进度计划表怎么做.docx

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进度计划表怎么做

进度计划表怎么做

篇一：

进度计划如何编制

进度计划如何编制

施工进度计划是在既定施工方案的基础上，根据合同工期和各种资源条件，按照施工过程的先后顺序，从施工准备开始，到工程交工验收为止，确定全部施工过程在时间上的安排及相互配合关系。

其目的是控制施工的进度，为确定劳动力和各种资源需求量提供依据。

施工进度计划的编制程序

（1）收集原始资料

收集工程施工图纸，工程承包合同，施工方案，当地气候条件等。

（2）划分施工工序

通过对原始资料的分析，将一个工程项目划分为若干道工序，要求每道工序要有明确的任务内容，有一定的实物工程量和形象进度目标，能够满足指导施工的需要，完成与否有明确的判别标志。

（3）计算工程量

依据图纸计算各工序的实物工程数量，如设备的台套数量，钢结构的吨数，管道的长度，锅炉受热面的焊头数量，保温的立方数等。

（4）确定劳动量或机械台班数量

根据实物工程量，并依据定额、经验估算各工序所需要的劳动量和机械台班数量。

（5）确定各工序的工作时间

依据类似工（:

进度计划表怎么做）程的施工经验，参照相关定额等资料，结合现场施工条件，

以及当地气象环境因素，进行分析比较后，初步估算出完成各工序所需要的工作时间。

（6）编制施工进度计划初始方案

明确各道工序间的逻辑关系，合理安排开工顺序，尽力做到均衡施工，把工程量大技术难度高的作为关键线路，优先开工，把一些次要工程作为进度计划的调剂使用，保证进度计划符合合同的约定工期。

“项目的进度控制应以施工合同约定的竣工日期为最终目标”

（7）进度计划的调整优化

编制进度计划初始方案后，再次综合分析各种因素并优化施工顺序，尽量缩短关键线路的持续时间，留出调整余地，制定最优的方案。

施工进度计划编制的两种方法

一般采用横道图或网络图这两种图表方法来表示。

1、横道图进度计划的编制方法

也称为条状图（或甘特图），横轴表示时间，纵轴表示活动（任务），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。

整个计划由一系列横道线组成。

它的优点是编制简单、直观清晰，便于计算劳动力、物资和资金的需用量，便于实际进度与计划进度的进行比较。

但它不易反映出各项工作之间的错综复杂、相互联系相互制约的生产和协作关系；反映不出哪些工作是主要的，哪些工作决定了总工期，无法反映出工程的关键路线和全貌。

（1）新建项目文档，打开

project程序，在“常用”工具栏中，单击“新建”按钮；或选择“文件”—“新建”命令，打开“新建项目”任务窗格，在“新建”选项区域中单击“空白项目”链接即可。

在工具栏点击“保存”，在打开的另存为对话窗口中，输入文件名，点击“保存”。

（2）定义项目，最重要一步就是定义项目的开始日期。

点击菜单“项目”，在下拉框中选择“项目信息”，在打开的对话窗口中的“开始日期”栏选定日期。

（3）更改工作时间，Project默认的工作时间一般周六、周日为非工作时间。

在工程建设中编制进度计划是不考虑周六、周日的。

所以要将Project中的默认工作时间进行更改，将周六、周日改为“非默认工作时间”，打开项目信息对话框，在“日历”栏选定新创建的日历名称。

（4）将一个工程项目的每道工序名称按施工顺序纵向排列依次填入“任务名称”栏内。

（5）在“工期”列内填入每道工序所需要的时间，在“开始时间”栏填入计划开始时间。

（6）确定各道工序之间的逻辑关系，选择“任务名称”域中要按所需顺序链接在一起的两项或多项任务，单击工具栏中的“链接任务”按钮。

共有FS,SS,FF,SF四种类型的链接，双击链接符号，可改变其链接的类型。

2、网络图进度计划的编制方法

网络图是一种表示整个计划中各道工序的先后次序，相互逻辑关系和所需时间的网状矢线图。

能够反映出各工序的施工顺序，相互制约和依赖关系，可以用它进行时间分析，确定出哪些工序是影响工期的关键工序，以便施工管理人员集中精力把握施工中的主要矛盾，减少盲目性。

