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财务共享服务模式的研究报告
第一章概述
在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。
企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。
在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。
作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。
财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。
它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。
从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。
作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴；但从具体的实践来看，最常见的应用范畴主要包括两类：
一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。
一、财务共享服务的背景
业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。
从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。
正如BarbaraE．Quinn，RobertCooke．AndrewChris（1998）所说的，共享服务是“Miningforcorporategold”，根据特许公认会计师公会（AC—CA）2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。
因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。
与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。
反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。
2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”：
中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。
这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。
考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。
混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化。
将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国内特色的财务共享服务管控模式，在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。
二、实施财务共享服务的目的
通过组织、流程和人员再造，大大加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。
1、有效降低财务成本。
建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。
通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。
2、简化和统一财务流程，提高财务效率。
通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。
3、提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。
通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。
4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。
将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。
企业集团子公司的财务分析能力得到提高，进一步支持和促进了其做出正确的经营决策，从而提高自身和公司的整体业绩。
三、财务共享服务中心的发展
1980年美国福特公司最早建立FSSC。
接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。
1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。
随着经济全球化和全球信息化的推进，2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC的建立。
到目前为止，世界500强企业中70%都已经建立FSSC。
第二章财务共享服务的基本理论
一、共享服务
共享服务模式（SharedServices）是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。
由此而成立的新业务单元称为共享服务中心（SharedServiceCenter，简称SSC）。
具体来说，在共享服务模式下，企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起，成为独立的共享服务中心。
（如图1所示）在中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务，他们通过企业ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段，为企业内所有业务单元提供业务支持服务，并根据相应的标准收取费用。
后者均能够像客户一样享受这些业务支持服务，而不再需要自行设立相应的业务支持部门。
这些业务支持服务范围可包括：
财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。
同时，随着通讯技术和企业ERP系统的发展，这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球范围内进行。
一般来说，共享服务模式主要有以下几个基本特征：
1.共享服务中心存在于企业内部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。
一般情况下，企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务。
而在共享服务模式下，共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起，改为全部由其统一提供服务。
同时，为了避免业务支持部门的重复设置和资源浪费，各业务单元不再设立相应的部门，只能选择接受共享服务中心提供的服务，或者将服务外包给外部服务供应商。
2.共享服务中心依据市场机制来独立运营、对服务收费，业务成熟后可以引入外部服务供应商的竞争，让内部客户选择。
在共享服务模式下，某些业务支持部门整合成为相对独立的共享服务中心，并设立专门的管理层进行独立经营，该管理层可以设定相应定的服务价格标准。
共享服务中心在为业务单元提供服务时，按该标准向后者收取费用，以此在企业内部建立起虚拟的市场，使得共享服务中心按照市场机制来运营。
待到共享服务中心运营成熟后，企业可以引入外部服务供应商供内部客户选择，使竞争真正市场化，促进共享服务中心不断提高效率和服务质量。
3.共享服务中心是高科技支持下的新型服务中心。
一般情况下，业务支持部门只能通过员工的面对面交流来为业务单元提供服务。
而随着科学技术的发展，信息网络、电子商务以及企业ERP系统不断升级，远距离提供专业服务变成可能。
