HR年终十大操心事之六.docx
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HR年终十大操心事之六
2007HR年终十大操心事之六
一、员工满意度调查
1、员工满意度滑坡，怎么办?
入库时间：
2006年8月24日
清华某MBA组织在同学聚会中，发现会经常抱怨到这样一个问题：
公司员工的满意度越来越不如以前了。
本来以为仅仅自己的公司如此，没想到很多同学都遇到这样的困惑。
那种“端起碗吃肉，放下碗骂娘，踢开碗走人”的现象已经是屡见不鲜。
大家都知道，员工对企业的满意度是企业管理好坏的重要指标，也是关系到企业能否顺利发展的大事，但是如何认识员工的满意度问题，如何使员工更加满意于企业，真是成为我们作为企业领导希望解决
而又不得要领的一个问题。
员工满意度滑坡，怎么办?
罗文的故事
105年前，当阿尔伯特.哈伯德为凑版面随笔将送信人罗文的故事讲述在《菲士利人》杂志上时，一个英雄诞生了，将信送给加西亚的安德鲁.罗文在此后的一个世纪成为了忠诚、敬业、勤奋的典范。
从总统到企业领导，所有的人都在寻找能将信送给加西亚的罗文。
工业时代在寻找，信息时代依然在寻找。
老板寻找罗文，罗文是可信任的，在任何情况下，忠诚的罗文不会将属于老板的财富丢弃。
管理者们寻找罗文，他们相信，如果公司有一群罗文存在，公司的产品和服务将会势如破竹制造并传递到顾客的手中。
但是，寻找罗文的管理者是否问过，自己是公司的罗文吗?
寻找罗文的老板是否问过，自己是否给予了员工值得效力的信笺......
忠诚是相对的，2003年，浙江大学曾有一项对员工忠诚度的调查，结果显示：
社会对忠诚的理解正在变化，对公司的忠诚不再被看重。
员工首先考虑的是忠诚于自己的职业，其次是忠诚于直接的领导，最后考虑的才是对公司的忠诚。
作为公司，其所肩负的使命与荣耀使得我们无法象肯尼迪总统那样理直气壮的说“不要问国家能为你做什么，而要问，你为国家做了什么。
”当老板和管理者试图去认识员工的忠诚问题时，有没有问过自己，“在我们期望员工为公司做些什么的时候，员工也同样期望着公司的给予。
”
从员工的需求和态度现状来说，首先要认识到不要再指望员工把对公司的忠诚放在第一位，正如公司在裁员和淘汰员工的时候，首先考虑的是公司而不是员工。
员工的忠诚是相对的，其次必须认识到员工最优先考虑的是对职业的忠诚，而非公司。
来自另一机构的调查也能佐证这一点，今天员工的安全感的主要来源不是终生制、不是铁饭碗，更多的来自对所从事职业的技能、知识与资源的掌握。
在这种现状下，管理者对员工的职业要求远比对忠诚要求要来得实际，也更符合社会道德的评价。
对于员工忠诚的认识，与其去理解员工对公司的忠诚，不如去理解员工的职业道德。
对职业的忠诚，对职业的道德、敬业和勤奋，就是罗文作为一名军人对任务执行的忠诚、敬业和勤奋。
既然是职业道德，公司能否让员工树立职业意识是后续如何加强员工职业道德讨论的基础。
其次是公司的运作要职业化和专业化。
正如你们案例所言，员工对企业的忠诚度是企业管理好坏的重要指标。
一个公司的管理有多职业和多专业，员工的忠诚度就有多高，两者之间息息相关。
忠诚是相互的
如果公司本身因为创业者和管理者本身的原因无法对管理职业化和专业化，那就去依靠领导艺术，如浙大的调查所显示，员工在对职业的忠诚后会忠诚于直接的领导。
领导者，让手下追随的人。
当领导者在期望追随者忠诚的时候，也要先问问自己是否给了员工一个值得追随的梦和情感。
我们都希望员工更加忠诚于企业，与工业时代员工常常出现的消极怠工相比，信息时代的知识员工已更能把握不忠诚的主动权。
借助技术、通讯和网络，员工可以用上班时的时间、电脑和工具为别的雇主工作，而这一切，可以做到让管理者毫不知晓。
他们甚至可以在上班的时候和其他的雇主直接联系，在不离开工作岗位的情况下完成跳槽的全部过程。
与工业时代相比，信息时代的员工拥有更多的自主与自由，公司与员工的关系更倾向一种平等交换的契约关系。
我们所看到的员工的忠诚高低。
是员工对这份契约履行的程度以及履行时间长短的体现。
契约是相互的，当管理者期望员工更尽心更长久的履行时。
公司理应给予员工更多的回报，从双因素理论来说，更多的给予包含激励因子的回报。
这中间涉及薪酬、培训、晋升、福利......以及给予的是否巧妙......
