6公共组织过程.ppt
《6公共组织过程.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6公共组织过程.ppt（185页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第六章公共组织过程,公共组织过程的含义和意义；公共组织决策；公共组织执行；公共组织监督。
本章重点问题,6.1公共组织过程概述,6.1.1公共组织过程的含义,公共组织过程的基本内容是公共组织决策、公共组织执行和公共组织监督，这三者构成了公共组织过程的三个基本阶段。
公共组织决策是公共组织过程的起点，既是公共组织执行的依据，也是公共组织监督的依据。
公共组织执行则是公共组织决策得以成为客观现实的必要手段。
公共组织监督是确保公共组织执行不偏离公共组织决策目标的根本保证。
6.1.2公共组织过程的意义,第一，公共组织过程决定公共组织目标的实现。
第二，公共组织过程影响公共权力配置。
第三，公共组织过程影响组织结构设置格局。
第四，公共组织过程决定组织运行效率。
第五，公共组织过程促进组织廉政建设。
案例：
机构设置与工作效率,某市农林局是历经二分二合而设置的一个政府职能部门。
1986年，该市又将农林局分解为“市农林局”、“市农业科学技术研究推广中心”（简称“市农技中心”）、“市畜禽技术研究推广中心”（简称“市畜禽中心”）这三个单位。
案例：
机构设置与工作效率,其中，“市农技中心”与“市农林局”为正县级单位，隶属市农委领导；“市畜禽中心”为副县级单位，隶属市农林局领导（但实际是一个人、财、物都独立的单位）。
正是由于“市农委”、“市农林局”、“市农技中心”这个三角关系的存在，从而使该市的农、林、牧工作逐渐步入到一个不能自拔的境地。
一是行文关系不通。
因全省各地、市的“农技中心”都是隶属农业（林业）局领导的事业单位，所以，省农牧厅历次下发的公文只对市农林局一家，而不管什么农委、农技中心，这就给开展正常的工作带来了许多不便。
1987年12月底，省农牧厅下发了一份“关于填报食用菌情况的通知”的文件，该文发到市农林局之后，局长考虑到本局没有具体的人员去抓这项工作，同时，市农技中心设置有专门的食用菌科室，于是便在公文处理单上签上“请交市农委领导阅示”的意见。
但一直到1988年2月份，经市农委多次协调后，才勉强由农林局汇总上报省农牧厅。
二是业务工作不协调。
1988年7月底，原市畜禽中心所辖的市奶牛场，连续几天死掉了奶牛15头，该场找到市委汇报此事。
市农委说，这关系到业务技术方面的问题，请与市畜禽中心联系，让他们负责处理。
找到了畜禽中心，该中心说：
我们隶属市农林局管，你们让农林局通知我们，我们再去。
找到了农林局，农林局说：
我局的农牧科是个空架子，总共才有两个人，并且都是搞农业的；畜禽中心名义上归我们领导，实质上他们已是一个人、财、物全部独立的经济实体，级别又和我们差不多，我们怎么能安排得了他们呢？
后来经过再三的要求，农林局才勉强找到畜禽中心，说明原由后，市畜禽中心就说：
奶牛场直属领导是市农委，你们真是多管闲事。
为此，农林局的同志感到非常难堪。
最后还是通过市农委、市农林局、市畜禽中心三家共同协商后，才达成了解决问题的协议。
案例思考机构设置与工作效率是什么关系？
某市将农林局一分为三后为什么出现效率滑坡？
6.2公共组织决策过程,趣味导言,一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。
开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。
没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。
农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。
走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。
儿子马上跳下骡,看着他父亲。
两人决定谁也不骑。
趣味导言,又走了2公里,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。
农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。
