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范文范例参考
Unit1
在超市中，低价促销是一种很普遍的定价策略。
我们总是习惯地看到有成百上千的东西在降价的全场促销，以至于我们会忍不住问商店为什么要这么做。
当你努力地思考它，它就会变成一个令人相当费解的定价方式。
销售的效果是降低商店的平均价格。
但为什么当你可以一年降低百分之5的时候，却要一年两次降低百分之30呢？
变化的价格对商店来说是很麻烦的，因为他们需要改变他们的标签和广告，所以怎样去理解他们为什么要做这种麻烦的事？
一种解释是，贱卖是一种有效的自我定位的方式。
如果一些商店客户在寻找一个很好的购物选择，而一些客户不这么做，这对商店来说是最好的机会，它们可以通过定高价格从忠诚（或懒惰）的客户手中赚钱，或定低价格从讨价还价的顾客手中获得生意。
中等的价格是不好的：
不足以压榨忠实的客户，也不足以吸引逢低买入的客户。
但这还不是终点，因为如果价格稳定，那么即使对价格最不敏感的顾客也会学习到去哪里可以以最便宜的价格买到他们想要的商品。
所以商店会在两个极端之间跳动，而不是坚持要么高要么低的价格。
一个常见的情况是因为两超市在竞争相同的客户。
我们讨论过，一个商店很难在没有失去很多业务的情况下，去花更高昂的代价把自己打造地秩序凛然，所以他们会收取接近平均的价格，但同时也会把他们的价格混在一起。
这种方式同时可以区分那些对自己想要的商品逢低买入的客户，和类似购买一些食谱配方里写的材料去做一个晚宴的客户。
讨价还价的寻购者会挑选任何打折扣的东西并充分利用它。
而做晚宴的顾客来超市购买特定的产品时，则对价格不敏感。
区别定位策略只有这时有效，因为超市总是变化他们特殊优惠的形式，而且对顾客来说去其他商店太麻烦了。
如果消费者有办法预测什么是要打折扣的，他们可以提前选择食谱，甚至选择合适的超市去挑选最便宜的食材。
实际上，准确而又更通俗易懂地来说，这里的“销售”是与之前完全相反的，是把价格看作促销价的溢价而不是原价的折扣。
随机的降价方式也是一种随机的涨价模式——公司发现在一个不可预测的基础上设置很大的折扣来提高价格，比用一个可预见的方式设置较低的折扣更有利可图。
客户很难避免不可预测的价格上涨，甚至对于低价值商品毫无察觉，但是容易避免可预见的价格上涨。
下次你在超市里的时候，努力去找些其他奇怪的现象。
你有没有注意到，超市对一包新鲜的辣椒的定价是一包不新鲜辣椒的十倍？
这是因为一般的顾客买这么少量的商品时他不会多想他们是花费了4便士还是40便士。
随机将蔬菜的价格提高至三倍是商店最喜欢的一个把戏：
那些注意到加价的客户只会购买那周其他的蔬菜；而那些对价格没要求的客户则会接受高价。
我曾经在寻找薯片的时候发现一个特别激动人心的把戏。
我最喜欢的品牌它的盐和香辛料味的薯片在货架上触手可及，而在几步远外的同一个货架底下，有同样尺寸不同口味的商品。
货架顶上的薯片贵了百分之25，那些拿了货架顶上薯片的客户说明他们没有在两个近乎相同的产品做一个价格比较。
他们只对吃零食更感兴趣。
诚然，对有些人而言口味的差异是很重要的。
有些人会注意到盐和胡椒味薯片的高价格，很生气，但无论如何还是买走了它。
其他人则喜欢不同的口味，并花低价买走它们并且庆幸他们有体验到了低价的好处。
但这是一个对商店普遍的真理的例子：
超市都完全接近（或不那么接近的）彼此替代，有的便宜，有的昂贵，而且带有很强的随机因素去定价。
