国际商务复习题1.docx
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国际商务复习题1
三案例题
案例一改革开放以来中国利用相对丰富的劳动力资源并结合国外资金形成了目前以劳动密集型产品为主导的贸易（出口）结构，在出口创汇的同时也增加了国内就业。
然而这种贸易与引资方式的弊端已逐步显现出来。
主要表现在：
（1）以劳动密集型为主的贸易结构易于导致“比较利益陷阱”；
（2）面临其他国家（如东南亚国家）技术含量更高的同类产品的出口竞争压力；（3）面临贸易对象国（主要是发达国家）形形色色的贸易壁垒；（4）国内不利于产业结构的优化升级和经济的长期稳定增长，等等。
中国的贸易政策和引资政策面临着战略转型。
问题：
如何实现我国以劳动密集型为主的贸易格局从比较优势向竞争优势的转化？
你认为作为大国经济贸易政策与引资政策制定的出发点应该是什么？
目前调整的思路和对策应该怎样？
问题：
1、从双方企业价值链活动的连接上看，海尔与三洋结成的战略联盟主要有哪些类型？
2、双方合作的基础是什么？
3、从本案例说明理想的合作伙伴应该具备哪些基本标准？
2 ．战略同盟的过程
（ 1 ）合资成立三洋海尔股份公司
2002 年 1 月，海尔与三洋正式签约，达成合作计划之后，同年 2 月在大阪成立合资公司 “ 三洋海尔股份公司 ” （以下，三洋海尔），三洋占 60% 股份，海尔占 40% 股份。
主要帮助海尔产品开拓日本市场以及在日本市场为海尔产品的配套采购零部件。
目前公司有 23 人左右，其中 22 人来自于三洋，为日本人； 1 人来自于海尔。
（ 2 ）海尔洗衣机等产品进入日本市场
首次，三洋为海尔贴牌生产 8 万台滚筒洗衣机，先进入日本市场。
03 年 8 月，海尔与三洋一起开发面向日本市场的滚筒洗衣干衣机。
海尔的滚筒洗衣机和波轮洗衣机正式进入日本市场之后，还有冰箱与有其他产品。
目前海尔洗衣机已进入日本大连锁商场，在日本秋叶原等商场位居前列。
2003 年 1 － 7 月海尔洗衣机在日本的销量已超过去年全年的 17% ， 1 － 7 月的销售额已超过去年全年的 43% 。
2003 年 10月起，三洋海尔开始销售由海尔负责结构设计和产品制造的 “ 个人洗衣吧 ” （烘干型滚筒式洗衣机）。
目前超过 10 家的批发商发售该产品，准备扩大到 15 家。
（ 3 ）三洋为海尔提供售后服务
提到中国产品 “ 价廉质次 ” 的印象总是在日本人心中挥之不去。
就象过去日本产品在美国的遭遇一样。
因此，海尔在日本市场的目的就是要尽快提高产品知名度，创出自己的名牌。
海尔的产品销往日本三洋的专卖店和日本大型连锁店，为了不影响海尔品牌创立，又能赢得日本消费者的信赖，三洋为海尔产品提供全方位售后服务的配合，以让日本消费者放心。
（ 4 ）在银座点亮灯箱广告
海尔灯箱广告牌于 2003 年 8 月 20 日耸立在日本东京银座 4 丁目。
东京银座寸土寸金，每平方米价值约 1500 万日元，是世界所有品牌都梦想立足的地方。
在日本创中国品牌与日本市场的巨大潜力是吸引海尔付出巨额广告费的动力。
日本东京、法国巴黎、美国纽约时代广场、香港铜锣湾被认为是世界四大黄金广告地段，海尔已在日本东京和法国巴黎最有价值的地段竖起了海尔广告。
（ 5 ）三洋在中国的行动
海尔家电产品在日本市场 “ 一路好走 ” 的同时，三洋电池在海尔销售网络的推进下，在中国市场上取得了不俗业绩。
此外， 2003 年 12 月，青岛海尔工业园的一条全新滚筒洗衣机生产线建成，其产能达到 15万台，专为三洋贴牌生产。
三洋利用海尔的渠道在中国市场，销售这些洗衣机。
井植敏多次表示， “ 三洋产品要通过海尔强大的销售渠道，进一步拓展三洋在中国的事业 ” 。
此外， 2002 年 12 月在青岛（黄岛）海尔工业园内，创建了三洋冰箱压缩机工厂，为海尔冰箱配套。
（ 6 ）与韩国三星共创亚洲标准
90 年代，在移动电话、电脑等领域，一直是以欧美企业为中心制定 “ 行业标准 ” ，日本企业委身其下。