契约是相互的，通常，公司能让员工对他有多满意，员工就会对公司有多忠诚。
在我们看来，员工对公司的满意指标主要取决于六个主要方面：
公司前景、工作付出与得到的报酬比较、在公司的个人发展机会、工作压力是否适度、同事关系、工作硬件环境。
员工满意的获得另一种简单判别在于公司是否满足了员工的需求，员工的需求是多样的，在不同时期也会变化，用马斯诺需求理论可以做进一步的阐述，但是，管理者更希望简单有效的识别方式，来自人力资源实践者的经验表明，大部分情况下，只需询问员工三个简单的问题，就可以获得答案，“你对目前公司所给予的报酬满不满意”、“你在现在的工作中干的开不开心”、“你是否觉得个人能力在工作中正在得到提升”。
三个问题代表着三种不同的需求，“钱拿的爽不爽”——生理与安全的需求；“工作的开不开心”——社交及尊重的需求；“能力是否正得到提升”——自我价值能否实现的需求。
如果三个问题的答案都是肯定的，公司能如此全面的满足该员工的各种需求，不用管理者做更多的工作，这样的人绝对是死心塌地的愿意跟随企业成长的员工，现实中，只有走了运，才能遇到这样的雇主；如果三个答案中有两个是肯定的回答，员工在公司的工作状态会保持稳定，遇是在职场上经历久的人，越清楚，毕竟十全十美的满足太少；只有一项需求得到满足的员工是犹豫的，他也许不会绞尽脑汁的去跳槽，但只要有更更好的机会，他很容易被打动并离开，这样的员工工作状态通常是痛苦的，他从公司所获得的需求的满足程度让他觉得食之无味，弃之可惜。
如果这部分人中有值得挽留的人才，管理者千万要加强对其挽留及激励的工作，一般来说，赶在员工作出辞职决定前去挽留比较有效。
如果一名员工在公司中任何一项需求都得不到满足，并且公司不打算做出改变时，千万不要再和这名员工谈忠诚的问题，员工在公司得不到任何需求的满足，他注定是会在短期内离开的。
如果要提高员工的忠诚，回归到最根本的一点，你能让员工的需求得到多大的满足，你将采取何种措施去使员工的需求得到更多的满足……
打造雇主品牌
今天，记者正从事“中国本土最佳雇主”调查活动，我们寻找最佳雇主，从某种意义上，亦是在寻找各行各业中最值得人才追随的雇主，同时我们试图探寻这些雇主们拥有什么样值得罗文效力的致加西亚的信——雇主们是否拥有充满前景和价值的公司及产品。
在选择和变化更为容易的今天，在吸引并让员工忠诚方面，雇主的品牌同样重要，一个典型的例子是，5年前，当安利被社会看成是老鼠公司时，公司的员工甚至不敢向亲朋说出自己所在公司的名称，大量的人才流失，而在今天成功的改变社会看法后，安利成为了最佳雇主，公司的员工会自豪的声称，我来自安利……
这对有志成为罗文的人在选择为谁送信时同样重要。
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出处：
HR管理世界
二、员工满意度调查的误区
1、“员工满意度调查”的十大误区
入库时间：
2007年11月22日
企业在知道“员工满意度调查”的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而事实的结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。
那么，到底出现了什么问题呢？
又是什么原因造成了这种问题的呢？
问题一、面对大量的数据不知所措
企业常常收上来反映员工满意度厚厚一摞表，但面对这些繁多的数据企业陷入了尴尬。
如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实目的，不如找几个员工推心置腹的谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让人力资源部门忙的焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又为企业的人力资源部门设置了一道很高的门槛。
原因：
造成这一结果的原因通常是因为企业对“员工满意度调查”的认识不足。
“员工满意度调查”的重点不是简单的“发表、填表、收表”，关键工作应该是对数据的统计分析；由于人力资源部门力量的薄弱，一个中等规模企业的人力资源部门通常只有5名左右的工作人员，对于这么少的工作人员来说，只录入数据一项工作就可能要花一周左右的时间，而做统计分析花费的时间会更多；并且，因为对“员工满意度调查”数据的统计分析需要一定的统计知识和管理思路，这对人力资源部门人员的能力是很大的挑战。
问题二、看着“失真”的信息百思不解
当相关表格收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇的发现，收上来的“员工满意度调查”的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。
企业进行“员工满意度调查”的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。
但是看着很多失真的信息，常常是让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气。
原因：
虽然在进行“员工满意度调查”的时候，企业常常采取匿名的方式，但是企业和员工之间的微妙关系，通常让员工顾虑重重。
由于受到传统观念的影响，员工可能更不愿意在“白纸黑字”上写明自己的观点，特别是企业第一次开展“员工满意度调查”时，员工常常抱着观望的态度而不是积极配合的态度。
问题三、为了“80%”放弃了“20%”
特别是当一个企业80%的利润是20%的人创造的时候，我们可以为了另外的80%的人而放弃这关键的20%吗？
如果忽略了那关键的20%，调研报告的有效性将大大折扣，企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决，那样的损失将更大。
