神码分析与案例.docx
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神码分析与案例
ERP公司真相揭密：
DCMS鼎新
12004年ERP厂商发展回顾（神州数码）2
1.1三年之惑，DCMS发展遭遇瓶颈2
1.2鼎新控盘，神码让位；2
1.3渠道元年2
1.4易飞淡出，易拓登场；3
1.5封锁，封锁，还是封锁3
1.6成也服务，败也服务；3
1.7高端，高处不胜寒；3
1.8赢利，想说爱你不容易；3
1.9奢糜之风渐盛，骄傲心态依旧；3
1.10实际业绩，三年无增长；3
2神州数码ERP发展状况解析4
2.1公司背景：
4
2.2产品背景：
4
2.3实施服务：
4
2.4面临的挑战：
5
3服务、案例5
3.1部分著名的失败案例有5
3.2案例2组6
3.3神州数码南方第一单高石事件彻底调查6
3.4客户声音（BBS回贴）8
4神码内部管理分析8
4.1内部合作层面8
4.2人员方面：
8
4.3现状9
5神州数码（DCMS）2004财年大地震系列9
5.1地震一：
高层暗斗变明争，神州数码代言人刘岳晖出局：
9
5.2地震二：
高端事业部风云变幻，总经理金筝和销售总监郭勇严重不和9
5.3地震三：
华南区总部包括华南区销售总监许斌/华南区首席顾问王东迪在内的近20名骨干员工离职，而华南
区所有员工还不足70人：
9
5.4地震四：
华东/北方区38妇女节前后联手罢工/联名上书郭为要求刘岳晖复职：
10
5.5地震五：
尚未发生但趋势明显：
10
62005神码管软（DCMS）华南区地震10
7神州数码管理系统有限公司新财年运营之六大疑问11
7.1疑问一：
台资企业文化下的人员流失！
11
7.2疑问二：
同工不同酬.11
7.3疑问三：
赢利压力下的短期行为。
12
7.4疑问四：
合资方面合心离，同床异梦。
12
7.5疑问五：
SAP/易飞/易拓/易助各产品线之间的矛盾。
12
7.6疑问六：
离职人员怨声载道。
12
以上内容主要来自网上，但大部分经本人在神码工作期间所证实。
鼎新在彻底排除了神州数码的影响之后，DCMS已经蜕变成为一家纯粹的台湾企业，表现出不少台资企业所特有的封闭、极端自私、狭隘、缺乏信誉，目的变得更加明确：
疯狂敛财，追求短期利润而不顾大陆客户利益。
本文希望DCMS要在大陆持续规范发展，必须有所改变，同时警醒要选择DCMS的企业要更加清醒。
12004年ERP厂商发展回顾（神州数码）
1.1三年之惑，1.2DCMS发展遭遇瓶颈
DCMS自2002年至今，已近三年。
开业初始，一年内签约数十家制造业客户，神州旋风挂遍神州。
一句“做中国人自己的ERP，让ERP在中国普遍成功”也让行业内仁人志士热血沸腾！
称其为狂彪黑马毫不为过。
那么如今，DCMS又如何呢？
已经过去的2004年又有哪些变化呢？
且看：
1.3鼎新控盘，1.4神码让位；
DCMS开业初期，神州数码的品牌及联想系的成熟管理平台为其赢得大量内资客户。
而业绩一旦优良，两个大股东鼎新和神州数码就展开了全面的控制权争夺。
此争夺以神州数码黯然退出为结果。
标致性事件有二：
1、鼎新持有DCMS超过60%股权和神州数码集团高级副总裁刘岳晖非正常离开DCMS回集团任职。
神州数码退出的更深刻背景可能是整个联想系企业向核心业务收缩，2、神州数码的核心业务是IT分销和系统集成，3、ERP只是“第三级火箭”，4、放弃也就在情理之中。
5、鼎新控股之外，6、也控制了产品销售、研发、实施、服7、务等多个部门，8、所有骨干人员均为台籍。
神码残余部分ERP老臣则被下放至西南、华中两区，9、
奄奄一息。
据DCMS内部经理称，10、现在的DCMS更象是当年鼎新在上海独资的鼎华公司，11、清一色的鼎新天下。
12、年底出台的鼎新员工在DCMS任职或离职均自由（来去自由），13、更显示鼎新在DCMS行事已完全不14、用顾忌神州数码这个第二大股东的感受了。
此举也吓退不15、少意欲空降DCMS的行业精英。
结果：
不能够兼容本地化管理风格和本地化人才，使得DCMS渐渐失去本地化立足的根基。
