银行工作规划.docx

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银行工作规划

株洲市城郊农村信用联社

2013年工作规划

2013年是联社第一个五年规划收官之年。

积极制定2013年

工作规划和努力落实全年各项工作，进一步夯实发展基础，强化内部管理，推进稳中求进，对于在下一个五年规划中实现现代化商业银行改革这一目标意义重大。

一、指导思想

以中国共产党十八大会议精神为指引，以积极推进“三大工程”建设为新机遇，认真落实省联社和株洲办事处的各项工作部署，全面贯彻“抓发展、调结构、强内功、创精品、提效益、促改革”的战略思路，进一步创新经营机制和管理模式，加大产品和服务创新力度，切实提升服务实体经济的质量和水平，增强管控全面风险的手段和能力，全面实现增长结构的主动调整和发展方式的重大转变。

二、主要目标

为全面巩固第一个五年规划的发展成果，奠定第二个五年

规划的发展基础，联社2013年的工作规划是实现“八大目标”：

一是各项存款余额增加10亿元，其中：

日平余额较上年日

平增加8亿元，较上年末余额增加6亿元，新增对公存款客户

500户；

二是各项贷款余额增加4亿元，100万元以内和500万元以

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内小额贷款占贷款余额的比例分别提高5和10个百分点，新增

贷款客户1000户；

三是不良贷款余额控制在1.5亿元内，较上年末压降1.2亿元（其中呆帐核销8000万元），不良占比控制在6%内，2008年来新放贷款不良率仍控制在0.5%内；

四是营销福祥支付通1500台，发展网银客户1500户，新增自动存取款设备10台，新发福祥卡3万张，福祥便民卡1000张；

五是贷款利息收入达到2.1亿元，总收入达到2.7亿元；六是经营利润达到8000万元；七是确保发案率和四类案件为零；

八是经营等级达到3A。

三、主要措施。

2013年，联社全体员工要以抓发展为目标，以调结构为手

段，以强内功为保障，以创精品为外延，以提效益为内核，全

面提升水平，实现改革使命。

（一）全方位调结构。

联社正处于转型发展、科学发展、

跨越发展的关键时期，要充分有效应对市场竞争冲击、实现长

久可持续发展，就必须加快发展方式的转变，开展自身深刻变

革，推进“四个调整”。

1.调整业务结构。

资金是发展的基础。

在控通胀政策和外资撤离的双压下，市场中流通的货币将减少，城区银行间资金

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争夺战将白刃化。

没有灵活的经营机制，不集中主要资源，在竞争中必定无法胜出。

在资金组织工作上，将选拔成立专业团

队，积极实施“七化策略”：

一是经营“个体化”。

为每个员工建立一个组织资金台账，让每个员工都应成为组织资金的“客

户经理”，每个人都有组织资金的动力；二是激励“一体化”。

创建公平、公开的机制平台，让每个人在给单位创造效益的过

程中，实现自我价值提升和收入的同向增长；三是存款“增长化”。

以年度为考核期，只对年内日平存款增长网点进行绩效计

费，日平存款下降网点不予考核；四是柜台“延伸化”。

深入挖掘服务内涵，扩展服务外延，让组织资金的场所从柜台向柜外

延伸，服务从八小时内向八小时外延伸；五是客户“认领化”。

对50万元以下的定期客户或100万元以下的活期客户由员工认

领，确保每个客户都有专人进行跟踪维护和发展；六是绩效“去平均化”。

实行联社直接考核，每个人组织资金的绩效分配到人，最大限度地减少二次分配，彻底打破“大锅饭”；七是服务“标准化”。

切实制定客户维护服务标准，明确维护工作内容、费用

标准、服务流程和监督办法，建立标准化、规范化的服务体系和考核体系。

2.调整贷款结构。

长远来看，把金融资源配置给多数人既有更大的社会效应，也更有利于风险管控和可持续性发展。

要

进一步坚持“做小、做精、做品牌”的经营路径，逐步提高100

万元及500万元内小额贷款占贷款总额和客户总量的比重，逐

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步调整信贷客户结构，淘汰过桥客户和高风险行业客户，建立独具特色的小微信贷服务体系。

一是考核激励。

大幅调整小额贷款计价比例，对发展小微贷款给予比大额贷款更为优厚的激励，充分调动营销人员做好小微信贷工作的积极性；二是额度优先。

在信贷额度调配方面给予小微贷款更大倾斜，新增贷款中小微贷款与大额贷款实现科学化配比置，保证小微贷款的增速高于全部贷款的平均增速；三是简化审批。

推行小微贷款客户经理等级授权审批制度，缩短小微贷款审批时间。

同时，简化小微贷款资料收集，优化对非财务指标的分析判断，将调查重心落在了解客户、了解客户的业务、了解客户真实需求和控制实质风险上；四是优惠定价。

要树立与小微客户共同成长的价值理念，缩小小微贷款上浮比例，合理确定小微贷款价格。

3.调整收入结构。

要从“降”和“提”两个维度着手，实现收入结构的有效调整。

“降”，就是要在扩大贷款规模，保持收入总水平的基础上，降低部分贷款产品和优质客户的贷款利率，进一步巩固和扩大优质客户、长期客户和市场客户群体，

谋求银企共赢发展模式，实现商业可持续性发展。

“提”，就是要提高产品的附加价值。

要通过不同产品计价方案的调整，促

进创新型收益产品的加快投放，提高客户经理对福祥卡、福祥支付通、网上银行等电子产品的营销力度和售后跟踪服务质量，增强客户使用农信社电子产品的意愿，从而提高电子产品的使用频率、工作效率和产出效益。