这样，就要求我们一方面在分析调研报告的时候，不能随意忽略少数人的意见，往往“真理是掌握在少数人手中”。
同时，在设计调研问题的时候，要设计一些问题对参加者的身份进行识别。
这样既有利于找到企业关键的20%，对他们的问题进行科学的分析和系统的解决，从而对企业业绩的提高达到事半功倍的效果；也有利于找到不同工作类别的员工所存在的不同问题，从而有针对的改善公司的管理，提高员工的满意度。
在统计数据中，通常还会出现这样的情况，即对于一项具体的调查内容来讲，80%左右的员工都填写了“满意”，而只有20%的员工填写了“不满意”。
对于这样的问题，分析者很有可能主观的认为员工对于这个问题的整体满意度是接近满意，从而就会忽视了对这个问题作进一步的深入了解。
但是，如果这些填写“不满意”的20%的员工都是企业的核心员工，甚至是为企业创造80%利润的员工的话，他们对这个问题的不满意应该更值得企业提高警惕进而采取措施。
如果忽视了他们的感受，企业通过“员工满意度调查”的结果常常就是讨好了普通的员工，而把关键的员工送入了竞争对手的怀抱。
原因：
员工满意度调查之前企业应该设定关键人群，对这些人群满意度的分析，对企业的管理决策的调整将会更有价值。
因此，进行“员工满意度调查”之前企业应该扭转观念，即，大家都说好的不一定是好，往往“真理是掌握在少数人手中”的。
所以在调查前，企业需要确定重点调查对象，在设计调查问卷时，要对调查对象的身份进行一定的身份识别。
因此，调查问卷的设计是一个很细致的工作，需要仔细的思考、度定。
问题四、数据对管理的指导性缺乏
面对统计出来的数据，人力资源部门人员常常会遇到这样的情况，两个问题的满意度数据可能是相同的或是相近的，企业应该如何确定哪个是更重要的呢？
面对统计数据反映出来的一大堆问题，企业又应该如何选择解决方案？
原因：
员工满意度调查常常呈现给企业的是一个客观的、静态的满意度数据，企业很难从这样的数据中甄别企业管理的首要问题。
所以对于这些数据，要进行各种各样的比较。
在数据统计中，通常可以用相关系数分析法，对每个问题与总体满意度的相关性做一个比较分析；企业也应该设定调查的周期，每次调查的数据进行比较，这样可以反映出企业相关问题改进的情况；如果有条件的话，企业应该和行业内调查的平均数据进行比较，这样可以找到企业管理上的劣势。
通过更深层次的比较可以提升数据对管理的指导性。
问题五、调研结论不是决策
特别是当公司面临重大变革的时候，进行员工满意度调查，其目的是了解员工的心态。
而通常在公司变革的时候，员工的心态或多或少都会有波动。
一项革新的措施出台的时候，往往都会收到来自各方面的阻力和抵抗情绪，如果调查的结果显示员工普遍反对，这并不说明公司的变革就要取消。
正所谓，调查结论不是决策。
调研活动是一个沟通的平台，我们正是要通过这样一个平台来了解员工的想法，从而做好相应的信息沟通工作，稳定员工的情绪，从而有利于推行新的措施。
问题六、调研的内容不是越详细越好
一方面，内容越详细，同时就意味着题量大，要占用员工大量的时间，给员工带来不便，即使之前的沟通工作做的再好，也难以避免员工的应付心理。
答题的质量自然受到影响。
另一方面，调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向，想仅仅依靠调研就发现企业的具体问题是不现实的，具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。
问题七、调研设计的问题切忌想当然
调研问题的设计需要以大量初步的调查和分析工作为基础，切忌想当然。
要考虑到当前企业的实际情况，了解当前在企业流传的各种言论，总结自己最关注的企业问题以及企业最关注的人群。
如果由第三方开展调研，要及时做好相关信息的沟通工作。
只有在这样的基础上进行的调查才是有针对性、有重点的。
问题八、调研不是越频繁越好
一般说来，一项员工满意度调研项目在四周左右出总结报告，企业需要有2~3个月的时间进行改进，9个月的时间可以看到改进的结果。
因此企业12个月（一年）做一次员工满意度调研是较为科学的，而对于大型的公司或企业，18个月一次较为理想。
就一般的情况而言，如果时间放得太久，如两年一次，容易造成的结果是，一方面，改进的效果看不到，或者中间有改进，由于没能及时地评估，最后又回到老样子；另一方面，参与调研的人会对项目感到疲倦，不能够集中目标，所得出的结果也就不准确。
问题九、调研重点不在满意度分数
开展调研的目的不是为了得到满意度分数。
不同企业或不同时期，满意度分数没有可比性，并不是说分数高企业就不需要改进，分数本身不能说明问题。
调研重点还在于：
通过调研本身来构建一个沟通的平台。
弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。
问题十、互联网实施调查要谨慎
通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一些客户意识到这种情况时，他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。
然而，我们不建议这样做。
有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括：
如果员工感到他们没有资格回答，他们的答案可能会是随便猜选的。
这样的答案可能会使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。
如果员工害怕回答问题，但是被要求必须这样做，他们可能有意地选择一些不能反映他们真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。
