JMI专题.ppt

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联合库存管理,一种新型的供应链库存管理模式JointlyManagedInventory,JMI,联合库存管理的核心思想,联合库存管理是基于协调中心的供应链上游节点企业和下游节点企业间权利、责任、风险共担的库存管理模式。

联合库存管理强调的是供应链上各节点企业间库存的管理者共同参与，共同制定库存管理计划，互相协调，从供应链的角度考虑保持供应链相邻节点企业间需求预测的一致性，从而消除供应链上的需求变异放大现象，即所谓的牛鞭效应，体现了供应链节点企业间的互惠互利和合作的关系。

联合库存管理的核心思想,联合库存管理不是一种库存决策代理模式，而是供应链相邻节点企业对库存管理的共同参与和决策，将供应商管理库存中供应商的全责转化为各节点企业间的责任分摊，实现风险共担、利润共享，提高供应链的同步化程度和运作效率。

这种共同管理和决策是建立在对供应链各节点间的信息共享和紧密地合作之上的，可以说联合库存管理注重的是供应管理的无缝化整合和战略联盟关系的有效开发与维护。

其他认识,联合库存管理思想的发展是建立在供应商管理库存（VMI）的基础上的，可以看作是对供应商管理库存的深化。

供应商管理库存也存在着缺乏供应链系统集成，协作水平有限，对传统库存控制策略进行“责任倒置”以及增大供应商风险的局限性。

联合库存管理正是解决传统库存管理导致的需求放大现象以及克服供应商管理库存局限性的有效方法。

联合库存管理的实施策略,第一、建立战略合作框架协议，结成战略联盟关系第二、建立供应链协作管理机制第三、建立信息共享的沟通渠道另外，在联合库存管理的建立和维护过程中还应该注重发挥第三方物流公司对库存的协调作用，把其部分职能外包出去，使企业更加集中精力致力于核心业务。

联合库存管理两种模式,第一、核心企业集中库存管理模式核心企业集中库存管理模式主要是将各个供应商的零部件和辅助产品直接纳入核心企业的原材料库中，把各个供应商的分散库存管理转为核心企业的集中库存管理，把供应链上的库存控制问题转换成普通的库存控制问题。

这种库存管理模式要求按照核心企业的订单或订货广告牌组织生产，实行小批量、多批次至核心企业仓库的直接补货和配送方式，其关键是核心企业的合理库存量的确定。

这种模式由于减少了供应链上的库存点和物流环节而大大降低了供应链成本和提高了供应链的效率，同时由于库存集中到核心企业的库存中，能够对供应链上的库存进行有效的控制和管理。

联合库存管理两种模式,第二、无库存管理模式无库存管理模式就是核心企业和供应商都不设立库存，核心企业实行无库存式的生产方式。

供应商实现与核心企业的同步生产、同步供货，按照核心企业的生产进度直接连续地向核心企业生产线进行小批量多批次的补货。

由于无库存管理模式取消了库存，所以大大降低了成本，提高了供应链效率。

但这种模式对各相邻节点企业运作的标准化、互相协作的程度以及相邻节点企业间的物理空间距离要求较高。

联合库存管理的四种实现形式,从实现机制的层面上分析，联合库存管理策略在实际应用时，主要有四种实现形式：

货存供方的联合库存管理形式、货存需方的联合库存管理形式、货存第三方的联合库存管理形式、客户铺地的联合库存管理形式。

它们在适用范围、运行机理和实现机制等方面各不相同。

货存供方的联合库存管理形式,货存供方的联合库存管理形式是需求方通过供应方支付定金、或预付货款、或者提供保证金等形式，获得预定的某个时间的一定数量的货物所有权。

但该批货物在当前没有实际交付需求方，而是存放于供应方，由供应方负责管理。

根据双方约定，或者需求方案照约定的提前期提出交付请求时，由供应商按照需求方的需求家户进行补给，并承担货物交付前和交付过程中所发生的质量、数量、交付期等风险。

因此，这种实现形式在本质上是一种以所有权转移为基础的供应链委托代理，体现了所有权与管理权的分离。

货存需方的联合库存管理形式,货存需方的联合库存管理形式是，根据契约，供应方将货物存放于需求方，由双方或供应方负责货物的日常管理，按照需求方需求计划进行连续补给，在约定时间进行核算。