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4.调整分配结构。

一是要加大年度收入分配结构中的绩效比重，在保证员工基本生活基础上，进一步加大薪酬改革力度，为每个员工创造同等的机会、机制舞台，要充分体现劳动价值创造在收入分配中的主导地位。

要推进全员营销深度，增强资源意识；要加大量化考核深度，增强责任意识；要提高小微贷款和新产品的计价比例，增强定位意识；要加强工作质量考核，增强风险意识；要适当扩大网点等级分配差距，增强效益意识。

通过大幅拉开贡献大与贡献少、技能高与技能低、管理岗与营销岗员工的收入差距，促使员工通过自身努力来提高个人收入和为企业创造更大价值。

二是要打造信贷业务“近、中、远”期协调发展的薪酬体系。

近期考核以年度绩效考核为主体，中期考核以风险赔偿金和收入延期支付部分为主体，远期考核以

“阳光晚年基金”为主体，核定客户经理年创造利润的0.5%为

损失容忍金，对年损失率低于该比率的客户经理，该部分损失容忍金作为奖励存入基金账户，作为其退休时的支付金。

（二）下力气强内功。

要进一步加强联社的各项基础管理

工作，紧紧围绕“五个建设”目标，不断提升综合管理水平和工作执行能力。

1.加强中长期战略建设。

2013年将是承上启下的关键一年，一方面要对照规划作好强化和巩固，另一方面要加快制订下一

个五年规划（2014-2018年），明确战略目标和具体路径，争取达到更高、更远、更大的远景目标，完全消化历史包袱，全面

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实现股份制银行改革目标。

2.加强员工培训建设。

启动“1120”计划:

一是投入培训费用预算100万元，加强培训网络、培训师资、培训奖励的财力保障,建立网上学习和测试系统以及在线模拟银行培训系统；二

是培养10名以上联社内训师和训练师队伍，建立内训师准入、

考核、计酬、提升制度，打造联社内训师体系;三是实现员工人均考试20次。

进一步提高内部培训质量，改进培训方式，通过以考评训、以奖促训和柜员、客户经理等级考试，提高员工

学习兴趣和整体素质。

3.加强后备人才梯队建设。

人才是发展的基石。

要进一步建立科学的人才考核评价和计划培养体系，构建后备人才库，指导员工建立职业生涯规划，为联社发展培养和储备人才。

一是指导职业发展。

建立金字塔形的三级人才梯队，初级人才梯

队（若干人）为培养年轻人才，中级人才梯队（

10人）为打造

业务骨干，高级人才梯队（5人）为储备管理干部，为各级梯队

的每个人员制定明确的目标、要求和培训计划。

二是明确选拔

标准。

设定综合素质、道德表现、工作能力等定量和定性共

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个方面的选拔标准，全面考察拟入库员工综合素养、培养潜能和方向。

三是实行达标提升。

在三级人才库间设有科学的评价体系和晋升通道。

当有岗位空缺时，对各梯队完成培养计划的人员，再通过组织考察评价、党委审批和社会公示后，来实现选拔和晋升。

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4.加强创新能力建设。

要继续坚持“量体裁衣，因需而变”的理念，实行“四专”模式，及时根据市场需求和变化，加快

新产品研发。

一是打造专业视角，加强市场调研和环境分析，提高对客户需求的应变能力；二要建立专门人员，培养具有时代特性、观念先进、专业胜任的研发人才；三要拨付专项费用，保障财务投入，对创新贡献专门进行奖励；四要形成专属流程，加强前台与后台的纵向和部门与部门的横向联系，提高需求信息传递和产品决策反馈的时效，加快产品创新研发的速度，建立完整的产品研发体系。

5.加强企业文化建设。

要加强品牌文化、管理文化、质量文化、执行文化、合规文化、群工文化的综合性建设，充分发挥文化的内聚效应，实施“三个一工程”。

一是内聚一种企业文化精神。

打造符合自身特点和实际的企业使命和愿意，提炼和形成具有自身内涵和精神的文化体。

二是设计一个文化发展计划。

要结合培训、教育、学习、考察等多种形式，多渠道、多途径拓展文化培养方式，将企业文化内蕴渗透进每个员工的身心和血液，要让文化真正成为员工自我规范的意识行为。

三是制定一套文化宣传方案。

文化既要内炼，也要外展。

要加大宣传投入，通过举办大型客户答谢会活动，利用网络、广播、电视、报纸、LED、车体、风传等多媒介，从静态到流动，从虚拟媒介到实体媒介，进行立体宣传，锻造信合品牌。

