对互补者的竞合战略分析.docx

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对互补者的竞合战略分析

作者：

杨倩来源：

《中国集体经济》2012年第04期

摘要：

在产业竞争过程中，另外一种力量——互补者对于企业竞争力以及战略制定行为产生越来越重要的影响。

运用互补者的战略可以使一个企业的产品和服务变得更有价值，而且互补者的思想与资讯经济的发展密切相关。

关键词：

互补者；竞合；互补者战略

一、引言

耶鲁管理学院拜瑞·J.内勒巴夫和哈佛商学院亚当·M.布兰登勃格于20世纪90年代中期提出了“竞合”这一概念。

他们认为，创造价值是一个合作的过程，那获取价值就要通过竞争来实现，而这个过程需要相互依靠（甘华鸣，姜钦华，2002）。

简单来说，“竞合”就是竞争中求合作，合作中有竞争。

竞争与合作是一个不可分割的整体，通过合作中的竞争以及竞争中的合作，从而实现共存共荣，这是所有企业应该追求的最高境界。

在迈克波特归纳的五种产业竞争作用力的基础上，一种新的作用力——互补者对产业竞争产生越来越大的影响。

各个产业的竞争格局正受到互补者这一竞争力的影响。

然而，目前管理界对互补者战略的研究相当少，还不能满足商业实践的需要。

因此，研究企业与互补者合作与竞争关系，从而获取竞争优势是非常有意义的。

二、互补者的概述

（一）区分相关概念

1.互补者与互补产品。

互补品是指两种或两种以上商品在效用上互相补充配合，这样才能满足同一消费功能。

而互补者是从顾客角度是指可以从它那里购买到互补性的产品的企业，或者从供应商角度是指可将互补性资源售予它的那些参与人。

2.互补者与合作者。

互补者与合作者的区别主要体现在商业利益关系上，前者比后者与自身的商业利益关系更为紧密一些。

3.互补者与竞争者。

顾客在同时拥有你和其他企业的产品时所获得的价值与单独拥有你的产品获得的价值相比，如果前者高，那么这个参与者就是你的互补者，反之如果前者低，那么这个参与者就是你的竞争者。

（二）互补者概念从顾客角度来看，互补者是这样一个参与者，在既拥有你的产品又拥有该参与者的产品时与仅仅拥有你的产品这两种情况下，顾客认为在前面那种情况下，你的产品价值更大。

互补者可以从这种角度思考：

站在你的顾客的角度自问我的顾客除了买我的产品还需要购买其他什么产品，而这些产品不仅会提高我产品的价值，也会增加他们的价值。

如果会，那么他就是我的互补者。

从供应商角度来看，与单独为本企业提供资源相比，同时为本企业和其他企业提供资源更具吸引力，那么这个参与者就是本企业的互补者。

三、识别与分析互补者

（一）识别具有战略重要性的互补者

在与互补者合作竞争之前，首先要识别企业自身的互补者是哪些企业。

波特在这里提出具有战略重要性的互补产品的两个特点：

一是它们在顾客心目中被联系在一起或可以被联系在一起；二是它们对彼此的竞争地位的影响比较显著（迈克尔·波特，1997）。

在这方面，波特在书中举了个例子，他为我们指出了住宅的一系列互补产品，包括筹资、草籽、家具等等，但是买方通常将住房和筹资联系在一起，而很少将住房同草籽联系在一起，尽管这两者是相关的。