随机因素的存在导致了只有那些细心观察的顾客，通过记得并对比价格将得到最好的特价品。
如果你想用你的智慧战胜超市，简单的观察是你最好的武器。
如果你不愿意这样做，那么说明你真的不需要省钱。
Unit2
让我们看看在历史上最成功的营销人员，他们是如何成为今天这样著名和强大的市场营销人员。
正如你将看到的，有很多方式可以在市场竞争中登顶。
为了看看事情会怎样有所不同，我们也会看一些历史上不成功的战役。
当互联网上，电子商务网站第一次爆炸式发展，没有人真正知道如何使用它。
机会看起来是无限的，很多投资资金会免费地流向每一个对这种新媒介有好主意的人。
经过五年的稳健增长，互联网泡沫破裂，突然每个人都能看的更清楚。
上世纪90年代的愚蠢投资的一个标志是P。
这个品牌尝试在网上卖过宠物食品和配件。
它开始于1998年，破产于在2000年11月，当他们发现人们不愿意在线上购买宠物食品，等待一个星期，直到它到达并支付运费。
事后看来，任何认为它能有效运行的人似乎是更可笑的。
在丹麦，帮宝适品牌经理感到沮丧，因为他们创造了一个漂亮的网站，但几乎没有人来访。
为什么每个父母都不会想登录到帮宝适的网站呢？
其实现在我想想，这些人除了会感兴趣婴儿尿布，谁会想去网站了解更多关于我爱帮宝适，这份工作很棒，但是我讨厌别人的一切。
显然，丹麦人绝大多数同意我的感想。
但对于婴儿网站，它们让父母登录到婴儿网站学习更多关于如何最好的照顾他们的孩子。
当然他们绝对会这么做。
突然，营销人员开始认识到，消费者喜欢网络答疑、研究和学习，但他们不会登录到这个网站却只是为了看广告。
再者，在事后看来这似乎很明显。
当时，很多人不知道如何参与进互联网。
关于如何在很短的时间内学会有效的使用互联网的品牌信息这件事上，我们已经走了很长的路。
看看你最喜欢的汽车公司，你可以选择一辆车，就在你的眼前建立梦想中的车，驱动一个虚拟的测试，为你的梦想之车获得竞争的价格，甚至可以在网上购买。
这是添加的肯定，但它也是一个你所见过最惊人的深入的广告，可以理解人们的需求和欲望。
宝洁（PG）和联合利华是这个星球上两个最强大的、最值得称赞的世界公司。
1837年，宝洁正式建立并开始作为一个在中部美洲的肥皂和蜡烛公司。
今天，宝洁公司的全球销售达到了最高840亿，每年与超过20个品牌的销售额超过了10亿。
随着时间的推移，公司扩大并超出了一开始洗涤剂的范畴，现在是一个致力于美容中心，健康护理和家庭护理的全球公司。
宝洁公司长期的市场敏锐度和训练程序通常被认为是世界上最好的。
联合利华一直以来都是宝洁的直接竞争对手。
1890年开始在伦敦建立，后来被称为“杠杆兄弟”，他们最初是一间肥皂公司在英国维多利亚。
多年来他们扩大到了欧洲，建立联合利华NV7，荷兰阿姆斯特丹第二总部。
今天，联合利华拥有400多个品牌，在全球的销售额达400亿欧元。
两家公司都把精力集中在产品的优越性和他们的开发和营销力度。
PG和联合利华的全球扩张计划有许多相似之处。
他们开始都为肥皂公司并扩展到了许多种类包括食品、医疗保健和美容护理。
在全球范围内，他们几乎是在比赛在每一个国家销售他们的产品范围的第一。
即使在今天，这两家公司普遍继续主导着他们的共同的产品类别。
例如，印度仍然是一个联合利华占主导国家，中国仍然是一个宝洁占优的国家。
在上世纪90年代中期，两家公司开始摆脱或关停小或无利可图的企业或品牌，去最大的发挥他们的潜力。