两人一起骑着骡又走了1.5公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！
请问：
你若是那位老农，你会怎么做？
6.2.1公共组织决策概述,公共组织决策是指公共组织依据既定政策和法律，就公共管理中需要解决的问题，设计并选择解决方案的活动。
公共组织决策的主要特点：
第一，从公共组织决策的主体来看第二，从公共组织决策的内容来看第三，从公共组织决策的约束范围来看第四，从公共组织决策的目的来看,公共组织决策的类型：
国家公共组织决策、地方公共组织决策与基层公共组织决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策经验决策和科学决策常规性决策和非常规性决策,程序化决策和非程序化决策的比较,公共组织决策的地位和作用：
首先，公共组织决策是公共组织过程的首要环节和各项管理职能的基础。
其次，公共组织决策是公共组织领导者的基本职责和重要技能。
再次，重大的公共组织决策直接关系到政府工作的成败和国家、社会的发展。
一般决策方法,主观决策方法：
用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。
计量决策方法：
是建立在数学、统计学等学科基础上的决策方法。
是决策中的“硬技术”。
1头脑风暴法也叫思维共振法，是通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
决策分为三个阶段：
（1）对每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新的设想，同时着重研究有碍于设想实现的问题。
（2）对每一种设想编制一个评价意见一览表、一个可行性设想一览表。
（3）对质疑过程中所提意见进行总结，以便形成一组最终设想。
2德尔菲法由美国著名的兰德公司首创，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织专家小组（1015人）对每一轮的意见进行汇总整理后，作为参考再发给各位专家，供他们分析判断以提出新的论证。
几轮反复后，专家意见已经渐趋一致，最后供决策者参考。
其特点是：
匿名性、多轮反馈、统计性。
3战略业务单位（SBU）组合分析法由美国波士顿管理咨询公司和哈佛大学共同开发。
该方法将企业的所有业务划分为若干战略业务单位（SBU），并按各业务单位的市场占有率和销售增长率构建一个波士顿矩阵。
高销售增长率低低高市场占有率,波士顿矩阵,29,瘦狗型：
经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略,30,幼童型：
经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：
投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：
忍痛割爱，及时放弃该领域,31,金牛型：
市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要,32,明星型：
市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模,4SWOT分析法通过对企业综合情况进行客观公正的评价，发现问题，找到解决方法，并明确发展方向，且能将问题按轻重缓急分类。
Strength（优势）Weakness（劣势）Opportunity（机会）Threat（威胁）,SWOT分析矩阵,案例分析,赵威大学毕业后没有去政府分配的单位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店当上了副理，原来他曾在大学四年级时，利用假期和社会实践的机会在肯德基快餐店打工，这是他第一次告诉家里，没想到他当乡镇企业经理的父亲得知这个消息后非常支持他。
一年后他很快升为经理、地区督导。
最近，他发现省城商业街有一店面要出售，这个地点位于商业闹市区附近的主要街道，交通流量大，写字楼也很多，赵威以为这是一个很难得的快餐店地点，于是他决心自己创业。
家里表示支持，但要求他认真规划，不要盲目蛮干，多几个方案才好，有备无患。
赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构，不愿成为肯德基、麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店。
他很顺利地办好注册，资金也很快到位，房子的产权也办理了过户。
不久，赵威发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同。
他必须自己动手，从无到有办理任何事情。
比如，要亲自参与店面装潢设计及摆设布置、自己设计菜单与口味、寻找供应商、面试挑选员工、自己开发作业流程以及操作系统管理。
他觉得需要找来在企管专业学习的同学好友帮忙一起创业。
假如赵威选择的就是你，请你帮他做一个创业的战略规划，请试试看。
相对优势S曾经在著名的西式快餐店工作过，有相当的经验，对于西式快餐店的经营模式、生产方式及经验管理都有相当的了解；经营的地点有很大交通流量，是一个理想的快餐店设立点；财务方面，有来自家庭的支持。
相对劣势W对于菜单的设计、分析消费者对快餐的需求、生产流程规划，可能无法有相对的经验与优势；在原材料供货商方面，也无法像大型竞争者那样节省大量的进货成本。
相对机会O由于快餐文化追求效率，使得他们在产品上无法满足顾客饮食的差异化。
产品的广度与深度是目前竞争者比较缺乏的，不过要达到较佳的广度和深度，可能与快餐追求快速有所抵触，这是一个值得考虑的问题。
目前竞争者喜好推出的套餐组合，对于某些食品并不可以替换。
如不喜欢吃薯条的人就不能要求换取等值的产品。
我们无法提供大众差异化产品，但可以按照消费者的需要进行产品组合。
目前国内对健康日渐重视，而西式快餐又最常被人们以为热量很高，是垃圾食品等问题，这也是一个从事新式快餐店设立产品种类的考量点。
相对威胁T目前市场中的主要竞争者众多，而且藉由大量的媒体广告，已经使得快餐产品和这些厂商相联系。
在替代品方面，快餐产品如烤香肠等也纷纷进驻便利店。
就整体市场而言，传统的快餐产品竞争者众多，他们所提供的产品同质化也很高，竞争优势多建立在附加服务或是媒体塑造。
对于非连锁性的的自创性的连锁商店，可能无法在广告上与其相抗衡。
就垂直整合程度与经济规模而言，这些竞争者的连锁店众多，因此在原料的进货方面可以尽量压低成本，在媒体广告上可以收到较大的效果。
再者，这些竞争者也不断借助媒体的塑造，在节假日成为家庭休闲或是举办聚会的场所，这也是新进入者需要考量的。
在竞争手段方面，由于这些竞争者的市场占有率高，因此会和其他商品进行联合行销，如麦当劳在电影“泰山”上映时，同步推出玩偶；与HelloKitty联合推出套餐玩偶等，更吸引许多只为喜好赠品而来店消费的顾客，如此更加提高它们的竞争优势。
可行性方案由以上分析可知，自行创业从事快餐店可能遭遇的最大困难就是缺乏广告效果以及无法在原料成本上获得规模优势。
但可以从产品的差异化上来满足顾客的需求。
1、发展中式口味，同时兼顾有生产效率的产品，如米食。
、提供能满足顾客差异化需求的产品。
、使顾客在产品套餐选择时有较大的自主性。
、先建立地区性的口碑，再从事跨区域的经营。
、强化健康食品的概念，如可以卖素食、蔬果类的蔬食及有机饮料。
、借鉴西式快餐店的经营模式，如整洁的饮食环境、明亮舒适的饮食空间、亲切有活力的店员等。
课堂作业,请做个人职业生涯的SWOT分析：
评估个人的长处、短处识别职业生涯的机会、威胁制定职业生涯发展计划,5风险型评价决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较以及选择的方法。
决策树是一种探索式决策过程的模型。
例子,某公司为满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新厂。
预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。
另一种可能是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。
公司面临几种选择：
一种方案是建一座大厂，如果需求量很大则产品可能获得很大收益；但如果需求量小，工厂会亏损。
另一种方案是建一座小厂，在需求量小的情况下仍可收回投资，并获得一定的收益；但如果遇到需求量大的情况，则很快会让竞争对手占领市场，这样不仅失去了获得高收益的机会，还可能因竞争而使小厂原有的收益降低。