供应方承担质量责任，需求方承担支付责任；库存中的自然毁损风险由双方约定承担，人为毁损风险由责任方承担。

货存第三方的联合库存管理形式,货存第三方的联合库存管理形式是供应方和需求方通过选择双方都认可的第三方作为纽带和协调者，管理双方的供需关系的一种机制。

从双方的角度上看，它实质上是一种业务外包形式。

客户铺地的联合库存管理形式,客户铺地的联合库存管理形式是，供应方通过对客户进行评价，选择市场能力强且信用良好的客户建立紧密合作关系，将一定规模的货物以“铺底”的形式交付给客户进行管理和流通。

在合作期间内，供应方免费将铺底货物提供给客户，客户则对铺底货物分则管理，承担人为损失风险。

联合库存管理的优点

（1）,由于联合库存管理将传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对核心制造企业的库存管理，核心企业通过对各种原材料和产成品实施有效控制,就能达到对整个供应链库存的优化管理,简化了供应链库存管理运作程序。

联合库存管理的优点

（2）,联合库存管理在减少物流环节降低物流成本的同时,提高了供应链的整体工作效率。

联合库存可使供应链库存层次简化和运输路线得到优化。

在传统的库存管理模式下,供应链上各企业都设立自己的库存,随着核心企业的分厂数目的增加,库存物资的运输路线将呈几何级数增加,而且重复交错,这显然会使物资的运输距离和在途车辆数目的增加,其运输成本也会大大增加。

联合库存管理的优点（3）,联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心,从而部分消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。

通过协调管理中心,供需双方共享需求信息,因而提高了供应链的稳定性。

从供应链整体来看,联合库存管理减少了库存点和和相应的库存设立费及仓储作业费,从而降低了供应链系统总的库存费用。

供应商的库存直接存放在核心企业的仓库中,不但保障核心企业原材料、零部件供应、取用方便,而且核心企业可以统一调度、统一管理、统一进行库存控制,为核心企业的快速高效地生产运作提供了强有力的保障条件。

联合库存管理的优点（4）,这种库存控制模式也为其他科学的供应链物流管理如连续补充货物、快速反应、准时化供货等创造了条件。

联合库存管理与VMI的区别,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

与供应商管理库存策略相比，它在机制上更加重视库存责任和权力在供需双方之间进行分担和分享，力求预防和规避在供应商管理库存策略环境下的权责失衡和“牛鞭效应”。

联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。

任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

基于JMI的供应链库存管理模型,JMI流程图,JMI能够给企业库存管理带来的优势,信息优势成本优势物流优势战略联盟的优势,联合库存管理与传统模型的比较,联合库存管理与传统模型的比较,联合库存管理与传统模型的比较,案例襄汉公司襄汉公司成立于1993年，是一家大型设备制造企业，主要生产举重机械设备和混泥土设备，如汽车举重机、混泥土运输车等，总资产超过25.8亿，员工人数超过4000人，是武汉市重点扶植企业，实力雄厚。

公司产品品种多，结构复杂，所需要的零部件和所用的材料种类多，库存物料品种多，库存管理难度大。

襄汉公司库存管理存在的问题,襄汉公司的库存管理还处在供应链库存管理的初级阶段，持有库存主要是为了缓冲生产和销售方面的不确定性、实现大规模生产、防范物料预期的价格上涨或供给减少以及缓解需求季节性的波动或实现均衡生产等。

目前，襄汉公司的库存管理主要存在下面几个问题：

库存管理多级化库存质量控制成本高库存持有成本高,库存管理多级化,襄汉公司没有成立统一的物流中心，没有建立大型立体化仓库，没法对物料的采购、运输、仓储、配送进行统一管理。

销售、制造、计划、采购、运输和仓储等的控制系统和业务过程各自独立，相互之间缺乏业务合作，从而导致多级库存。

物流部门控制原材料、外协件和外购配件的库存，制造和生产部门控制原材料到成品的转化过程的半成品库存和自制件库存，销售公司和售后服务中心分别控制成品库存和备件库存。

物料由物流部门的仓库或制造部门的仓库流向售后服务中心的仓库，再流到各地服务中心办事处的仓库，形成多级库存管理，增加了库存占用资金和物流环节，延长了物流的周期。

库存质量控制成本高,襄汉公司作为一家大型机械设备制造公司，是供应链上的核心企业，生产所需要原材料和零部件绝大多数来自对外采购和对外协作，所需物料种类和规格型号多，企业供应商数量多，分布范围广，质量标准不一，因此就增加了襄汉公司产品质量控制的工作量，增加了检测人员及检测设备，从而导致库存质量控制成本高。