在宝洁，他们标志性的品牌，如DuncanHines、Jif花生酱，Folgers咖啡和PERT的洗发露都被卖掉。
而联合利华出售或淘汰百分之66的全球品牌。
走过世界任何地方的任何食物或折扣店，你都可能会看到PG、联合利华旗下的几百个品牌。
在美国的产品测试的杂志，最近一期的消费者报告中，他们把各种自动洗碗机产品的性能。
P-G的级联，以各种形式被列为一个等级1.2.3.4.5。
大学毕业后SamWalton去了J.C.penney公司工作，拿着每月75美分的工资。
在从一个工作跳槽到另一个工作，他离开了中西部，去本顿维尔阿肯色买了一个小商店，建立了沃尔顿五分一角商店。
直到1992年他去世，沃尔玛成为了世界上最大的零售商。
他是怎么从一个低级别的零售员工变成世界上最富有和最成功的人之一。
通过保持一个非常单一的途径，对他卖出的每一类产品都提供最低的价格，结果呢？
整个美国约百分之八十的一次性尿布，约百分之六十的洗发水和空调都是经过沃尔玛销。
很简单，沃尔顿一直保持低价格，留住了客户和他们的忠诚。
但怎么可能沃尔玛售价低于竞争对手凯马特和塔吉特商店？
因为地理位置。
当其他的店都设立在大城市的中心位置，SamWalton建立了自己的专卖店在全国各小城镇之间。
土地更加便宜，同时他的沃尔玛可以吸引来自小城镇的顾客。
结果就是沃尔顿拥有了许多或更多的潜在客户，并有比竞争对手更低的成本。
这些节省的开支转嫁到客户身上，通过最低的价格提供商品以任何形式。
那么结果呢？
非常少的商店可以成功地与沃尔顿的价格抗衡，同时所有家庭的零售商组成的一个小城镇开始关闭，因为他们失去了他们的顾客，都流失到了沃尔玛。
当扫描仪和通用产品码发展，突然，沃尔玛控制了大量的关于每个品牌他们处理销售信息。
他们比任何人都知道每分钟什么种类东西被卖。
很快，他们告诉厂家他们愿意支付多少价格的产品。
制造商就尝试找出他们怎样能使商品价格让沃尔玛愿意支付。
这刺激了近海制造业关闭了数千欧洲和美国的工厂，以船舶制造成本更低的国家如印度和中国制造取而代之。
沃尔玛至少是一家有争议的公司。
这也是惊人的成功。
正如SamWalton对批评者们所说的，如果他不这样做，别人就会有。
对于沃尔玛来说，这一切都是为了低价。
对于很多人来说，卫生棉条只是一个普通的产品。
然而，这个产品可能是世界上最有争议的产品之一。
卫生棉条实际上是被禁止在一些国家销售的，它被认为是不道德的。
在拉丁美洲的美国法律，它仍然是一个文化禁忌。
所以你要如何销售一个法律被认为是“邪恶的”产品？
一个我听过的最聪明的营销策略是战略营销主管使用卫生棉条在西班牙。
这个人知道在西班牙卖卫生巾是一个艰巨的任务。
第一步：
规范化。
如果有人，男人和女人，日复一日地看到丹碧丝，最终产品会正常化，并变成西班牙妇女的一个完全有效的选择。
目标是，不能当你走在马德里的任何方向超过两分钟时，看不到一个户外广告牌，橱窗展示，在店门口的标志或对促进卫生棉条城市客车的侧面广告。
果然，仅仅通过无处不在的包装广告，品牌周围包围这的神秘感和恐怖就消失了。
对卫生棉条来说这是全部！
在美国一辆车的平均广告销售价格是2500美元。
显然，有些车贵点，有的便宜些。
虽然这个数字对于你来说有点高，你也应该记住，汽车制造商的成本并不是这么多，这是传递给客户之间的成本增加。
为什么这么多的一部分是因为美国汽车企业多于品牌。
考虑到欧洲公司如宝马和奔驰”。