（三）提水平创精品。

要主动适应经济社会发展变化的新

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形势和新要求，通过打造“三个精品”，提升金融服务水平，让

客户享受更加阳光、周到、便捷的金融服务。

1.打造精品网点。

进一步提高网点的便利度，使柜台真正贴近客户。

力争打造或新建5个以上精品网点，使所有网点统

一规划改造，档次更加提高，环境温馨舒适，CI视觉效果达到股份制银行水准。

并根据现代银行服务标准，制定营业厅一日

服务工作流程，通过外部专业培训和内训师强化，从理念和技能上系统、整体、持续强化服务的培训、践行、评议和考核，打造农信社服务标杆网点。

2.打造精品服务。

要认真按照银监会“三个一”工程的有关要求，积极推行“五公开”、“五落实”服务措施，全面落实“首问责任制”、“一次性告知”、“一站式服务”等事项，通过公开服务流程、组织公开授信评级、柜面直接办理用信手续等

具体工作，实实在在地提高服务意识和服务水平。

全面落实内外双线监督制度，成立账务核对中心，加强内外账务定期对账。

坚持开展问卷回访、电话回访、上门回访。

同时，聘请社会监督员，强化廉洁服务，增强服务的透明度，让客户真正感受阳光下的服务。

3.打造精品产品。

金融产品有很强的同质性和可复制性，而真正不能被复制的是产品背后的服务。

在产品竞争中，在市场竞争中，谁把产品服务做得更细、更优质，谁把产品服务做得更简洁，更快速，谁的服务更贴近客户需求、附加值更高，

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谁的产品才更有生命力。

因此，要进一步提高产品的契合度，

不断细分产品，不断丰富“铺铺发”商贷、“金纽带”农贷和“心

连心”企贷等三大系列产品，不断提升产品服务深度，不断地

简化贷款流程和手续，把“信用通”、“一日贷”、“福祥便民卡”

等主打产品锻造成精品。

（四）控风险提效益。

风险和效益是业务运营中相互依存

的两个有机体。

当前，国内外的政治、经济和社会的形势和环

境正发生复杂变化，而联社内部机制、流程及产品的变革也在

加快，使得面临的风险日趋多样化。

因此，必须构建全面风险

防控体系和加快业务的平衡发展，来有效降低风险，提升效益。

1.提升全面风险管理水平。

一是要健全风险管理组织体系。

逐步构建“集中管理、矩阵分布”的风险管理组织架构，明确

风险管理职责，建立专业化风险管理团队，严格遵循有关法律、法规，符合监管要求，确保审慎合规经营，形成特色的风险管理文化；二是制定全系统风险管理政策、制度和办法。

创新风险管理工具方法，制定清晰有效的风险管理政策，强化风险管理运行机制，建立科学的激励、问责机制和有效的风险监督评价机制，在可承受的范围内实现风险、收益与发展的合理匹配，确保风险可控；三是加快存量风险的处置。

成立不良资产管理和清收处置两个中心，促进不良贷款管理更为规范和处置高效；四是加强合规管理建设。

要进一步健全内控监督体系，保持案件防控的高压态势。

要加快流程银行建设，加大科防投入，加

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大稽核检查力度，提升再监督强度。

要转变监督方向，以商业

银行为标杆，以合规和风险导向为核心，通过高效的现场检查

和科学的非现场监测，增强稽核审计工作的针对性和有效性，

切实防范与规避风险。

要转变监督重点，围绕业务流程、内部

控制、成本管理、信贷质量等重点环节进行重点检查，对高风

险环节、重大风险点要前移监督关口。

要转变考评模式，对检

查项目和检查质量要进行量化考评，重视和加大追踪整改事项

的考评力度。

2.加强各类业务平衡发展。

一是积极“开源”。

在保持信贷收入稳定增长的基础上，一方面要进一步提升产品附加值，加

强网上银行、支付通等营销，扩大结算收入、代理收入等中间业务的收入比例；另一方面要增强资金实力，积极参与国内债券市场业务，通过同业存放、信托、理财等方式，不断提高资金使用收益，提高资金业务收入在总收入中的比重；二是坚持“节源”。

要认真履行财务管理职能，坚持费用与收益的协调增长，全面开展项目预算制，制定费用使用计划，开展项目审计，评估费用使用效用，确定合理开支，提高管理效益。

（五）抓根本促改革。

秉承“一个使命”，积极推进农村商业银行的股份制改革工作进程。

一是坚持在省联社及市办的领导、协调下，争取得到市委、市政府、职能部门及人民银行、监管部门的多方支持，为改革创造有利条件。

二是自身加强不良贷款的清收处置，妥善消化老股金，全面加强内部经营管理，

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全面提升品牌价值、服务功能、队伍素质、治理水平及经营效

益，促使资本充足率、股权结构、不良资产率等指标达到股份

制改革要求，为改革做好充足准备。

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