（1）首先采用project编制横道图进度计划，必须注意在横道图进度计划中，一定要建立所有工序间的逻辑关系，并确保只有一个起点和一个终点。

（2）编制好横道图进度计划后，在project中选择菜单“视图”在下拉窗口中选择“网络图”，project会自动生成单代号网络图。

在实际施工过程中，应注意横道图计划和网络图计划的结合使用。

即在应用电子计算机编制施工进度计划时，先用网络方法进行时间分析，确定关键工序，进行调整优化，然后输出相应的横道计划用于指导现场施工。

篇二：

进度计划表

施工组织设计

一、进度计划（或工期网络图）、工期组织措施

一）施工进度计划

1、本工程计划工期为170日历天。

2、工程总进度计划安排（详见附表1：

进度横道图表）二）工期组织措施

1、项目管理机构

若我公司中标,据本工程实际情况，将迅速组建精干有力的通信工程施工项目经理部（详见图1：

工程管理体系框图），选派具有丰富通信工程施工经验的优秀管理人员和长期进行通信工程施工经验较丰富的施工队伍投入本工程的施工,并切实履行合同,按规定完成本工程项目的任务。

2、施工力量组织

（1）拟投入的人员情况

管理人员10人（项目经理1人、技术负责人1人、财务负责人1人、质量管理员1人、安全员1人、资料管理员2人、材料管理员1人、后勤宣传员1人、运输管理员1人），技术工人90名，普通工人320名，共计420人（详见：

劳动力计划表）。

（2）人员进场方案

管理人员、技术工人及普通工人在7个工作日（施工核测阶段）内全部进场。

3、施工作业班次

根据本工程规模，拟将本工程项目划分为六个施工作业单位，由六个施工队同期进行施工。

4、施工总体方案

整个工程采用平行流水作业方法展开施工工作，施工力量之间配置安排做到合理、均衡生产，充分利用资源和发挥最大作用。

第1页共42页

按先准备、后测量、再施工的顺序进行施工；按先地下、后地面、再空中的顺序进行施工；

按先立电杆、后架设吊线、再架设光缆的顺序进行施工。

各项工作施工时要相互配合，密切协作，不可顾此失彼。

5、进度计划措施是保证工期的重要组成部分

图1：

工程管理体系框图

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附表1：

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二、主要工序施工方法及先进技术、新工艺的应用；◎主要工序施工方法

（一）路由复测工序及施工方法

（1）定线：

根据设计施工图，在前方三角位桩或转角桩上竖起大标旗，始标点至大标旗间插入两根以上花杆，始标、花杆和大标旗成一直线，以此画线和丈量距离。

复测中需改变路由时，如遇有新路由比原路由增加长度超过100m、连续变更路由超过2km或改变水线路由等情况应报相关部门审批后方可修改。

（2）测距：

测地面距离时一般使用100m地链。

地链应每天用皮尺校正以免由于地链变化而造成测量误差。

测距时拉前后链人员应保持在始标至大标旗的直线上，地链应拉直，平行于地面。

穿越较大障碍物时，如位置变更应测绘出新的断面图。

每隔100m打一计数桩，在转角点穿越障碍处应打定位桩。

桩号应随时与绘图、记录者核对。

在前后桩之间把地链接直沿地链用白灰画线，沿途预留处应画出，余留长度应记入距离数之内。

（3）绘图：

核实复测的路由与设计施工图有无差异，路由变动部分应按施工图的比例绘出路由位置及路由两侧50m以内的地形和主要建筑物。

核实施工图上的各种障碍及“防护”段落。

提供配盘及光缆运输、施工车辆进入通路的资料。

（二）光缆等器材检验方法1、单盘光缆的检验

（1）单盘检验应在光缆运达现场分囤点后进行，检验后不宜长途运输。

（2）单盘检验前的准备工作：

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篇三：

工作计划表怎么做（共4篇）

篇一：

如何做工作计划

如何制作工作计划

一、为什么要做工作计划：

1、工作计划可以提高工作效率

工作分为两种形式：

第一种是消极式的工作，主要表现特征是“等事做”，等待上级领导安排工作，等待下属指示工作，出现意外时去补救，也叫“救火式”的工作。

第二种是积极式的工作，主要表现特征是“找事做”，不等领导安排，按照自己或部门的目标，提前计划将要进行的工作，也叫“防火式”的工作。

写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。

让自己做到清清楚楚、明明白白。

计划是我们走向积极式工作的起点。

2、工作计划可以周密思考将要做的工作，少走弯路

将要进行的工作可能分为很多种步骤，做工作计划时必然会考虑到完成计划的方法，对将要进行的工作进行步骤预测、时间预测、分工预测、资料预测，还可能根据预测结果制订应急预案，以确保计划的完成。