每个公司至少有十几个不同的模型，但他们都被称为和宝马或奔驰销售。
宝马只是增添了一些自己的品牌名称（3系列，5系列，7系列）和添加一个字母（C级，S级和E级）。
为一个宝马打广告会影响整个品牌。
现在将美国和日本的汽车公司进行对比。
通用汽车有八个品牌细分成近100个子品牌。
对于雪佛兰克尔维特的广告并没有影响雪佛兰黑斑羚，反之亦然。
丰田和本田也没有更好。
它不是丰田，它的花冠和普锐斯凯美瑞、汉兰达或。
那还不够。
这是一个丰田汉兰达有限混合公司。
这就难怪广告汽车是世界上最高的消费类别。
汽车公司对他们的汽车已经完全打上了烙印，向公众解释这件事需要花很多钱。
上世纪70年代，通用汽车公司开始将他们的内部品牌称为“费舍尔的身体”。
所以你不可能进入别人的通用汽车或卡车的内部。
对于汽车公司，以及其他许多产品类别，都是关于促销的。
Unit3
三十年前，星巴克是西雅图派克市场上的一家专卖高档烘焙咖啡的商店。
今天，它是一家全球烘焙咖啡零售商，有大约13000家商店，其中3750多家在38个国外国家。
在上世纪80年代，当公司的营销总监霍华德·舒尔茨从意大利旅游回来并喜欢上意大利咖啡屋的体验的时候，星巴克公司着手开始了其当时的方针。
后来成为首席执行官的舒尔茨说服公司的业主尝试咖啡馆格式，才有了星巴克的经营经验。
这个战略是公司在设计高雅的咖啡馆出售自己的优质咖啡和新鲜酿制的意大利浓咖啡风格的咖啡饮料，还有各种糕点、咖啡辅料、茶等产品。
公司还专注于提供优质的客户服务。
为了激励员工提供最好的客户服务，星巴克公司的管理人员致力于员工招聘、培训项目和不断进步的补偿政策，甚至给予了兼职雇员股票购买权和医疗福利。
这个方案在美国取得了巨大的成功，星巴克在十年里从默默无闻变成了美国最知名的品牌之一。
1995，在美国拥有700家分店的星巴克开始探索在国外发展的机会。
它的第一个目标市场是日本。
星巴克拒绝了在北美洲的商店是公司所有的特许经营战略，决定开始给其在日本的店面发放许可证。
然而，该公司也意识到，纯粹的许可协议不会给它提供必要的控制，以确保日本的许可证持有人密切遵循星巴克的成功方案。
因此，星巴克公司与当地的零售商，Sazaby公司一起建立了一个合资企业。
每家公司持有日本星巴克咖啡店百分之五十的股份。
星巴克最初在这家合资企业中投资了1000万，这是其第一次在外国直接投资。
随后，星巴克的许可证被授权给这家合资企业，负责接管星巴克在日本的业务。
为了确保日本业务的运作能够复制北美洲的“星巴克体验”，星巴克将一些员工转移到日本。
许可协议要求所有的日本商店经理和雇员参加类似于美国雇员的培训班。
该协议还要求商店遵守美国制定的设计参数。
在2001，公司为所有的日本员工引入了股票购买权计划，使之成为日本第一家这样做的公司。
怀疑论者怀疑星巴克不能复制其在北美的成功，但到2007年底，星巴克在日本拥有超过700家商店，并计划以快的步伐继续开放。
在日本之后，该公司着手实施一项积极的外国投资计划。
1998年，它花了8400万英镑，购买了英国一家拥有60家零售店的咖啡连锁店，西雅图咖啡店。
西雅图咖啡店是一对来自西雅图的美国夫妇建立的，他们有了在英国建立一个类似星巴克连锁店的打算。
在上世纪90年代末，星巴克在中国，新加坡，泰国，新西兰，韩国，马来西亚开设了专卖店。
在亚洲，星巴克最普遍的策略是将其经营形式授权给当地运营商，以换取最初的许可费和商店收入的特许权使用费。