与此同时，襄汉公司的部分供应商是单一的加工企业，自身没有产品研发能力和质量保障能力，产品的质量较差，为了保证产品质量，襄汉公司同样需要增加质量检测人员、检测设施和检测时间，从而也导致了公司库存质量控制成本居高不下。

库存持有成本高,襄汉公司的各个事业部或分公司都有自己的仓储系统，单独进行库存管理。

仓库、货场、设施和设备没有进行统一规划、统一管理，没有得到充分利用，增加了库存的空间成本。

由于仓库没有统一管理，公司不同的仓库持有同一种物料库存，同时物料信息不共享，难以调节不同部门库存物料的余缺，导致库存占用资金增多，从而就增加了库存的资金成本；由于缺少集中的仓储中心仓库，不能集中仓储和配送，为了保证对生产过程的连续供应，部分工厂或车间都建立了材料和半成本库，就会增加公司库存数量、延长库存周转时间，从而也会导致库存占用资金增多，增加库存的资金成本；由于仓库多，管理人员也就多，整体工作效率低，人员工资和办公费用多，提高了库存的管理成本。

此外，由于部分外购产品质量差，需要相应增加保险储备，从而增加了库存占用资金和增加了库存持有成本。

襄汉公司库存管理存在问题原因分析,在企业供应、生产、销售等经营运作过程中，存在一定库存问题是不可避免的，因为库存管理的两个目标（降低库存成本、提高服务水平）具有悖反关系。

分析襄汉公司库存管理中存在的问题，找出造成这些问题的主要原因，是平衡库存管理两个目标的重要途径，是襄汉公司库存管理优化的必要环节。

襄汉公司库存管理存在问题原因分析,面向企业外部的供应链库存问题分析面向供应商方面，严重制约了公司库存管理襄汉公司库存控制的决策与供应商联系不紧密，没有充分共享供需双方库存信息、采购信息、供货信息以及库存中各种物资的历史分布情况等。

供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。

结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。

襄汉公司库存管理存在问题原因分析,面向企业外部的供应链库存问题分析面向公司的分销商，需求的不稳定，从而促使公司的库存不稳定。

由于分销商的用户的需求不是一成不变的，而是时常变化无常，这就使分销商不得不加大库存量，从而造成了供应链的“牛鞭效益”，造成了公司供应不及时。

其实，这些产品并没有真正销售到用户手中，可能积压在分销商手中，从而使分销商不敢进新产品销售，造成公司和渠道的损失。

襄汉公司库存管理存在问题原因分析,面向企业内部的供应链库存问题分析企业内部的供应链库存问题主要是指生产系统中的不确定因素。

生产计划是生产系统用于驱动和控制生产的主要工具。

在生产部门，物流经过上游工作地加工后再送到下游工作地加工，直到该零件部件的生产计划完成，下游工序的加工任务由上游工序决定。

襄汉公司库存管理存在问题原因分析,面向企业内部的供应链库存问题分析造成生产系统的在制品库存的主要原因是它对需求的处理方式。

在以计划驱动的生产系统中，对需求的处理方式是根据当前生产系统的状态和将要发生的变化对整个生产过程进行模拟，然后用计划来表达模拟的结果，并用计划来驱动生产。

如果产生计划的模拟过程能够与实际生产过程足够接近，那么生产系统能够及时地为各个工作地按计划提供生产所需的物料，下游工地几乎没有等待的时间。

襄汉公司库存管理存在问题原因分析,面向企业内部的供应链库存问题分析但生产过程的复杂多变使得模拟十分困难，如车间的加工排序、提前期、物料到位状况等方面的不确定性都会造成计划与实际情况的偏差。