在 “ 网络家电 ” 领域，三洋、海尔以及三星电子进行通力合作，共建亚洲标准。
三家公司于 2003 年7 月在中国上海建立了筹备中心，开发大屏幕液晶背投彩电为中心的网络家电，并统一其标准
3 ．联盟基础
（ 1 ）高层领导的共同经营理念
追溯历史三洋与海尔并未有多少交流，海尔老员工只记得早年，厂里进过一些三洋的小配件。
而三洋意识到海尔的竞争力，是在 2000 年，井植敏在中东到处看到海尔产品与广告。
三洋与海尔在最短时间结成战略联盟的真正的原因，是 2 个企业高层领导者的一拍即合。
据井植敏说， 2001 年 9 月 25 日第一次访问海尔后，感觉到与张瑞敏有着共同的世界观和价值观 ” 。
随后张瑞敏对日本三洋回访时，两位领导者陆续进行了十几个小时的交流。
在交流中，双方对彼此的企业哲学非常赞同，尤其对所谓企业就是满足消费者需求这一理念，看法惊人一致。
海尔的文化核心是创新，用创新的产品全力满足消费者的需求，并以不断创新精神和令客户意想不到的速度，迅速满足客户对产品的改进意见，在消费者心中获得极高的美誉度。
三洋口号是 “ 热爱地球和人类 ” ，将人类生活的 “ 舒适 ” 、 “ 温暖 ” 、 “ 美好 ” 作为企业发展的远大理想。
三洋是指太平洋、大西洋、印度洋，包含了三洋将以人类、技术、服务等三根支柱为依托，三大洋相连的全世界人民共同发展的寓意。
三洋把 “ 共存 ” 作为 21 世纪发展的核心，其中包括 “ 经济发展与地球环境的共存 ” 、 “ 与世界各国的共存 ” 、 “ 企业与劳动者的共存 ” 。
井植敏说：
“ 我与张瑞敏谈了好几次日本市场的特点。
他也非常认可在极其重视产品质量的日本市场，廉价销售产品等于降低知名度这一看法。
因此，双方的战略很快统一起来了。
” 进入日本市场的海尔产品将价格设定在与日本产品不相上下的程度，只便宜数千日元，即使暂时销量不佳也要把战略重点置于构筑品牌知名度上。
（ 2 ）共享资源、优势互补
包括三洋在内所有在华的跨国家电企业最大竞争优势是技术与产品开发，销售渠道是其软肋。
而海尔、TCL 等中国家电企业正好相反，竞争优势主要是覆盖全国，渗透一、二、三级城市的销售网络与售后服务。
长期以来，跨国家电企业大多将国内一级城市作为营销主战场，二、三级及农村市场只能通过代理商运作。
他们也承认，渗透中国二、三级市场显得 “ 力不从心 ” 。
一方握有技术（包括零部件开发技术），另一方拥有销售网络，这构成了中外家电企业联合的基础。
三洋在零部件供应与产品开发方面具有比较优势；海尔在生产规模、营销网络等方面具有优势，资源互补，互相需求构成海尔与三洋合作的基础。
（ 3 ）组织学习
海尔的管理模式对三洋形成了冲击。
首先，海尔 “ 马上行动 ” 的标语也出现在三洋。
三洋井植敏认为：
所谓马上行动就是致力于一件事情时，用走路的速度，而不是骑马速度，就不可能在世界竞争中取胜。
比如在日本企业管理目标和计划以半年为时间单位，定出一年目标，再按计划执行。
而海尔以一个月作为单位进行目标管理，颇有一种速度感。
以外，海尔实行 “ 合同工 ” 制，即由员工个人对公司市场贡献与获得报酬直接关联。
这点给井植敏带来了冲击，开始在三洋废除固定年薪制和定期升迁制度。
三洋通过与海尔的合作，学习海尔迅速反映，马上行动的作风，改革企业内部组织与人员管理。
而海尔通过与三洋合作学习日本企业的产品开发、生产工艺等。
三、案例分析与研究启示
通过海尔与三洋的案例，发现以下事实：
1 、价值链的优势互补。
海尔与三洋在产品开发、制造、营销等增值链各个环节更多是互补关系，通过联盟有利于发挥出整合优势。
2 、来自高层领导的力量与人缘。
海尔与三洋迅速结成战略联盟，很大程度上是 2 个企业高层领导的一拍即合。
他们对市场与消费者的需求、企业概念等看法相通，有相似的价值观与经营理念。
3 、市场利益驱动。