还有一种方案是先建小厂，若适销期需求很大再扩建。
这看似稳妥的方案也存在一定问题。
对同样的生产规模来说，两次投资的总和要大于一次投资；没能及时占领市场也会给竞争对手可乘之机，从而损失一部分收益。
方案一：
建大厂。
需投资300万。
销路好时每年可获利100万；销路不好时亏损20万。
服务期限10年。
方案二：
建小厂。
需投资140万。
销路好时每年可获利40万；销路不好时仍可获利30万。
服务期限10年。
方案三：
先建小厂，3年后若销路好再扩建。
扩建需追加投资200万，服务7年，每年估计获利95万。
根据市场预测，新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。
销路好0.7,100万元,3年,10年,一个多阶段决策的决策树:
方案1（结点）的期望收益为：
0.7100+0.3（-20）10-300=340（万元）方案2（结点）的期望收益为：
（0.740+0.330）10-140=230（万元）,方案3结点的期望收益为：
403+957-200=585（万元）结点的期望收益为：
4010=400（万元）所以销路好时，扩建比不扩建好。
方案3（结点）的期望收益为：
（0.7585+0.33010）-140=359.5（万元）,6不确定型评价一般为主观评价，取决于决策者的专业知识及对风险的态度等。
在比较不同方案的经济效果时，往往根据一些原则来进行。
乐观原则（大中取大）如果决策者比较乐观，认为未来会出现最好的状态，那么决策时就可以首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，然后进行比较，选择最好的自然状态下能带来最大收益的方案。
悲观原则（小中取大）如果决策者比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态，那么决策时就可以首先计算出各方案在各种自然状态下的最小收益值，然后进行比较，选择最差的自然状态下能带来最大收益（或最小损失）的方案。
最小后悔值原则决策者在选定方案并组织实施后，如果遇到的自然状态表明采用其他的方案会取得更好的收益，企业在无形中遭受了机会损失，那么决策者将为此感到后悔。
最小后悔值原则就是力求使该后悔值（方案在某状态下的收益值与该状态下的最大收益值之差）尽量小。
找出每一方案的最大后悔值进行比较，选择最大后悔值最小的方案。
例子,某商业企业在编制年度计划时，根据市场供求关系的变化并考虑了现实生产的可能性，拟定了四个备选方案（A1、A2、A3、A4），相应收益值参见下表（单位：
万元）。
要求：
用3种不确定型决策方法（乐观法、悲观法、遗憾值法）进行分析判断，哪个方案是最优方案。
（1）采用乐观法判断结果，应选择A3方案；
（2）采用悲观法判断结果，应选择A2方案；（3）采用遗憾值法判断结果，应选择A3方案。
作业,决策问题的损益表,请用三种决策方法进行方案选择,6.2.2公共组织决策原则,公共组织决策原则是从公共组织决策实践中总结出来的，是对公共组织决策活动规律的概括，是公共组织决策活动的一般准则。
公共组织决策具有以下原则：
（1）信息原则。
（2）系统原则。
（3）预测原则。
（4）择优原则。
（5）创新原则。
（6）可行原则。
（7）民主原则。
（8）动态原则。
公共组织决策程序是指公共组织决策过程中的逻辑顺序和基本步骤。
科学的公共组织决策程序要经过四个阶段：
第一个阶段，发现问题，确定决策目标。
第二个阶段，集思广益，设计决策方案。
第三个阶段，评估选优，抉择决策方案。
第四个阶段，局部试点，修正完善方案。
6.2.3公共组织决策程序,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,高校难题,在一个高校中，导师和研究生主要从事科技项目的研究和开发工作。
一般情况是：
导师在申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员，决定经费的使用，学生负责具体执行，一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。