和在日本一样，星巴克坚持严格的员工培训计划和规范的店面布局。
然而，星巴克不再执着于一些直接的许可安排，开始将一些转换为合资企业安排或全资子公司。
例如，在泰国，星巴克最初与当地一家泰国公司的咖啡合作伙伴签订了许可协议。
根据许可协议的规定，咖啡合作伙伴必须在五年内在泰国开设至少20家星巴克咖啡店。
然而，咖啡店合伙人发现很难从泰国银行筹集资金来资助这一扩张。
2000年7月，星巴克用来收购咖啡合作伙伴店面的资金约有1200万。
其目标是对泰国的扩张战略进行更严格的控制。
到2007年底，该公司在泰国有103家分店。
2002年底，星巴克在欧洲大陆大举扩张。
作为第一个切入点，星巴克选择了瑞士。
借鉴其在亚洲的经验，公司与，瑞士最大的食品公司，BonAppetit集团合资。
BonAppetit持有该合资企业的多数股权，而星巴克将授权模式，瑞士公司使用类似于已成功地应用于亚洲的协议。
其次是在其他国家建立合资企业。
2006年，星巴克宣布，它认为除美国以外的有建立多达15000家店面的潜力，而且该公司现在认为中国是其主要的机遇，中国拥有其除美国以外最大的市场机会。
目前该公司在中国只有350家店面。
Unit4
这一切都开始于1987，当RobertBrozin和他的朋友FernandoDuarte参观了一家位于南非Rossettenville名叫鸡肉陆地的餐厅时，便爱上了围围火烧烤鸡肉。
他们买下了这家餐厅并更名为Nando’s。
五年后，Nando’s搬到了英国，在那里RobbyEnthoven在伦敦Ealing开设了第一家Nando’s餐厅。
Robby的梦想不仅仅是要建造一个以鸡为主的膳食连锁饭店，更要创造出一些根据周围的南非葡萄牙文化独特的东西来，而这已经在他人生的成长中发挥了很大的作用。
他想要让一切餐厅个人化，并能反映出他们的位置和特点。
加入引人入胜的、令人鼓舞的人员管理风格还有优质的产品，Nando’s的品牌也就诞生。
从这时起，一个卓越而又独特的跨国业务展开了。
很快到了2010年，该公司在英国拥有7000名员工，经营了228家餐厅，并以每年有15到20家餐厅的速度增长。
在国际上，它已经开发了业务组合的特许经营协议，同时保持接近Nand’s的核心价值观和文化，让他们在被纳入国家的文化适应。
2010年3月，Nando在周日时代取得了第一名，“25大工作最佳大公司”（一个“大公司”被归类为一个有5000个或更多的员工）。
在2009年，Nando's庆祝实现最大最好的三颗星公司认可奖。
他们是英国唯一实现三颗星的大公司。
这个奖项要衡量八个主要的领域，包括个人成长、幸福感、和领导力。
2010年，他们再次进入周日时代的竞争，并再次获得三星，不仅展示了质量还是持续致力于领导力和管理发展的组织。
在英国，国家培训奖是培训界最负盛名的奖项，而在Nando’s，他们已经在他们的内部培训方案上五次取得了该奖项。
这些是：
好友系统（“哥们”人员帮助培训新员工），新餐厅开业培训、管理团队（团队建设），Nando的指导、辅导课程。
此外，该公司在1998年被授予人力投资奖。
他们现在正在庆祝确立十周年。
所以，在这一系列非凡成就的背后是什么呢，据人力资源总监JuliaClaydon所言，“这不仅仅是一件事；它是不同事情的综合。
”业务的核心，是一种独特的文化和一套基本的价值观和做事方式。
骄傲、激情、勇气、正直、和家庭这五个价值观驱动了行为和公司的决策。