海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度；三洋为海尔产品提供全方位售后服务，有利于日本消费者放心地购买海尔产品；合作 2 年多时间里，海尔产品在日本市场占有率倍数增长。
另一方面，三洋反思其在华投资经营战略，想通过与海尔合作成为最大供应商；借助海尔的营销渠道。
与售后服务网点，扩大三洋在华销售能力；学习中国企业迅速对应市场的管理机制。
4 、重视联盟过程与管理。
海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲为。
井植敏更是对与海尔合作高度重视，通过各种方式强调三洋与海尔合作的战略意图。
海尔与三洋的案例研究给中国企业的有 2 点启示：
第一，要明确与跨国企业结成战略同盟的战略目的，战略同盟的目的要与企业自身发展目标相一致。
海尔与三洋的合作表面上是为把海尔产品卖到世界家电强国－日本，实际上是通过卖产品到日本，来提升海尔的国际品牌知名度。
创建世界品牌是海尔一贯的梦想，与三洋合作是实现其目标的一个关键步骤。
第二，战略同盟是中国企业国际化经营，提升国际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业结成战略同盟（平等的），取决于本企业是否拥有独特、有吸引力的经营资源。
第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩效，更需要重视对联盟过程与管理工作。
中国企业与日本企业平等合作，结成战略联盟，是新生事物。
他们的合作给企业双方乃至于中国企业与日本企业带来那些深层影响？
在他们结盟过程中，又如何对联盟不同阶段，进行不同联盟管理将作为今后课题而追踪研究。
案例三改革开放之初，70%—80%的外资是以“中外合资”的方式存在，于是，中国被世人冠以“合资大国”之称。
但是1997年以后特别是加入WTO以后出现了独资的浪潮，一方面在华经营了数年、十几年的外资企业纷纷“变脸单飞”，另一方面，新进外资独资方式成为主流。
问题：
1、你认为主要是哪些因素造成了改革开放之初中国的“合资大国”形象？
2、结合合资与独资各自的特点说明本案例所述现象。
案例四
问题：
1、结合案例材料说明TCL实施差异化战略（市场细分化战略）的产业背景和消费者需求背景。
2、从锐翔A的“折翼”说明什么样的差异化才是适度的、被市场认可的差异化。
3、你认为海盗游戏PC不成功的主要原因是什么？
与锐翔A的教训有何不同？
4、从S.H.E女性电脑的巨大成功说明产品的创意设计和营销在企业经营活动中的地位。
点评：
锐翔A开创了TCL细分市场、差异化竞争之先河。
闪光点：
外观精巧细腻，工业设计方面可圈可点，集成了影音方面的十大功能，其音响功能可与专业AV相媲美。
缺憾：
成也萧何，败也萧何。
（1）由于叠加了太多的功能，在宣传营销方面顾此失彼，定位失准；
（2）片面追求设计上的完美，集成功能过多导致成本过高，而普通消费者无法为一些自己不需要的功能埋单；（3）作为首款家用个性化PC，旧有渠道在推广上缺乏经验。
经验：
尚需更好地琢磨消费者的消费心理。
在TCL，他们把这次的第一阶段创新定性为“完全创新”：
即全盘思考、整体突破，做的是加法而不是减法。
“很不幸，2004年电子竞技产业还处于萌芽状态，发展状态很一般。
”包文青一语道出海盗PC市场表现欠佳的原因。
点评：
游戏PC的推出是TCL进一步细分人群的又一次有益的探索。
闪光点：
外观设计讲究，内部配置专为游戏而设，由内至外，都是一款“专注”于游戏的PC，满足了一类消费者的特殊需求。
缺憾：
打游戏的人往往喜欢搞DIY——自己动手组装电脑，而更多的消费者对于如此个性化的产品，往往望机停步，没有尝试，更谈不上接受，营销显得不很得力。
经验：
加强营销，应该做好客户体验工作，让消费者由体验产生出认知。
TCL把这次定位为第二阶段创新：
“细分创新”：
即细分用户、概念突破，运用的是定位战，寻找电脑的新定位。
两次尝试客观来讲并不是非常成功，原因总结起来有三条：