在导师项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式不能保证科研任务的有效完成。
但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到的一些问题时常常不能及时得到导师的指点，从而使研究的效率大大降低，项目延期的现象增多。
问：
怎样才能改变这种状况？
6.3公共组织执行过程,案例：
某县计划生育政策执行的失误,我国南方某县的计划生育工作多年来一直徘徊在全省倒数13名的位置。
1998年，新一届领导班子走马上任，为了建立政绩，完成好上级政府下达的计划生育任务，甩掉计划生育的落后帽子，采取了一项新的政策措施，即对计划生育实行高额罚款。
具体的罚款标准是：
超生第二胎罚款2000元，超生第三胎罚款5000元，超生第四胎或更多罚款10000元。
县政府希望通过这项措施的实施有效控制县里的生育数量。
考虑到基层计划生育工作的艰巨性，为了解决基层计划生育工作经费不足的问题，有效调动基层计划生育人员的工作热情，该政策还做出了罚款提成的相关规定，即罚款所得，村、镇两级各提成30%。
这项政策实施两年多后，县政府调查后发现，根本没有达到他们的预期目标，超生问题仍然很严重。
许多人宁愿交纳高额罚款也要生育第二胎和第三胎，有些没钱的家庭甚至举债生育也在所不惜。
似乎有很多人都觉得，交了罚款就等于购买到了计划外生育的指标，就具有了合理合法的权利，不少人甚至在未生育之前就预先把罚金交了上去。
当然，这一方面是因为重男轻女、多子多福、传宗接代等传统观念在当地群众思想中根深蒂固；另一方面也是由于一些基层干部把超计划生育罚款作为了一种创收的途径，为了多来钱，对超生现象睁一只眼闭一只眼，有的甚至对超生予以暗中鼓励。
思考：
根据上述案例结合所学公共政策的理论，分析公共政策未得到有效执行的原因，以及有效执行政策的对策。
6.3.1公共组织执行概述,公共组织执行是公共组织过程中一个相对独立的环节，是公共组织及公共组织人员依法实施公共组织决策，以实现预期公共组织目标和社会目标的活动的总和。
理解公共组织执行的含义，应把握以下要点：
第一，公共组织执行的主体是公共组织及公共组织人员。
第二，公共组织执行是一种具有目标导向的活动。
第三，公共组织执行是一种实施性质很强的活动。
第四，公共组织执行活动具有强制性。
公共组织执行的特点：
（1）现实性。
（2）综合性。
（3）目的性。
（4）实效性。
（5）具体性。
（6）强制性。
（7）灵活性。
公共组织执行的作用具体体现为：
（1）公共组织执行决定着决策方案能否实现及实现的程度。
（2）公共组织执行效果是检验决策是否正确的根据。
（3）公共组织执行是使原决策得到修正、补充和完善的根本途径。
（4）公共组织执行是衡量公共组织及其运行状况的重要标志。
6.3.2公共组织执行程序,1公共组织执行的准备阶段
（1）制定执行计划活动；
（2）一般准备活动。
2公共组织执行的实施阶段
（1）建立强有力的指挥中心；
（2）建立健全各项工作制度；（3）要善于做好协调工作；（4）加强公共组织执行中的监控。
3公共组织执行的总结阶段
（1）对执行情况的检查；
（2）对执行情况的评定；（3）对经验教训的总结。
6.3.3公共组织执行评估,公共组织执行评估是指对公共组织执行活动的进展情况和效果进行评价和总结，包括公共组织执行过程评估和公共组织执行效果评估两个方面。
公共组织执行评估是有计划、有步骤的活动，其基本步骤包括评估的组织准备、实施评估和撰写评估报告三个相互关联的阶段。
案例：
新疆棉花市场化路径选择,苦水谁都有2003年，在全国放开棉花收购市场一年后，新疆首次开放市场。
春耕将至，棉农们在为种子、化肥、地膜的高价格发愁不已，而棉麻公司、私营棉花企业和个体棉贩、地方政府也都有苦处。
K地区S县良种轧花厂李厂长说，“我们竞争不过私营企业和个体棉贩”，理由是，“籽棉我们5元/公斤都不敢收,个体棉贩们7.5元/公斤也敢收，而且还挣钱”。
良种轧花厂是国有企业，兼营棉花收购、轧花和棉种加工。
在李厂长看来，竞争不过的原因有二：
其一是私企和棉贩不用养职工；其二，“他们全是现金交易，不上税”。
出乎意料的是，占了上风的私营棉企同样愁眉难展。
他们难以跨越的门槛是棉花收购许可证。
2003年以前，许可证的审批发放权在自治区，2003年年底下放到各地区。