3、工作计划可以避免遗漏重要工作

工作计划是一个阶段性工作的全面盘点，可以提前考虑哪些工作该做了，避免遗漏重大事项。

4、工作计划可以把将要做的工作分清轻重缓急

工作计划不仅将工作事件罗列，同时也是一次时间和人力资源的整体分配，做工作计划时就可以分清“重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急”四种类型的工作。

根据这种情况再分配时间资源和人力资源，这样就可以做到游刃有余。

5、分解计划可以化繁为简，化难为易

计划分解的过程是将工作事件剖析的过程，如果把一个复杂的事件分成三

个步骤和三个人共同完成，就可以顺利实现。

6、工作计划是上级组织实现目标的有力保障

工作计划是上级组织工作计划的分解，完成工作计划是上级组织完成工作计划的有力保障。

如果有一个人的计划完不成，就有可能影响到整个部门的目标完成。

7、工作计划是上级协调和分配资源的依据

上级领导把每个人的工作计划收集整理之后，为了推动整体工作目标的实现，上级会将企业资源进行协调和分配，以有助于计划的完成。

8、计划能力是个人水平的体现。

个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断发展壮大，人员不断增加的部门来说，计划显得尤为迫切。

部门小的时候，还可以不用写计划。

因为部门的问题并不多，沟通与协调起来也比较简单，只需要少数几个人就把发现的问题解决了。

但是部门大了，人员多了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精力这时也显得有限。

计划的重要性就体现出来了。

我们的工作是无形的，如果我们都不做计划，谁都不知道对方在做什么，平级之间不知道，上下级之间也不知道。

问题是必然会发生的。

所以我们需要把我们的工作化无形为有形，如何做到，工作计划就是一种很好的工具！

9、做工作计划是个人最为重要的职业素养之一，也是必备的素质之一。

想下来的事情记录下来，记录下来的事情行动起来，做完的事情总结出来。

二、做工作计划的几个误区

1、工作忙，没时间做计划

越是工作忙，越是需要做计划，需要理顺各项工作的时间关系。

2、每天等事做，不需要做计划

消极式的工作，等上级领导安排或下级请示。

3、代劳即可，没必要亲自动手做计划

随便拿一个同事的抄一下，或者让他帮我写一份就行了。

4、工作计划在心里装着，没必要写出来

有计划，但是觉得没必要写出来，只要心里想着就行了。

5、不会做计划

6、不会用电脑

三、工作计划中可能存在的问题分析

1、计划内容没有突出重点

2、总结与计划不对应

3、周计划不是月计划的分解，月计划有不是年计划的分解

四、工作计划应该如何做

以周计划为例：

1、对照当月重点工作，找出工作重点

做周计划时要对照当月计划，不要把阶段性的重点工作内容遗漏了。

周计划一定要与月计划相对应。

2、对照上周工作计划，看哪些计划没有完成。

上周没有完成的工作计划，写在本周工作计划内。

不能把没有完成的工作丢弃了。

3、梳理本周重点工作，提炼出重点工作内容，避免写每周都要做的常规性、重复性的日常工作。

4、收集本周需要关注和重点事件的进展和即将进行的重点事件。

部门领导重点关注的事件就是工作计划。

作为集团的一个部门、一个公司，一周内，部门主管、公司领导关注的事件至少有三到五个，如果工作计划只有两三条，证明部门领导这一周内没有重点关注的对象。

5、计划四个要素：

（1）工作内容（做什么）

（2）工作方法（怎么做）

（3）工作分工（谁来做）

（4）工作进度（什么时候做完）

工作计划不是写出来的，而是做出来的。

计划的内容远比形式来的重要。

我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。

简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。

以上四个内容缺少其中任何一个要素，那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的，不可检查的的。

最后就会走入形式主义，陷入“为了写计划而写计划，丧失写计划的目的”。

6、注意工作总结的写法

工作总结是工作计划完成情况的说明。

工作总结要针对工作计划逐条注明完成与否，或完成的量，如果没有完成，注明没有完成的原因，并列入下周工作计划。

对于领导交办的临时工作，由于未列入工作计划，在工作总结时予以注明。

五、如何保证工作计划得到执行

工作计划写出来，目的就是要执行。

执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。

出了问题也是执行人员自身的水平问题”。

执行不力，或者无法执行跟计划其实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情况，没有去做足够的调查和了解。