鉴于此，企业已经完全可以将全球性或区域性的业务支持我国财务共享服务模式的可行性分析服务集中整合到某个共享服务中心，用电话和网络取代绝大多数的面对面服务，从而保证了在一个地方就能够方便、有效、及时地为全球或区域内各个角落的业务单元提供服务。
共享服务中心通常用到的高科技技术包括：
企业ERP系统、电话语音系统、图像采集/传输系统、文件处理系统等。
4.共享服务模式的目的是为了提高效率，创造价值，并提升服务质量。
早期集团内部业务单元繁多，财务部门相对分散，效率参差不齐，流程和服务质量缺乏统一性。
集团财务部门主管为了提高效率、统一流程，将其整合到一起，逐渐形成共享服务模式。
由此可见该模式最基本的目的，一方面是提高效率，为企业创造价值，另一方面是规范流程，保证服务质量。
共享服务模式中引入内部转移定价、市场化竞争等手段，最终也都是为了提高共享服务中心的效率和服务质量。
而在共享服务模式发展到独立经营阶段时，共享服务中心甚至能够对外提供商业服务，这也使其真正地为企业创造价值。
二、财务共享服务
共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告（Andersen，2001）。
因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。
所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理（张瑞君，2008）。
财务共享服务中心不同于传统的责任中心（成本中心、利润中心和投资中心）（李炘，2004）。
财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。
财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：
一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。
建立财务共享服务中心带来的益处包括（ACCAReport，2002）：
运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等
三、财务共享服务的组织模式
1、共享服务中间组织
共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。
随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式。
中间组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。
共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：
作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户（各业务部门）为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等（AndrewKris，MartinFahy，2003）。
共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本（BryanBergeron，2003）。
2、共享服务的企业组织结构
通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：
一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。
而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。
在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：
第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。
3、财务共享服务的组织模式
通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：
（1）实体财务共享服务中心。
这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。
这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。
最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。
在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自主权，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。
（2）虚拟财务共享服务中心。
这是共享服务中心的未来发展方向。
Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。
它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化（约翰·纳斯比特，1984）。
这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。
（3）混合财务共享服务中心。
这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。
每一种组织模式都有自己的优点和不足见所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务中心模式的优劣势
1、财务共享服务中心模式的优势
与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心模式的优势在于其规模效应下的运作成本的降低、财务管理水平和效率的提高以及企业核心竞争力的提升。
具体表现为:
（1）运作成本的降低。
成本的降低有两种情况:
一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低;二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。
通过建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量;同时,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度,可以显著地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。
（2）财务管理水平和效率提高。
通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。
同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批权限,这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合,又可以起到公司内部权力制衡的效果。
由于该模式是以IT系统为基础,相应的财务信息传递更加迅速、准确,提高了财务管理的水平和效率。
（3）企业核心竞争力的提升。
由于公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。
同时,在公司成立新公司或收购其他公司时,该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务,以提高资源整合的速度,达到资源最优配置。
该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务,形成新的经济增长点。
2、财务共享服务中心模式的劣势
财务共享服务中心模式在实践中,发挥了重要作用,但同时在一定程度上也存在一些弊端,主要体现在以下方面:
（1）由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构,因此公司原有的运作形式将被重新调整。
以前分别由公司各部门自行操作的业务,现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。
在这种模式下,财务共享服务部门是信息的所有者,而各部门是信息的提供者,这两者在某些情况下,可能会由于对某一业务持不同的观点或产生权责不清等问题而产生矛盾,会一定程度上影响公司内部合作关系,甚或影响工作效率。