而神州数码无论是出售DCMS股份退出运营还是重拳出击夺回DCMS控制权，恐怕对DCMS而言都不是什么好事情。
1.5渠道元年
DCMS向低端看，看到用友10-30万元市场一片繁荣，忍不住开始做渠道，并称2004年为渠道元年。
一年过去了，DCMS并未从用友金蝶手中夺走一个渠道，倒是自行发展了一些新生渠道。
这些没有经验的新手公司，印着神州数码某某地区分公司的名片，向客户推销易飞或者易助，热情高涨而专业性低下，报价高涨而服务低下，实非DCMS之福。
笔者曾碰到DCMS某知名制造业城市总代理的老总周某，喝茶时周喜不自禁地告诉我，今年收获不错，卖了一个易飞项目，140万！
要知道易飞拿到代理商手上大概只是8万！
不知道那家买易飞的客户要是知道了做何感想？
而更多的代理商得不到任何原厂支持（DCMS渠道经理均为销售助理兼任），又没有这么好的运气，一年下来颗粒无收的也不少。
渠道的设立，也使部分老员工经不起诱惑出去做渠道，与留在公司的同事里外勾结、上下其手，坑害客户。
而正规走直销的本份销售人员，项目确被渠道冲击，2004业绩均不理想。
DCMS有个全国销售前十的排行榜，2003年的前十名一个都没有出现在2004年的排行榜上，真是“年年榜相似，岁岁人不同”！
1.6易飞淡出，1.7易拓登场；
DCMS开业时，易飞为主力产品，为其开疆拓土立下汗马功劳，随着市场竞争进一步加剧，易飞产品过于简单，功能不具备可扩展性等问题突显。
因此2004年DCMS将易飞打低到渠道，而将易拓作为正式的直销产品。
易拓为模仿BAAN的台湾产品，尚无完整的简体版本，也没有完整的英文版本，产品开发周期比较短，成熟度不够，前期多应用于华硕富士康等台资大企业，但近几年这些客户纷纷抛弃易拓，改用SAP或ORACLE等大产品。
这样一个产品，要在国内竞争激烈的中端市场中分一杯羹，难度可想而知！
而该销售和顾问的缺乏，更是需要2-3年的时间才可以初步解决。
1.8封锁，1.9封锁，1.10还是封锁
基于台资企业的背景，DCMS其核心的研发、服务、内部管理系统等等内容，均向大陆员工封锁，致使其产品本地化研发近三年来进展缓慢且错漏百出。
大陆核心骨干员工流失严重。
笔者看到DCMS2004年人力资源报告称，2004年员工辞退率13%，辞职率25%，总流动近四成！
这对需要稳定服务的客户来说，可不是个好数据。
1.11成也服1.12务，1.13败也服1.14务；
随着易拓为主力推出，顾问不足问题进一步加剧。
易拓是个中高端产品，在国内员工中没人懂，台湾员工又不足，一下子接了那么一些项目，就拼命在市场上招人，还不招贵的，只招4000元以下的，质量可想而知。
DCMS曾经引以为荣的一批知名项目均已告失败。
东南汽车：
业务数据和财务数据无法整合，系统无法集成，JIT彻底失败；广州本田：
被退货索赔；华北制药：
失败；华南制药：
退货；双鹤药业：
全线崩溃；广西玉柴：
更换SAP；武汉锅炉：
失败；几乎所有涉及MRP或稍复杂开发的项目，均告失败；至高空调：
失败，2000个收费工作日，换回来物料编码都没做完。
这不是偶然的，这是技术封锁和顾问缺失导致的必然结果。
1.15高端，1.16高处不1.17胜寒；
2003年，DCMS高端事业部风光无限，国内巨单大连重工--5500万签约。
实际上到了2004年，该项目几乎颗粒无收，连头款到现在都没收齐。
要知道大连重工可是巨亏之国企！
SAP
A1在国内陷入困境，DCMS高端无收获，B1更不用说了，R3几个项目用亏本价拿下，激起同行业骂声一片不说，也陷自身于进退两难之地。
高端事业部聚集SAP等行业精英近80人，成本可谓不低，实力可谓不俗，如今站在高处无处落脚，可叹！
1.18赢利，1.19想说爱你不1.20容易；
2002年，DCMS微弱亏损；2003年，同前一年，2004年，尚未结束（财政年度到2005年3月底），能不能赚钱拭目以待。
1.21奢糜之风渐盛，1.22骄傲心态依旧；
最近笔者接触的DCMS人，仍然会认为ERP老大舍我其谁？