一是，长期以来消费者习惯了以CPU的速度来衡量PC的价值，对于个性化产品的价值所在尚需时间来感受和体验；
二是，早期TCL在研究客户消费心理方面还存在一些误区；
三是，旧有渠道对新型产品推广营销同样需要适应的时期。
创新价值──细分市场──差异化──女性PC──细分领域领导者──品牌提升，这就是TCL数码S.H.E女性电脑对创新价值战略的逻辑推导。
业界普遍认为TCL向来擅长于市场营销，女性电脑品牌S.H.E的营销目前也取得了阶段性的成功。
有业界人士表示了他的担忧：
S.H.E会不会像一些女性手机品牌，一阵风刮过后便悄无声息？
目前，TCL、方正、清华同方等都在进行着细分市场的营销工作：
TCL瞄准女人的钱包，推出女性PC，方正和同方先后推出针对儿童市场的鼠米电脑和针对游戏市场的火影电脑，试图在差异化细分市场寻求突破点，面对竞争对手的动作，TCL的细分战略会不会到最后又与竞争对手回到同一个起跑线，陷于价格战的汪洋大海之中？
面对非议，TCL认为，在价格战、技术战已经过气的时代，S.H.E对女性电脑消费心理和消费需求的独到把握，很可能会成为竞争对手难以超越的壁垒。
“其他PC厂商根本无法跟风。
”周春平说，“推出新产品需要做前期市场规划、推出实验产品、对生产线进行改造、批量生产，这要耗费厂商的大量时间。
在此期间，我们的女性电脑还会升级换代。
因此，如果不能推出更具震撼力的卖点，我们的竞争者就只能亦步亦趋地跟在我们的后面，无法形成超越之势。
”
TCL有关负责人透露，2004年TCL与联想的利率同时超过10%，跳出价格竞争漩涡。
联想因为凭借多年来在PC行业发展的深厚根基，以其大规模的作战方式而拥有绝对成本优势，占据市场主流地位。
而TCL正得益于在细分市场上先人一步。
他认为，对于主张细分化价值创新的第二阵营厂商而言，只要能充分把握行业规律，完全可以拥有与第一阵营抗衡的市场空间。
而且，TCL电脑会大力加强ID的能力，力求在国内做到领先地位。
ID，即工业设计，好的工业设计能将标准化产品变成‘非标准化’产品，提升进入门槛，来创造市场和追求利润，而这正是TCL电脑正在着力培养的核心竞争力之一。
其次，要坚持“差异化路线”，也必须把握差异化产品的规模和成本之间的平衡。
尽管以“S.H.E”为代表的差异化产品为TCL电脑带来了良好的利润，但要让其实现一定规模而又不丧失个性，TCL还必须在成本控制下展现出更多的手段。
案例五
问题：
1、从市场细分的内涵、原则上看，你认为最能反映个人电脑市场需求的差异性合同执行的划分依据是什么？
2、说明国际化企业市场研究、战略制定和组织结构选择三者之间的关系。
3、根据案例材料，你认为联想个人电脑业务选择怎样的组织结构较为适宜？
环境、战略与组织结构的关系企业的组织结构是企业组织内各构成要素及其之间相互关系的集合，是服务于企业战略目标的工具。
企业组织结构是企业与环境之间客观存在的一组复杂的匹配关系，其中企业和顾客的关系是基本的也是主导作用的一组关系。
历史证明，顾客需求是主导性的要素，需要诱致企业组织战略改变，进而导致企业组织结构变革的本源性要素。
●环境与战略
现代企业作为一个开放的系统，其生产经营活动受到内外部环境的作用与影响越来越大，企业的战略目标和实现目标的战略的制定都是以全面、客观分析和掌握企业所面对环境的变化为基础。
企业内外部环境的变化影响着企业战略的选择。
在同一行业内，所有企业都各自制定相应的战略，这些战略的实施翻过来会对行业环境产生一定的作用力，影响行业格局和发展趋势。
●战略与组织结构
组织结构服务于战略，公司战略的改变会导致企业组织结构的改变。
这种结论已被许多研究所证实。
组织结构应该服务于战略。
这也就是说，企业所制定的战略决定着组织结构类型的变化。
当企业确定战略后，为了有效实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。