（2）在财务信息的传递和处理上可能会有一定的滞后性。
由于各公司或部门分处不同地区,财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时,可能会有IT系统不稳定,造成数据缺失或丢失等现象。
同时,财务流程审批制度十分严格,可能在流程审批上耗费过多时间,而错失公司获益的良机。
（3）在该模式下,工作人员主要是通过IT系统进行操作,由于系统对业务处理进行了详细的分解,并严格规定了每一项业务的操作原则,这样会导致员工在自己负责的领域进行简单、重复的作业,一旦员工产生厌倦感,就会降低工作效率,影响工作质量,甚至会使员工不满意自己的工作内容而辞职。
五、实施财务共享的必要性
1、成本的降低
共享服务的最基本目的在于降低管理成本。
成本控制是企业运营和企业竞争价值最重要的组成部分。
财务共享是通过财务共享服务中心向几个单位同时提供财务服务的理念模式，节约了各企业中相同岗位的人员和资源成本支出。
2、服务质量与效率的提高
借助信息化手段的支持，由服务中心对各企业的财务业务实现集中处理，从而降低企业的人工成本。
另外共享服务的业务流程打造得更加标准化、细致化，这也将大大提高财务工作的效率性。
3、加速企业标准化进程
财务共享实现之前，不仅各企业的资源分散，业务操作方式也存在着很大的差异、操作流程自成一体。
而共享模式的集中处理，将财务业务更加标准化，无论是从管理制度，还是系统规范，都采用统一的业务操作流程，并通过一定的信息管理系统来实现，增加标准的规范性，实现了真正意义上的集中管理。
4、信息融会贯通，并高度集中
通过共享收集更多的、超出财务核算所需的信息，是这一模式采用的另一巨大价值。
由于业务报销从前端发起，企业可以利用集中的契机，在系统上设计更多的信息输入点和维度。
信息的大量集中，为数据分析者提供了相当大的处理空间，从中剥离出更具价值的数据信息从而，提供更有说服力的决策支撑依据。
六、构建财务共享中心的目的和意义
构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。
1、集中服务，降低成本
在传统财务管理模式下，各地分公司都设有自己的财务部门，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。
但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节约，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。
比如应付账款一项，对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的，一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法，而只需要处理某几个国家的应付账款一项。
这有些类似工业化的流水线，将全套账务处理拆分成独立处理的模块，这种集中服务有利于资源的集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益的同时降低了成本。
2、服务专业化和标准化
财务共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，废除冗余的步骤，利用专业分工提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差，保证了业务处理的准确性和可靠性。
所有的服务也可以采用量化的计算，如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等，从而制定合理激励制度，有助于员工的绩效考核，提高服务的质量。
3、提高效率，聚焦战略
共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据，因此数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子公司或收购其他公司，中心也可随时为新公司提供服务，从而促使企业战略实施更迅速，企业整合能力大大提升。
随着共享中心服务的日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司，获得利润。
第三章财务共享实施中的误区及实施要点
一、财务共享实施中的误区
虽然财务共享给集团公司带来以上效益，但在具体实施中，还存在个别的误区。
1、集团公司必须迅速财务共享和其他共享业务一样，财务共享是大势所趋，是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标，是公司经营优化的表现。
但集团公司并不是必须迅速实施财务共享，更不是越快越好。
有些集团公司往往拥有不同的业务单元，行业跨度很大，会计核算和会计管理特色鲜明，各单位的财务信息化程度参差不齐，提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。
在此条件之下，强行求快，会遇到重重阻力，甚至起到相反的作用。
除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外，公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。
如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动，则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助，还是对这些关键行动起到阻滞作用，都需要预先研讨，多方位、多角度考虑细节，选准财务共享时机，使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。
2、所有的问题都等待财务共享解决有些集团公司，一直想采取控制性措施，但至今也没有控制成功的业务环节或模块，大约有：
统一采购，或者叫集中采购。
集团公司出于控制成本起见，意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部，但由于种种技术或者历史原因，一直未能收回；财务共享后，可以将采购审批权收归中央，对不符制度的采购拒绝支付，以此严格规范采购行为。
资金统管，就是把全集团的银行账户集中到集团公司，统一管理，以便掌握头寸，监督支付，同时也避免此方面的舞弊；财务共享后，势必将银行账户统管，否则无法做到集中核算和支付。
会计委派，即由集团总公司向下属单位派出财务人员，以防止会计政策的执行偏差，以及资金的控制失误；财务共享后，核算权上收到集团总部，可以回避强推委派制的困难，在实质上却达到了控制目的。
以上问题涉及采购、资金、财务各方面，均需集团公司严管严控，有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入，以达到策划良久的公司治理目的。
但是，财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动，而不是为达到某一控制目的的专设措施。
上述几点，完全可以在财务共享之外另寻解决途径，而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下，强推财务共享。
3、财务共享只会降低成本，不会增加成本
实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本，这一点有权威研究机构的数据，也有具体公司的切身体会，很容易让人理解为，财务共享后，相关成本会毫无疑问地直降。
事实上，财务共享是一种优化，更是一种变革，任何变革都是需要付出成本的，而且，为变革付出的一次性成本，有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多。
集团公司高管对此必须有心理准备。
这里，财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件
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