浑不知“山中才一日，世上已千年”，SAP新版本呼之欲出、中国研究院开张欲扩到1500人，ORACLE收购成功、权力收到老美那里、又在推新版本的中小企业版本、也是磨刀霍霍；微软杀入中国、来势汹汹；用友挥泪斩经华，励精图治，庐山会议后拟再燃战火。
恐DCMS“死于安乐”。
而DCMS人回扣、炒单、泡妞等不绝于耳，奢糜之风渐盛。
恐对团队管理不利，对成本控制更是不利。
1.23实际业绩，1.24三年无增长；
2002年约签约8000万，2003年约签约1.4亿（含大连重工水份），2004年目前签约6500（还有2个半月）。
而人力确由原50人扩张至现在的400余。
2神州数码ERP发展状况解析
2.1公司背景：
神州数码涉足ERP领域是其非核心业务盲目多元化发展的一个结果，多年来一直扮演着一个客串者的角色在ERP领域里面艰难的发展。
早在7年以前其神州数码的前身联想集成下属的电子商务事业部一直在代理国外的大型ERP系统如SCALA、MOVIX等软件，7年来到是签了一些大型的项目，但总体核算下来没有一个项目是赢利的，其著名的失败案例北京三露、深圳高石等项目让公司损失惨重，导致到2001年其从事ERP代理销售的电子商务事业部萎缩到只剩下2个人。
后来才有了2002年与台湾鼎新的合资，实现其从代理销售国外大型ERP系统到合资后推出面向中小型企业的“易飞”ERP产品的市场定位转变。
谈到与台湾鼎新的合作，在外界很多人看来似乎是天作之合。
缘于神州数码代理了多年的国外ERP系统都一直没有市场起色而台湾鼎新也是同样，在进入大陆市场5年来其设在昆山地区的大陆办事处，其市场业绩也一直没有什么起色；这就说明在ERP行业中缺少合适的产品、强大的本地市场品牌、资深的实施顾问团队、永续的本地化售后服务等因素缺一不可、缺任何一样都难有大的市场作为。
而与台湾鼎新的合作正好弥补了其双方发展的短板，
在外界看来至少是这样。
但合作中事实的真相并非这样，台湾鼎新与神州数码合作前就已经了解和见识了神州数码在多元化发展方向上其资本运作的手段之高明、经验之老道。
几年前，神州数码与台湾友讯的合作，就是一个最好的预兆。
基于前车之鉴，所以本次台湾鼎新与神州数码合作后在产品方面是留了一手，对系统内部关键程序的原代码并没有开放给神州数码的研发人员。
这也就是为什么一直以来双方的合作都处于一种貌合神离的状态。
2.2产品背景：
因为台湾鼎新对其核心程序原代码的未完全开放，所以导致其合作两年来并没有在原有产品的模型上做多大的改进及产品本地化的工作，其系统架构小、功能不多但比较灵活，这样导致对中型企业未来发展业务管理需求的扩展性有很大的局限性，系统架构设计欠科学、系统管理思想和业务流程处理的逻辑思维不严谨，特别是财务模块的处理功能与国内财税制度的处理模式相差甚远。
顾问团队：
人数：
其负责广州、中山、佛山（顺德）、江门、珠海、肇庆、韶关等地市项目的实施顾问不到5个人，通常都是一个实施顾问要负责4—5个项目的实施辅导。
水平：
大部分的实施顾问都是从其它小ERP公司招来的，都缺乏具体项目实施的实战经验；进公司后经过2-3个月的培训速成班后，就派放到新签约的项目中，把客户当成自己积累实施经验的练兵场，众多顾问没有经历过企业现场管理经验的积累，只是熟悉其系统功能面的基本操作和讲解，不具备指导客户提升其管理水平的经验值和知识体系。
即便偶尔会通过猎头找几个资深的顾问来充实这个实施团队，但都因待遇低、奖金激励制度不合理、各领导之间工作不合等原因使得这些资深顾问呆很短时间就离开了公司，有时甚至项目辅导到一半就走了，造成其项目实施终止或结不了案。
例如：
资深实施顾问—王东迪、资深售前顾问—陈斌等人的离开和辞职，充分暴露出其对实施顾问团队管理的弊端和滞后性。
台湾的高干及少数几个资深的顾问，只是充当一个训练师的角色不断的培养新人，很少会有时间去客户处了解客户的应用需求和解决客户的疑难问题。
2.3实施服2.4务：
其实施服务原则是坚决抵制客户化修改，所谓的实施就是让顾问不管面对什么行业，都是将客户的业务流程照搬到“易飞”的系统里来，并且要按照“易飞”标准软件的流程走，一套系统就象万金油一样可以适合任何不同行业的生产形态。