如果员工对涉及的问题漠不关心，他们可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会到导致数据的失真。
开展有效的员工满意度调查是一项极为复杂的工作，方方面面的高要求才能成就它帮助企业提高绩效的功能。
首先，调查完整的满意度调查问卷设计投入相当大。
满意度调查的关注点主要集
中在员工对公司和工作的满意度，按照这一基本框架并结合公司调查的目标，调研公司首先会设计一份初步问卷，然后在公司内选取部分员工参与问卷测试，结果经专家统计分析和归类后，对问卷进行调整，形成最终的一个有结构的问卷。
这其中包含了心理学、人力资源、统计学大量的时间和精力。
其次，在制定行动计划前，还要对调查结果进行进一步的定性分析，探索数据结果中可能隐藏的具体问题是什么。
通过这一系列定量和定性分析，可能会发现许多问题，但调研机构会建议就其中的几个问题来重点解决，明年再做时，看这几个问题是否解决或提高，再选另外几个问题。
这些问题的选择需要管理层与调研公司一起运用理论工具进行分析和判断。
企业通过和第三方合作，首先可以有效的利用第三方人员和技术上的优势；其次，由第三方介入调查，可以增加员工对于调查的信任度，提高调查的质量。
然而，单靠第三方的力量来完成整个调研工作也是不科学的。
首先，他对企业的实际情况不了解，缺乏制定调研方案的基础；其次，调研的目的还在于发现问题，解决问题，第三方提交调研分析报告，给出解决建议之后，关键企业还要制定相应措施并与实施。
因此，员工调研工作不是单靠一方就能做好的，企业应该与第三方相互配合，共同做好这项工作。
另外，企业的员工满意度工作是一个没有终点的过程：
确定目标、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈……，员工满意度调查对调研公司的挑战在于，它需要有IT、统计学、心理学、组织管理学背景，由这样的一些人组成的公司往往很少，企业在选择调研公司的过程中一定要把握好对调研公司资质的审核。
通过有效的员工满意度调查，企业可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求，凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施，留住人才，最终提升企业的经营绩效。
所以，无论是从提问的角度，还是从调研的技术、经验、时效性，以及分析问题，解决问题的效果上来说，企业都有必要花钱请第三方来做！
客观公正的第三方来参与调查的整个流程的好处在于，可以得到更为可靠的结果和专业的咨询建议，同时全程的跟踪和实施，使员工可以在一种开放，独立的环境下各抒己见，从而使回收的信息更客观和真实。
企业员工满意度“遗失综合症”
诊断一个企业是否存在员工满意度“遗失综合症”，主要应该从四个方面入手：
（1）问卷调查员工对公司的发展前景和直接领导的意见。
对公司前景发展的不明朗就说明员工对企业发展缺乏明显的信心，或者看成企业发展因缺乏明确目标而出现的盲点，对直接领导的满腹牢骚就是对公司的管理体系产生直接怀疑，并进一步怀疑工作群体和工作环境。
（2）邀请员工规划设计个人的职业生涯。
好多人才跳槽的第一动因是为了寻求更宽广的个人发展，个人的职业生涯里可以看出员工是否把自己的职业规划到公司的整体长远发展中，是否对公司拥有绝对或相对的归属感。
（3）比较员工的劳动和价值趋向。
通过对内、对外比较同属行业的劳动付出和所得价值趋向，能够很明显地分析出员工对于公司给予自己的地位、薪资、空间是否满意。
（4）感受员工对于企业文化的认知程度。
一个企业的企业文化也是企业以情留人的“软环境”，员工在企业中是否得到尊重、信任、关怀并拥有参与精神，是员工深刻认知和忠实企业的“绝对利益”。
“一个都不能少”——就是要规避员工满意度“遗失综合症”，就是要求企业创造四个方面：
（1）创造公平竞争的企业环境，公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。
（2）创造追求进步的企业氛围，企业不断追求进步表现为：
重视培训、重视员工的职业发展。
从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。
一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。
所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。
（3）创建自由开放的企业氛围，员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。
自由开放的企业还应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。
（4）创造关爱员工的企业氛围，关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。
重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。
企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、
出处：
中调网
2、走出员工满意度的误区
作者：
吴彬
入库时间：
2007年2月27日
“员工满意度调查”是很多企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是很多的企业用来衡量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。
通过对员工满意度的年度调查，企业期望找到以下问题的答案：
企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？
员工最满意的是什么地方?