”有趣的，友好的，和不同的“是某个员工描述在该公司工作的感觉的方式，在公司内的归属感或者说家庭一般的感觉正是他所描述的。
”我想成为一个成功的故事的一部分，是一个家庭的志趣相投的人。
“在Nando’s的日常生活中他们甚至会使用不同的词汇，语音语调还有语言。
董事会被称为“壮士”：
餐厅经理被称为“patrao”（“家族首领”在Portuguese），“Nandoca”是一个服务员，“Grillers”是厨师，在Putney的总部被称为“中央的支持”。
整个餐厅，菜单上，墙壁，内部文件，公司网站和营销材料，你会看到同样的有趣的，时髦的，和不同的语言风格。
他们认为CSR（企业社会责任）在Nando’s就是“去做正确的事”。
Nando’s的精神存在于他的每一家餐厅中，他们的餐厅通过手选，全球音乐和独特的特点兼收并蓄，确保您享受到Nando’s的体验。
他们拥有英国最大规模的南非艺术家的艺术收藏，他们有支持和在这个行业的投资已经改变了许多生活在贫困地区的南非人民。
在绿色能源方面，一个新的南多的餐厅在交界点27的西约克郡是一座生态餐厅，那里的热量从烤炉里循环用到加热水和暖气系统。
另外，油炸脂肪再生燃料。
这种方法将逐步推广到所有的Nando’s餐馆。
员工被鼓励参与社区的改进，同时对人员的时间和精力的大力支持和捐赠也视为员工的发展机会。
骄傲、激情、勇气、正直、和家庭，这五个公司价值驱动日常道德和诚实行为，这种吸引人的文化在企业内部的职业传承中占据了令人印象深刻的45%的职位。
管理的理念是，一旦餐厅得到了RobbyEnthoven本人的批准，并允许自己在当地餐厅的级别上进行决策，那么就可以让自己的领导责任和权力成为可能。
从本质上说，领导和管理风格是可以与“实践的”行动导向、情境和应急方法相关联的。
正如您所期望的那样，有一个相当紧密的框架，以确保产品和品牌的一致性，这是由采购、营销和分发的支持功能所集中控制的。
然而，几乎所有的一切都要归功于当地的Patrao（经理/家族领导人）的领导。
也就是说，招聘/选择，重新采购，激励，员工培训，以及餐厅的顾客服务和盈利能力。
Nando的指导和促进，以及发展公司的盈利能力和个人发展，并发现未来的人才，都是由管理人员，MDs（董事总经理）提供。
即使是在传统的管理水平之下，所有的Nandocas都被鼓励去挑战不合格的质量和服务，以符合公司的价值观。
这是一个全面发展的过程以支持职业生涯的路径。
有一些具体的技术课程，都必须继续下去，如食品卫生许可证，被许可的房子，健康和安全法规，还有许多其他的会议，培训，人员管理，财务，领导力发展等等，员工可以选择尽量多合适的已经被认可的成功的管理方法。
在职业发展速度方面，它通常需要大约12至18个月来达到第一助理的位置，进一步类似的时间到达Patrao（的位置）。
可以看出，投资培训被给予高度重视，因为这被认为是企业成功的关键因素。
事实上，培训费用总计约人力资源预算的75%。
该公司人力资源部挑战完善培训评估体系，寻找持续改进的方法，这将会真正衡量这一级别的培训与发展的价值和附加值。
虽然有强烈的直觉和非正式的证据表明这种培训投资与商业的成功是有联系的，Nando的理想是更强大、更具体的评估。
多样性也是Nando不同于其他餐饮集团的一个主要方式。
它总是带上所有员工，无论他们的英语水平如何。
他们的方式是最适合个人和提供发展机会的训练。