一个顾问要负责4-5个项目的实施，今天在中山的项目中、明天在番禺的项目中、后天又在肇庆的项目实施中，天天颇于奔命、救火，根本没有时间帮客户做管理需求的分析、编码规则的确定、业务流程的优化等核心工作，只是帮客户做一些产品模块的培训工作，给客户讲一些产品功能。
而不是去指导客户如何优化企业的业务流程、提升企业的管理水平等方面的工作。
实施服务按天数卖，一般来说一个模块按3个顾问天来卖，每个顾问是4000元/天。
所卖的实施服务天数卖完后，不管客户方系统有无完全辅导上线，一律会强行停下来，一直等到你在增加购买实施服务天数时，才继续来辅导上线，客户基本没有讨价还价的余地，只能被牵着鼻子走。
基于以上顾问团队的人力情况及实施辅导的作业流程、系统辅导进程控制等因素的影响导致华南地区的很多项目实施长达一年之多，还只是上线了财务、进销存等模块，生产管理模块大多数都未用起来。
随着项目实施交付能力的降低，直接导致华南地区的签单数量每况愈下一年比一年少，很多选型的客户当了解到各签约客户其实施服务的真实情况后，都很难说服自己再有那个信心选择与其合作。
2.5面临的挑战：
神州数码管理系统有限公司的挑战则是来自另一方面，首先，大陆文化和孤岛文化这两种不同文化的冲击能否经受时间考验，其全国业务总监--卢刚离开神州数码管理系统公司加盟用友是否意味着这种冲突已经开始？
但决不意味已经结束。
其次，神州数码管理系统它必须面临服务人员严峻短缺的挑战，随着销售力度加大，我相信订单会逐渐增加，加之在04年财年结束后会有大批顾问已到了劳动合同的服务期，基于目前公司内部中台之间管理人员的人事斗争，将会导致很多顾问都表现出等到财年结束，拿完奖金后就考虑离开。
所以实施服务将是未来三年神州数码管理系统公司难以逾越的鸿沟。
4、案例
4.1典型失败案例
（1）
（1）广州本田
电话：
82277789
联系人：
盛兵张京生文总
附：
有双方的赔偿协议为事实依据。
（2）香雪制药
状况：
签约额近100万，迫于特殊的合作背景公司特派出台籍服务副总（陈育伦）亲自担任项目经理，从2003年1月份签约到现在（2004年2月份）长达1年时间，投入近1000多个小时的二次开发目前还未完全上线。
不知神州数码是否愿意再亏损把项目实施下去？
（3）广西玉柴机械
状况：
2002年11月份签约，期间曾经换过两个实施顾问、其华南的副总刘传信每周都要去一次广西玉柴机械做项目实施协调；到目前为止生产部分模组的应用也不了了之。
（3）番禺雅孚文具
现况：
2002年11月份签约，实施期间客户要求换过2次顾问，最后客户觉得其辅导能力起不到任何根本的指导作用，后来客户方决定由曾经导入过一次系统经验的财务经理来担任此项目实施的内部负责人。
购买神州数码服务的天数仅用了10天不到。
电话：
84515954
联系人：
李小姐（财务经理）
其它如：
中山铁王、珠江电信通讯设备、明珠星钟表等客户。
2003年曾经负责其4个项目（雅孚文具、中山朗华、高要华明、肇庆万事泰）的实施顾问，皆因无法顺利辅导其项目上线，现在被调整为做售前顾问。
4.2典型失败案例
（2）
我是珠三角某企业的信息主管，公司去年底老板想上ERP，于是把用友、金蝶、新中大、神州数码等国内知名厂商招来，本来对神州数码的ERP很感兴趣，于是对其尤其重视，但是看到了网上的消息不断，甚是担忧，于是发动了IT界的朋友侧面了解其内部的情况，谁知一了解不当紧，让我大吃一惊，原来有这么多的失败案例，包括一些被神州数码列为重点宣传对象的客户，这里列出：
希望各位同行有所了解。
1、神州数码高端—广东志高空调，03年开始第一期至今未完工，投资额高达600万RMB；
2、大连重工，项目也在进行当中，二期共投次5000多万RMB；
3、太太药业，项目一直在进行当中，神州数码高端由于人事变动，资深顾问，屈指可数。
4、接到的项目也会经常外包给小公司，为完成销售任务只收取软件成本费。
5、最为著名的是－东南汽车这个被神州数码用于打遍神州的著名典型客户，于02年8月份签约11家东南汽车的配套厂，直至03年6月份共签约39家配套厂的ERP项目，至今仍未完工，并且已逐渐出现问题，很多厂已开始重新规划和导入系统。