申请许可证的条件是：
固定资产100万元以上，流动资金50万元以上，拥有150名以上的员工。
K地区一位棉贩子认为，“要求实在太高了，大部分人想都不敢想，而且就算条件达到了，也很难批下来”。
事实上，这位固定资产在400万元以上的棉贩子曾为之百般努力，但还是没能拿到一张“牌照”，只能偷偷摸摸地私下收购。
据了解，新疆的大部分地区2003年未曾发放一张许可证，数以千计走村串户的棉贩子基本上都是提心吊胆的“地下工作者”。
几乎没人愿意接受采访，甚至绝大部分被问及的人矢口否认自己曾收过棉花。
棉贩子们没有想到的是，被他们埋怨的政府，苦水比他们更多。
棉麻公司竞争不过棉贩子，一个看得见的结果是税收大量流失。
在产棉大县，棉花项上的税收往往占当地总税收的一半以上。
棉税收流失的结果是基层政府开支更加拮据。
以K地区某县政府为例，每年开支1.2亿元，收入仅为1700多万元，尽管每年有大量的转移支付，但捉襟见肘仍是当地政府经费运转的状态。
无奈之下，国有企业成为“解决困难”的主要渠道，该县棉麻公司、棉纺企业及棉种、榨油公司每年无偿“协助”的总数达到1000余万元。
各层官员都不讳言的一个想法是，“按照中央的文件，我们应该开放市场。
可行情好的时候，棉贩子汹涌而来，把钱都挣走了；行情不好的时候，棉贩子们一个也不出现，还得靠国企出面收棉花”。
更深的顾忌，如一位不愿意披露名字的官员所言，“国有企业都被挤垮了，如何维持政府运转”？
甘苦人自知棉花国企的普遍困顿，令各地政府忧心忡忡，而借助社会资源整合棉花产业也成为个产棉大区的选择。
A与K两个地区就分别与德隆集团进行了矿日持久的谈判。
不过，久拖未决之后，这两个地区走了两条截然不同的路。
A地区的棉纺行业引进了江浙等地资金，并向私营棉贩发放了二三十张许可证，仅其中一个T县，就引进浙江宝利来、香港振田等33家外地企业。
K地区则于2003年5月将总负债达17亿元的国有棉麻、棉纺公司全部划给了自治区直属的新疆棉花产业（集团）有限公司。
两地的棉花市场从此呈现两重天地：
外地资本的进入，搅活了A地区一池春水；K地区则大门欲开还掩，从一种垄断走向另一种垄断。
显而易见的差异是棉价的高低私企活跃的A地区，棉价始终高出K地区几毛钱。
这种落差，吸引K甚至更远地区的棉花源源不断向A地区。
2003年九、十月间，K地区有时甚至一天就又90车棉花运出（每车至少6吨以上）。
为使肥水不流外人田，新疆各产棉区在地区与地区、县于县，甚至乡于乡之间都纷纷设立关卡。
不少地方组织起民兵小分队，日夜巡逻除了防止外地棉企以及没有许可证的棉贩子上门收购，还要防止当地棉农将棉花运往外地。
K地区的某县2003年9月发生过这样一幕：
县工商局等有关单位组织人员，收缴了棉贩子们以4.2元/公斤收购的25吨棉花，然后强制棉农以3.8元/公斤卖给县棉麻公司。
20多名棉贩子愤而告至地区，结果这批棉花全部退回棉贩子，后被他们在K地区南关桥市场上以6.5元/公斤悉数售出。
外面想进来的人挡不住，里面想出去的棉花也同样难以阻挡。
白天难避关卡，棉农们就半夜赶路，“不让用汽车运，我们用毛驴车运”。
由于关卡形同虚设，15天之后，强行收棉的那个县自动放开市场。
与此同时，K地区也撤销了关卡。
市场有其自身的逻辑，那就是价格左右资源流向、竞争提高市场效率。
2003年财政年度结束的时候，在彻底放开市场、放手引进竞争的A地区，籽棉价格从每公斤6元多一路上杨到8元多，T县2003年财政收入3513万元，比上年同期增长22%，其中棉花税收占总税收的80%.仅棉花一项，农民人均增收609元。
案例思考：
在国务院做出放开棉花市场的政策决定之后，案例中所涉及的不同地区政府是如何执行这一决定的？
其各自所持的理由是什么？
试确定本案例中影响行政行为的各种因素。
6.4公共组织监督过程,6.4.1公共组织监督概述,公共组织监督是指政党、政府、社会团体和全体公民对公共组织及公共组织人员在公共管理过程中是否合理、合法所进行的监察和督导。
公共组织监督的特征：
监督主体的多样性；监督对象的特定性；监督内容的广泛性；监督过程的公开性；监督依据的法定性。
公共组织监督的重要性：
第一，公共组织监督是公共管理的重要环节。
第二，公共组织监督是依法治国的必要保障。
第三，公共组织监督是公共利益的维护力量。
第四，公共组织监督是科学管理的有力措施。
6.4.2公共组织监督
升级会员 