那么这个计划先天就会给其后的执行埋下隐患。

同样的道理，我们的计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。

1、要结合实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。

2、本部门每月的重点工作计划应公开。

目的有两个：

其一、是通过每个人的智慧检查方案的可行性；其二、本部门的工作难免会涉及到其他部门，通过讨论赢得上级支持和同级其他部门的协作。

从下月起，我们将会对本部门的月计划进行张榜公布。

从计划的编制情况就可以看出，哪些缺少重点，这也是体现个人重要程度和部门领导履职能力的一个窗口。

3、工作计划应该是可以调整的。

当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。

4、在工作计划的执行过程中，部门领导要经常跟踪检查执行情况和进度。

发现问题时，就地解决并继续前进。

不应该仅仅只是做所谓的方向和原则的管理而不深入问题和现场。

篇二：

如何做工作计划

如何写工作计划

一、为什么要做工作计划：

1、工作计划可以提高工作效率

工作分为两种形式：

第一种是消极式的工作，主要表现特征是“等事做”，等待上级领导安排工作，等待下属请示工作，出现意外时去补救，也叫“救火式”的工作。

第二种是积极式的工作，主要表现特征是“找事做”，不等领导安排，按照自己或本单位的目标，提前计划将要进行的工作，也叫“防火式”的工作。

写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。

让自己做到清清楚楚、明明白白。

计划是我们走向积极式工作的起点。

2、工作计划可以周密思考将要做的工作，少走弯路

将要进行的工作可能分为很多种步骤，做工作计划时必然会考虑到完成计划的方法，对将要进行的工作进行步骤预测、时间预测、分工预测、资料预测，还可能根据预测结果制订应急预案，以确保计划的完成。

3、工作计划可以避免遗漏重要工作

工作计划是一个阶段性工作的全面盘点，可以提前考虑哪些工作该做了，避免遗漏重大事项。

4、工作计划可以把将要做的工作分清轻重缓急

工作计划不仅将工作事件罗列，同时也是一次时间和人力资源的整体分配，做工作计划时就可以分清“重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急”四种类型的工作。

根据这种情况再分配时间资源和人力资源，这样就可以做到游刃有余。

5、分解计划可以化繁为简，化难为易

计划分解的过程是将工作事件剖析的过程，如果把一个复杂的事件分成三

个步骤和三个人共同完成，就可以顺利实现。

6、工作计划是上级组织实现目标的有力保障

工作计划是上级组织工作计划的分解，完成工作计划是上级组织完成工作计划的有力保障。

如果有一个单位的计划完不成，就有可能影响到整个组织的目标完成。

7、工作计划是上级协调和分配资源的依据

上级领导把每个单位的工作计划收集整理之后，为了推动整体工作目标的实现，上级会将企业资源进行协调和分配，以有助于计划的完成。

8、计划能力是各级干部管理水平的体现。

个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断发展壮大，人员不断增加的企业和组织来说，计划显得尤为迫切。

