融行业解决方案在中英人寿进入全面使用，中英人寿也因此向全国一流保险公司的目标迈进了一步。
中英人寿财务共享服务中心项目于2006年1月正式启动，由甲骨文公司协同世界知名管理咨询企业--毕博公司共同实施，整个项目分两期上线，每一期都遵循先试点后推广的方式以确保实施成功。
项目一期先进行了Oracle总账管理、应付管理、资金调拨和网上报销模块的实施，于2006年8月推广上线；项目二期进行了Oracle资产、库存、采购、报表、预算等模块的实施，于2006年12月完成推广上线。
其他包括中国太平洋保险、物美集团等在内的许多国内大型企业集团相继采用财务共享服务这一新型的财务管理模式。
尽管实践界采用此模式的国内企业越来越多，然而，国内理论界的研究却相对滞后。
因此，从实践总结中提炼理论成果，探索中国式共享服务管理模式是十分有意义的。
2.2财务共享服务中心的理论依据
2.2.1专业化分工
亚当.斯密认为同等数量的劳动者通过分工能完成比以往多得多的工作量或生产量。
其主要原因哟三点：
第一，劳动者的技巧因专业而日进；第二，有一种工作转移到另一种工作，通常损失不少时间。
有了分工，可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械发明，是一个人能够做许多人的工作[7]。
2.2.2规模经济
所谓规模经济是指随着企业规模扩大，分摊到每个产品的固定成本和合单位产品的综合成本会下降，生产的越多，利润就越大，生产效率得以提高。
共享服务中心集中处理多个国家和地区的部分业务流程，通过劳动专业化分工，办公场所和设备的分工利用，统一整理合并原来分散在各个业务单
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