因为战略是通过组织结构来实现的，要实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少变革了的组织结构。
企业战略与组织结构之间的这种主从关系更具体表现为一下几个方面：
1）企业战略的选择决定了企业组织结构的具体类型
2）企业组织结构反过来影响企业经营战略的实现程度
3）企业组织结构与战略的匹配程度越高，组织目标实现的概率越大
●环境与组织结构
企业组织结构是企业与环境之间客观存在的一组复杂的匹配关系。
企业环境决定着企业的组织结构的选择，企业组织结构应该服从和适应不断变化的内外部环境。
种群生态理论认为组织在环境中的存亡与生物的适者生存规律一样，环境会选择性的淘汰一些组织。
组织必须满足环境的需要，否则就会被淘汰出局。
环境、战略和组织结构之间存在着相互匹配的关系。
在他们三者之间的相互关系中，企业和顾客的关系是基本的也是主导作用的一组关系，顾客需求是主导性的要素，需求诱使企业战略的改变，进而导致企业组织结构变革的本源性要素。
案例六、
问题：
1、新产品定价策略有哪几种？
各有何特点？
2、广州本田的飞度定价策略属于哪一类？
为何选择这种定价策略？
一、本田飞度——渗透定价策略 在国内经济型轿车市场上，像广州本田的飞度一样几乎是全球同步推出的车型还有上海大众的POLO。
但与飞度相比，POLO的价格要高得多。
飞度1.3L五速手动挡的全国统一销售价格为9.98万元、1.3L无级变速自动档销售价格为10.98万元。
而三厢POLO上市时的价格为13.09-16.19万元。
飞度上市后，POLO及时进行了价格调整，到12月中旬，在北京亚运村汽车交易市场上，三厢POLO基本型的最低报价是11.11万。
即使这样，其价格还是高于飞度。
虽然飞度9.98万元的价格超过了部分消费者的心理预期，但在行家眼里，这是对其竞争对手致命的定价。
飞度定价上也体现了广州本田的营销技巧。
对于一般汽车企业来说，往往从利润最大化的角度考虑定价，想办法最大程度地获得第一桶金。
这体现在新车上市时，总是高走高开，等到市场环境发生变化时才考虑降价。
但这种方式存在一定的问题，即在降价时，因为没办法传递明确的信号，消费者往往更加犹豫，因为他们不知道企业是否已经将价格降到谷底。
飞度的做法则不同，它虽然是一个技术领先的产品，但采取的是一步到位的定价。
虽然这种做法会使消费者往往要向经销商交一定费用才能够快速取得汽车，增加了消费者的负担。
但供不应求的现象会让更多的消费者产生悬念。
如果产量屏障被打破以后，消费者能够在不加价的情况下就可以买到车，满意度会有很大的提高，因为它给予了消费者荣誉上的附加值。
对于飞度为什么能够实现如此低的定价这个问题，广本方面的解释是，飞度起步时国产化就已经超过80%。
而国产化比例是决定国内轿车成本的两大因素之一。
整体来看，飞度良好的市场表现最重要的原因之一是广本采用了一步到位的低价策略。
汽车性能和价格在短期内都难以被对手突破。
这就使得长期徘徊观望的经济型轿车潜在消费者打消了顾虑，放弃了持币待购的心理，纷纷选择了飞度。
广本采用了一步到位的低价策略，也可称为渗透定价策略，是指汽车企业以较低的成本利润率为汽车定价，以求通过“薄利多销”来实现利润指标的定价策略。
这是一种比较常用的促销手段，利用人的求实、求廉的心理，一般只用于消费者对价格反应敏感的汽车产品，如中低档的经济型汽车。
从产品的生命周期来看，属于产品投入期和衰退期的汽车，常常会用低价策略。
前者的目的是为了迅速占领市场，后者是为了加快更新换代。
但同时低价策略使厂家获取微利，用于市场推广的预算不足，给人以价低质次的不良感觉。
案例七、
问题;1、为什么说康佳的国际化过程是开放型的？
2、简述康佳渐进式国际化过程（经营方式）的表现形式。
3、简述企业渐进式国际化的理论基础。
（一）渐进式国际化理论的基本内容
Johanson和Vahlne（1977）认为，渐进式国际化的基本假设是公司缺乏国外市场知识，且这种缺失在较大程度上限制了公司的国际化进程。