最不满意的是什么地方?
与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了?
主要的变化在哪里?
与其他的同类企业相比较，员工对本公司的满意度相对较高还是较低?
在获得了这样的信息以后，那些负责任的公司就会据此列出公司在人力资源管理方面需要改进的方面，放到公司的行动计划当中，希望通过来年的工作，诸如提高工资，改善福利，提供更多的培训等等来提升员工的满意度。
这些企业为什么会这样做呢?
究其根本，是管理者认为员工的满意程度对企业的发展是至关重要的，只要员工的满意度不断提高，他们就会更加努力地学习，更加努力地工作，并最终为企业的持续发展带来更多的贡献–这也就是我们通常所说的通过满意度的提升提高员工的生产效率。
然而，这是却一个错误的假设-因为提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率。
首先，员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。
为什么会这样说呢?
因为员工的满意程度总是与工作环境，学习机会，发展机会，福利薪酬待遇等等联系起来的，而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的，甚至有些内容是没有什么联系的。
举例来说：
一个在舒适办公环境中工作的员工并不一定就比在相对环境较差的员工更加积极努力地工作，因为舒适的环境可能会让人更加倾向于享乐而不是拼命;再比如说，同样一个人在同样一个岗位上，并不会因为我们给了他更多的工资就会激励他持续更加努力地工作–当过了两个月后他对增加的工资就会没有任何的感觉了。
工作效率应该是和工作流程的设计，考核与淘汰的机制，技术与设备的先进程度，员工的自身基本素质直接联系起来的。
所以，如果企业期望的只是工作效率提升的话，那么一个好的淘汰机制可能会比一个好的工资方案发挥更大的作用。
其次，员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的。
今年大家的满意度普遍不高，公司作了很多的努力来提升员工的满意度，但也许到了明年大家的满意度反而下降了，为什么呢?
因为标准变了。
在我们的工资是2000块钱的时候会觉得涨了1000块钱工资很激动人心，但是当真的变成了3000块工资后大家反而觉得5000块才会满意-因为基础变了。
所以，如果企业错误地运用员工满意度调查的话，可能会带来两种不好的结果：
1）如果企业在调查后做了些努力来提升员工的满意度，可能不会带来所期望的生产效率提升;2）如果企业在作了满意度调查后没有采取任何行动的话，会导致其信誉度下降。
那么，企业的员工满意度调查是不是还是必要呢?
如果是必要的话，我们应该怎么运用呢?
员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预防我们期望保留的员工流失。
基于这个目的，我们可以得到两个重要的推论：
1）如果企业的员工没有流失的风险，我们不需要进行满意度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。
这听上去好像有些残酷，但是事实上真的如此
2）如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满意与否并不重要
基于这样两个推论，员工的满意度调查应该运用的方法是：
首先，明确哪些员工是我们想保留的员工。
目前几乎所有的企业都是在人力资源高度流动的竞争环境中，但并不是所有的人都是我们希望保留的员工。
通常来说，需要高度关注的员工包括：
1）那些在核心部门与核心岗位工作的员工;2）表现相对出色的员工;3）具备人力资源市场上稀缺能力的员工。
这些员工是企业应该密切关注和花费精力去挽留的。
三、如何提高员工的满意度
1、怎样提高员工满意度？
作者：
李聪
入库时间：
2006年8月15日
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：
关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。
“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。
员工是企业利润的创造者，如
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