企业小的时候，还可以不用写计划。

因为企业的问题并不多，沟通与协调起来也比较简单，只需要少数几个领导人就把发现的问题解决了。

但是企业大了，

人员多了，部门多了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精力这时也显得有限。

计划的重要性就体现出来了。

我们的工作是无形的，如果我们都不做计划，谁都不知道对方在做什么，平级之间不知道，上下级之间也不知道，领导也不知道。

问题是必然会发生的。

所以我们需要把我们的工作化无形为有形，如何做到，工作计划就是一种很好的工具！

8、做工作计划是企业中层最为重要的职业素养之一，也是必备的素质之一。

想下来的事情记录下来，记录下来的事情行动起来，做完的事情总结出来领导的主要职能就是做计划，并实施监督。

二、公司工作计划的几种形式

1、公司五年战略规划：

是一个中长期的工作计划，每年都要按照战略制度年度发展目标，年度发展目标要依五年战略规划为依据，否则为偏离目标。

五年发展战略规划由董事会制订。

2、年度整体经营目标：

是董事会根据战略要求下达给经营层的。

是由董事会提出目标、经营层进行分解制订的。

是董事会考核经营层的依据。

3、各单位年度工作计划：

是各单位根据公司年度整体经营目标制订的各单位年度工作计划，是经营层与考核各矿、各部门、各公司的主要依据。

4、各单位二级机构年度工作计划：

如各矿安全、机电、技术、安全各系统年度工作计划，各公司职能部门年度工作计划。

各单位二级机构年度工作计划是各单位年度工作计划的分解，是各单位负责人考核下属部门的依据。

5、各单位月度工作计划：

是各单位年度工作计划的时间分解。

把全年的工作计划分解在十二个月内完成，是由各单位自行分解，总经办汇总、跟踪，人力资源部落实考核。

6、各单位周工作计划：

是各单位年度工作计划的时间分解，把全月的工作

以周为时间段分解。

周计划由各单位自行分解，单位负责人跟踪落实。

7、工作日志：

是指管理人员每天工作的动态记录，记录当天完成的重要工作，计划将要行动的工作计划。

三、为什么单位工作计划提倡各单位负责人亲自参与做，而尽量不让下属代劳

1、有助于培养积极式的工作习惯。

工作会产生惰性，经常计划和总结有利于保持清醒的头脑。

有了工作计划，我们不需要再等公司领导吩咐，只是在某些需要决策的事情上请示领导就可以了。

再说，企业发展大了之后，公司领导也不可能会想到每个单位详细的工计划。

通过工作计划变个人或一个组织等事做，变自动自发式的主动工作。

2、最了解上级意图和重要工作。

中层领导最能理解高层授意和近段工作目标。

如果让下属去做单位工作计划，由于对形势把握不透，可能会偏离公司近段的主要目标，可能会遗漏重大工作事项。

3、有助于单位工作的整体筹划和合理分配资源

中层领导可以占在本组织的全局考虑问题，可以平衡本组织内各条块的业务关系，不致于顾此失彼。

4、有利于控制计划的实施进度

只有领导亲自制订计划，才能熟悉计划进度并进行监控实施。

四、做工作计划的几个误区

1、工作忙，没时间做计划

越是工作忙，越是需要做计划，需要理顺各项工作的时间关系。

2、每天等事做，不需要做计划

消极式的工作，等上级领导安排或下级请示。

3、下属代劳即可，没必要亲自动手做计划

让下属代写本单位工作计划。

有些是领导亲自安排的计划，下属填写，但

有些并不过问工作计划的具体内容，只要每周或每月按时报送到总经办即可，本单位领导并没有计划本单位的工作，下属的计划做得如何也并不知晓，失去了计划的实际意义，有计划等于没有计划。

从每周和每月的工作计划中，很明显地看出来哪些计划是本单位领导亲自做的，哪些是应付的，痕迹非常明显。

4、工作计划在心里装着，没必要写出来

有计划，但是觉得没必要写出来，只要心里想着就行了。

计划是让本单位所有员工共同努力完成的，要让每个人知道一个时间段内的工作。

同时工作计划要写出来，做到可视化，具体化，时间和分工标注清楚，有利于计划的实施。

5、不会做计划

6、不会用电脑

四、各单位工作计划中存在的问题分析

1、计划内容没有突出重点

2、总结与计划不对应

3、周计划不是月计划的分解，月计划有不是年计划的分解

五、工作计划应该如何做

以周计划为例：

1、对照当月重点工作，找出工作重点

做周计划时要对照当月计划，不要把阶段性的重点工作内容遗漏了。

周计划一定要与月计划相对应。

2、对照上周工作计划，看哪些计划没有完成。

上周没有完成的工作计划，写在本周工作计划内。

不能把没有完成的工作丢弃了。

3、梳理本周重点工作，提炼出重点工作内容，避免写每周都要做的常规性、重复性的日常工作。

4、收集本周需要关注和重点事件的进展和即将进行的重点事件。

部门领导重点关注的事件就是工作计划。

作为集团的一个部门、一个矿或

一个公司，一周内，部门经理、矿长、公司领导关注的事件至少有三到五个，如果各单位工作计划只有两三条，证明部门领导这一周内没有重点关注的对象。

5、计划四个要素：

（1）工作内容（做什么：

what）

（2）工作方法（怎么做：

how）

（3）工作分工（谁来做：

who）

（4）工作进度（什么时候做完：

when）

工作计划不是写出来的，而是做出来的。

计划的内容远比形式来的重要。

我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。

简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。

以上四个内容缺少其中任何一个要素，那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的，不可检查的的。

最后就会走入形式主义，陷入“为了写计划而写计划，丧失写计划的目的”。

在企业里难免就会出现“没什么必要写计划的声音”。

6、注意工作总结的写法

工作总结是工作计划完成情况的说明。

工作总结要针对工作计划逐条注明完成与否，或