因此，这些公司走出国门的典型做法是首先通过代理出口商品，进而在国外设立销售子公司，最后到东道国进行合资或独资生产经营。
且这一系列步骤的时间顺序被认为与母公司所在国和东道国的环境和制度距离有关。
根据渐进式国际化理论，公司的国际化可能始于偶然收到国外的订单，开始出口商品和设立国际部门，并最后发展到建立一个经过完全整合的全球化公司。
因此，只有当国内市场成熟并开始制约企业进一步发展之后，公司才会被动进入国际市场。
渐进式国际化理论能够较好地解释两种国际化情形。
一种是通过建立前文提到的渠道逐步走向国际化；另一种情形则是企业多选择进入与母国具有最佳环境制度距离的海外市场，在这些市场中买卖双方更容易理解对方，市场不确定性较低，企业更容易获得市场机会。
（二）渐进式国际化理论的贡献
首先，之前的诸多国际化理论均建立在解释变量仅为要素价格和产品价格的模型上，而渐进式国际化理论则引入了承诺和知识作为企业国际化的重要解释变量，阐释了外国市场经验是如何影响公司的出口行为的，让读者得以更深入、更全面地了解外资投入行为。
其次，渐进式国际化模型也能帮助想要走向国际化的公司制定计划和作出决策。
案例八诞生于1992年的汇源品牌从一开始就注重走专业路线，“喝汇源果汁，走健康之路”是“汇源”的品牌标识。
目前汇源所生产的茶饮料、果什冻等产品都在搭“汇源”这一资源快车而进行品牌延伸，消费者往往会与汇源果汁结合起来，从而造成视觉识别上的错误。
表面上看，好像每一个细分产品都借用“汇源”的品牌资源，但实际上，它们对汇源的专业化和个性化产生了很大的干扰，导致汇源品牌资源被分解和弱化。
同时，果汁饮料市场上竞争对手的迅速壮大，也蚕食着汇源果汁的市场份额。
问题：
1、饮料市场如何进行细分？
汇源果汁的目标市场是谁？
2、你认为汇源如何进行重新进行市场定位
未成年子女 ——
般 般 小 非常小
已婚子女成年
——
——
——
日常饮用量较小
日常饮用量很小，在逢年过节时消费量会有所增长
由上表的显示，在把果汁市场的消费者分成如上的15个群体后可以看出，
对果汁消费量较大的群体是：
20岁以下的未成年人以及30岁以下的单身青年。
首先，20岁以下的未成年人大多易于接受新鲜事物，对果汁的消费较为热诚；其次，30对以下的单身青年，独身生活，工作忙碌，生活饮食不规律，且压力较大，果汁的消费量很高。
三、收入和生活方式细分市场 生活方式 收入 朴素型
时髦型
高雅型
低
生活方式较为传统朴素，饮食方面大多都是自制食品，饮品使用的很少，消费上注重节俭
生活方式较乐意追求时尚，饮食不规律，愿意崇尚新潮去购买饮品，但购买能力十分有限 ————
中 传统的生活方式，生活内容较为单
调，饮食规律，消费适度
现代的生活方式，经常外出就餐和消费各类饮品，消费能力较为稳定 生活崇尚健康有品位，饮食规律，对饮品的要求较
高，消费量较大，且消费能力稳定
高 生活传统朴实，生活习惯规律，注重生活品质，经济能力高，但十分注意节制消费
生活方式现代时尚，以外出就餐为主，追求新鲜时髦的果汁饮品，消费能力强，且愿意追求消费
品位高雅的生活方式，饮食规律，对饮品的要求非常高，消费量大，消费能力强 按照收入和生活方式的标准，我们将果汁饮品的消费者分为以上8个群体，其中时髦型的中高收入群体和高雅型的中高收入群体比其他各群体有可能更多地消费果汁饮品。
四、追求利益细分市场 重视程度
味道、口味、营养
高
低
时 尚 性
高 消费者希望买到美味有营养且时尚性较强的果汁饮品，拒绝味道不佳或是缺乏现代感的产品，因此广告诉求中应该包含时尚与营养美味两个方面 消费者倾向于购买单纯时尚性强的果汁饮品，对口味营养的要求度降低，不
过分排斥口味不佳的产品
低
消费者只重视营养美味，只要味道佳，是否具有现代感就无所谓，否定空有时尚感但口味差的果汁产品，更拒绝营养低的产品
对口味营养和时尚性两者的要求都低，都可有可无，无论这两点的哪个都很难去吸引这一部分的消费者
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