而下游工作地为了缓冲这种偏差对其生产的冲击，不得不设置一定数量的安全库存，这就是企业的在制品库存。

一般来说，企业间的不确定因素在数量尺度和时间尺度上都远大于生产系统的不确定因素，从而对于供应链库存管理的影响也更大。

襄汉公司联合库存管理实施策略,建立联合库存管理模式的设想，就是要打破传统的各自为政的库存管理方法，建立全新的库存管理模式。

商务部作为联系分销商、经销商的桥梁，成立联合库存协调管理中心，负责与供应商、下级供应部门交换物流过程中的各种信息、负责收集汇总物资采购的各种信息。

公司总部设立一个总库作为产品和原材料储备中心，并按照地理位置在全国范围内分片设立5个地区中心仓库，分别为东北区分库、华北区分库、华东区分库、西南区分库、华南区分库,其库存全部为总库库存，由总部商务部统一调配。

襄汉公司联合库存管理实施策略,总库和分库要建立基于标准的托付订单处理模式首先要总库和分库一起确定供应商的订单业务处理过程中所需的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理的标准模式，把订货、交货和票据处理各个业务功能交给总部处理。

其次，需要建立网络，使分销商能够定期跟踪和查询到计算机的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。

为此，需要建立一种能够使总库和分销商的库存信息系统透明连接、可以实现查询目的的方法。

再次，为实现与供应商的联合库存，总部应提供ID代码、条形码、条形码应用标识符、EDI或Internet等支持技术。

襄汉公司联合库存管理实施策略,为了使联合库存管理顺利实施，同时使企业更加集中于自己的核心业务，公司决策层选择了物流外包方式。

在全国范围内筛选了三家资质优良、实力雄厚的第三方物流企业，负责公司所有的物流业务。

襄汉公司所选用的联合库存控制管理模式见图所示,联合库存管理与传统模型的比较,原材料联合库存,为公司供应原材料的供应商将生产的成品直接存入公司（核心企业）的原材料库中，变各个供应商的分散库存为公司集中库存。

集中库存要求供应商的运作方式是：

按公司的订单组织生产，产品完成时,立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存。

公司库存控制的管理重点是：

既保证生产需要，又要使库存成本最小，还要为分销商发好货。

原材料联合库存,具体的操作程序是：

第一，分析公司原材料供应商的资质状况，从中筛选出符合公司技术条件要求的供应商，并确定为合作伙伴，合作伙伴分一级伙伴和二级伙伴，二级伙伴为补充。

第二，与确定的合作伙伴签订联合库存控制管理协议。

协议内容包括：

责任、义务、利益。

公司生产需求计划（数量、时间）传递给供应商，供应商组织生产，生产后按量、按时配货发给公司。

公司生产使用或按供应商指示发给其他用户。

第三，加强公司联合库存控制管理既保证帐、卡、物相符，又要保证不损坏变质。

第四，搞好管理人员技术培训，提高业务素质。

第五，加强领导，精心组织，专人负责。

产销联合库存,公司总库承担产品储备中心的职能，相当于整个全国分库的供应商。

在分库所辖区域内，设立地区中心仓库，承担各分销商产品供应工作。

中心仓库的库存产品由公司总库配送或分销商代储。

中心仓库的管理人员由总部指派，负责产品的接收、配送和管理。

各中心仓库在联合库存协调管理中心即商务总库的领导下，统一规范作业程序，实时反馈产品需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解产品供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最低的消耗，实现最大收益，及时准确保证分销商及市场的需求。

产销联合库存,建立产销联合库存关键是：

第一，按照分销商的购货要求，及时、准确、安全地把产品配送到用户手上；第二，做好售后服务、技术资料提供、施工技术指导、施工人员培训；第三，处理好分销商相关信息反馈。

小结,在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中，通过应用这种库存管理模式:

第一，减低原材料采购成本，因为各个供应商的物资直接进入公司的原材料库中，即各个供应商的分散库存为公司的集中库存，减少了供应商的库存保管费用，所以减低了原材料采购成本；第二，降低分销商销售成本。

分销商不建立自己的库存，所售出的商品由公司各区域分库直接从产成品发库到用户手中，分销商取消了自己建立仓库费用对所售商品的分摊，把所有的精力放到了销售上，从而提高了分销商的主动性、积极性、促进了公司的销售量的增加，提高公司的产销量。