这些员工有机会在Nando尽他们所能发展到最好，他们有来自国外的有无数的故事和例子的员工，他们与Nando的家庭文化适应得很好，并继续在Nando发展成功的事业。
招聘与选拔由各餐厅自己负责，参与工作的团队也会大力参加。
通常，一个实验班干看一个新人是否有正确的技能和能力，是否有正确的态度，以及他们是否参与服务的乐趣和在餐厅里传递优良的服务。
参与和高水平的全员加入对Nando’s来说是非常重要的。
南多会议和正式聚会经常发生，在那里工作人员被请教包括引进新的工作方法和流程。
但不是所有的工作；他们也喜欢享受生活，在Nando’s的人都知道的一件事：
他们懂得如何搞派对！
Unit6
JimMcIntire，艾帝达汽车公司客户服务副总裁，一天当他正要下班的时候收到他弟弟的一封电子邮件。
标题骂喊着“见鬼去吧，天使航空公司！
”。
这个邮件链接着一个youtube视频。
在“给天使航空首席执行官BillWatkins的一封信中”，两个冷漠的的高管“杰夫”和“杰瑞”，身穿细花条纹西装，轮流讲述他们航空公司噩梦的故事。
有一个场景是，两个人坐在一个闷热的停在机场的飞机的经济舱座位上。
满头大汗的妇女和穿囚服的孩子从穿着制服的空姐那里乞讨水。
接着，两个男人跪在一个头戴魔鬼角，手持一根长长的鞭子的穿皮革的大门服务员前。
他们恳求她在一个满座的飞机给他们分配“有保障的”座位。
“不可能！
”她气愤地说。
她轻蔑地抽了一下鞭子喊道：
“下一个！
”
在最后的顺序中，这些人轮流为一连串的可能性而努力。
“有生之年在浴缸里死去的可能性：
一万分之一，”杰瑞说。
“地球因为一颗恒星的引力而被太阳系逐出的几率：
二百万分之一，”杰夫说。
“英国彩票中间的机会：
1400万分之一，”杰瑞说。
“我们3000人的公司有谁将会搭乘天使航空公司的机会：
零”他们齐声喊着。
视频最后向安吉尔的首席执行官传达了一个信息:
“现在，沃特金斯先生，我们让全世界知道你所谓的客户服务!
”
吉姆笑着，他把邮件转发给了他的妻子，他的母亲，和几个经常在艾帝达执飞的朋友。
“你们会喜欢这个的”他打了字。
“很高兴我们没有收到它。
干杯，吉姆。
”
如果我可以帮上忙，我们永远不会这样，吉姆思考着，同时把他的笔记本电脑关上。
在开车回家的40分钟里，吉姆仔细考虑了这段录像，回忆起他在这家陷入困境的航空公司的最后一次不幸的多线路的旅行，当时他的行李——包括一台昂贵的数码相机，一件他弟弟送的礼物——永久地丢失了。
他决定再也不坐天使航空公司的飞机了。
他想，棺材里又钉了一根钉子。
当你对待待客户像动物一样，他们就会咆哮和撕咬。
对于他的部分，吉姆花了大量精力去改善艾帝达的客户服务。
从历史来看，这家70年的汽车制造商在创新造型和高性能方面比服务方面声誉更好。
但是，吉姆在另一家底特律汽车制造商身上扭转了十年前就被提出改变这一切的客户服务业务。
该公司现在对其所有新车进行全面保修，作为其大规模推广红地毯计划的一部分，涵盖从车轴维修到油漆工作的所有东西。
一张艾帝达信用卡奖励顾客汽车配件和有艾帝达标志的运动服装。
退货客户甚至能收到免费卫星广播。
由于吉姆的努力，艾帝达终于去年在班加罗尔建立了一个先进的呼叫中心。
该公司在去年的年度报告中称，呼叫中心将降低成本和减少呼吁等待时间，标准化和精简化客户服务。
高管们对最近推出的仙女座XL的强劲销量将刺激华尔街抱有很
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