不管什么产品都有潜在互补产品，那么如何区分具有战略重要性的互补产品和那些不具有战略重要性的互补产品是非常必要的。

所以，首先要确认企业产品的战略性互补产品，从而识别出自身的互补者。

（二）分析互补者

1.行业类型和地位分析：

这是指你和你的互补者处于哪一个行业之中，以及你们在这个行业中的地位如何，更重要的是，在你和你的互补者之间的关系中，你处于什么样的地位。

2.互补者的实力与地位分析：

这是指在你和你的互补者之间谁的需求弹性大。

这里的需求弹性专指你对你的互补者的产品的需求弹性，或者你的互补者对你的产品的需求弹性，还有你们所合作生产的产品的需求弹性。

同时，这种分析还要联系到你和你的互补者在你们各自的产品领域的地位，还要看你或者你的互补者找到更好的替代者的难易程度。

3.产品特性分析：

产品的成本分析（企业自身与其互补者之间的产品成本分担）；产品的发展方向分析。

实力是一个企业在竞争市场得以生存的重要保障，某些企业因其在领域中无可代替的地位可以在价值分配时获得最大一部分。

由此可见对互补者的分析是非常必要的，通过对互补者的分析可以进而决定对互补者采取选择、施压或者淘汰策略。

四、对互补者的战略

顾客很显然希望具有互补性的两种产品可以相互融合，创造出更大的价值，从而提高满意度。

与互补者合作的方式主要有两种，一个是与直接的互补者联合；第二个就是发挥自己的优势，发掘出新的互补者，并与之合作。

对互补者的战略主要有以下几种：

（一）引入新的互补者，对抗原有的互补者

引入互补者的方式主要有三种：

一个是帮助客户形成购买集团；第二个是支付报酬，第三个是自己成为互补者。

1.帮助客户形成购买集团：

如果一个企业的规模实力比他的客户要强，他能帮助客户在购买现存的互补产品时做得更好。

企业的大规模行动会吸引更多的互补者来到这个市场中，进而降低价格（刘震，2003）。

例如，财产保险公司可以和汽车经销商进行交易，这样可以使它的客户在购买新车时能得到一个更好的价格，那么作为回报，客户选择在这家财产保险公司投保。

2.支付报酬使互补者进入市场：

引入更多的互补者进入市场是件很好的事情。

例如，3DO公司拥有一项下一代音像游戏所需的32比特光盘只读存储器硬件及软件技术。

在早期硬件不能应用更多软件的情况下，为了销售软件，3DO公司的战略是出让生产硬件技术的许可证。

这一行动吸引了诸如松下、金星、三洋及东芝等公司的参与，众多厂商的进入使得硬件生产者被迫进行价格竞争，它降低了硬件这一互补产品的价格。

3.自己成为互补者：

企业在发展初级阶段，自身资源有限，一般没有多余能力从事多元化经营，只能寻找互补者；但经过一段时期后，企业确立了自身在本产业中的优势地位，拥有比较多剩余资源时，企业就可以考虑自身进入互补产品产业从而获得更高的利润。

企业自身成为互补者有三种战略，这也是波特提出的对互补产品的战略，分别是：

一是控制互补产品：

提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品；二是捆绑销售：

以单一价格，将一组不同类型产品捆绑在一起进行销售；三是交叉补贴：

有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售。

下面三个表分别介绍了这三种战略的竞争优势及风险：

企业在决定自身成为互补者时，就必须决定自己生产哪些互补产品，如何包装，怎样定价，分析对互补产品战略的竞争优势及风险，要使互补产品战略成为促进自身发展获得竞争优势的机会。

（二）进行产品创新，绕过互补者

企业进行产品创新能取消或减少对稀少或昂贵互补产品的依赖性。

平安保险公司开发的航空意外险，这种保险种不需要通过民航代理，这样就降低了手续费等支出。

又如移动自己研发手机电视，而不是与广电联合开发，本质上就是移动进行产品创新，开始生产互补产品并向互补产品行业索取新增价值。

（三）与其他公司联合，迫使强势互补者让步

例如，新浪与西甲、意甲、德甲结成合作伙伴的关系，使得强势的英超让步，因为转播英超的费用太昂贵。

五、总结

企业不应该总是把眼光局限在与现有竞争者争夺现有的市场上，而应该探索新思路，积极寻求与互补者的合作，通过产品的互补性来扩大市场。

通过与互补者的合作，也会使顾客得到更多的价值，使企业的产品歧异化，企业也会面临更多的机会，系统的成本费用开支减少，从而获取了盈利。

但是，将互补者、互补产品仅仅视为朋友的话就是一种错误的观点。

凡事都具有两面性，尽管有显而易见的合作性因素作用于互补者，但同时还会有一个竞争性因素相互作用于互补者。

当企业与其互补者聚在一起共同创造价值的时候，他们之间的关系是合作关系；当他们开始分配新增价值的时候，他们之间的关系是竞争关系。

在任何时空环境下，创造价值与分配价值都是一个硬币的两面，因此，企业与其互补者之间的关系是一种竞合关系。

当产业迅速增长时，新增价值迅速增大，企业与互补者关注的焦点往往是“做大蛋糕”，这时合作性的一面表现得较为明显；当产业增长速度减缓时，互补的双方则希望得到“蛋糕”中的较大份额，彼此就展开了竞争。

因此，企业必须全面了解他们所依托的哪些是互补产品，识别出战略重要性的互补者，并了解其是如何影响企业的竞争优势和产品结构的；同互补企业建立良好的战略关系是尤为重要的，要有机融合并灵活运用竞争与合作战略，充分发挥竞合优势，从而提升企业绩效。

参考文献：

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