原准备将东南汽车列为神码灯塔用户的项目，如今已难圆旧梦，1、原指定驻厂实施的顾问团队已廖廖无几,现新到位的顾问,完全没有接触过产品,只当东南是一次历练的场地。
6、福亨汽车在东南也是首屈一指的配套厂,从02年11月份签约以来经过一年的运行（无财务）,后发现系统没法达到预期目标,后购置财务系统,但前后数据无法钩稽,于04年初,开始重新规划,准备第二次实施易飞系统。
7、广州电机厂，在和神州数码的广州代理得宝易接触时，想选择易飞，但对得宝易的实施能力有怀疑，想和神州数码签约，但不知为何神州数码的副总刘传信坚持要其与代理得宝易签合同，并做出担保，广州电机厂没办法，只有和得宝易签合同并由其实施，结果果然不出所料，项目实施半年了，还没有一个模块上线，现在已经放弃了易飞。
据神州数码知情人说，刘总在得宝易有股份，自然是肥水不流外人田了。
8、神州数码每年的版本升级,本来是为更多的企业带来益处,因东南汽车属于大规模的个案开发,因此新的版本无法升级给东南汽车,在强制安装后,BUG不断出现,系统的运行反不如重前,原订于03年底至04年初撤离东南汽车的顾问团队现仍旧驻在城市外的郊区,由于环境的恶劣，许多新到的顾问无法忍受长期的苦难岁月，也离开了神州数码。
4.3神州数码南方第一单高石事件彻底调查
2002年6月13日，深圳高石集团董事长高忠麟接到中国国际贸易促进会仲裁委员会的一纸通知称，高石集团旗下的深圳高时石材有限公司（以下简称“深圳高石”）与现在已经并到神州数码旗下、并且更名为神州数码集成系统有限公司的原联想集成系统有限公司之间的ERP纠纷仲裁的最后裁定日期推迟到了7月份。
从2000年11月开始提出仲裁申请到2002年6月，深圳高石和联想集成之间的ERP纠葛已经经历了2次开庭，4次提交代理词及数次函件交涉。
尽管双方在仲裁庭数度交锋，然而，仲裁结果毫无进展，双方仍然各执一词。
深圳高石以联想集成卖给自己的ERP软件MOVEX存在明显缺陷，联想集成违反了合同中的保证条款，构成违约为由，提出要求归还购买软件和相应硬件的钱款137098.60美元，并且要求对方承担违约赔偿金人民币并且要求对方承担违约赔偿金人民币1405712.83元、港币2094941.16元。
由于各种原因，深圳高石和联想集成的仲裁纠纷最后裁定的日期一再推迟，但是高忠麟说“输与赢对于高石来说固然重要”，但是他“更希望高石在ERP上所经历的一切成为其他企业和实施服务提供商的借鉴”。
无独有偶，神州数码的一位高级管理人员也认为，作为实施服务提供商，他们在这个案例中所遭遇的，“具有典型意义”。
纠葛这起纠葛源于1997年底——当时深圳高石已经在石材行业崭露头角，营业额接近5亿，企业正处于成长阶段。
石材行业的特殊性在于产品的种类异常繁多，基本上属于非标准类型，加工外形的难度和材料本身的自然形态使得企业不能精确地对生产进行管理。
对于一个正在急速扩张的企业来说，库存、物流、财务、采购、销售的压力逐渐加大，高石异常希望借助一种现代化的管理手段来提升自己的管理——于是，他们想到了ERP。
对于当时对ERP所知甚少的高石来说，“联想+ERP”成为他们最理想的选择。
“联想提供的是一揽子的服务计划，也就是说，包括了软件、硬件和服务。
前期我们双方做了几次接触，他们承诺可以让MOVEX的贸易管理、仓储管理、财务等模块达到我们的要求。
”高说：
“联想是国内最知名的IT企业，MOVEX又是国外的软件，我想那还有什么话说？
”一个是国内大名鼎鼎的IT厂商，另一个是急于借ERP提升管理的新兴企业，双方颇有些“惺惺相
惜”（当时此单被称为“南方第一单”，在联想网站及MOVEX的宣传材料中都有所提及）。
1998年1月23日，深圳高石和联想集成签定了有关购买MOVEX系统及其硬件和服务的三份合同，正式踏上了信息化的道路。
信息化荆棘路
对于高石来说，他们没有预料到的是，此次信息化之路充满荆棘。
高石和联想集成的合作在硬件、软件到位后，开始出现了不和谐音调。
首先，高石发现采购和财务模块中短缺L/C（信用证）管理流程；财务模块的数据处理和国内现行会计制度有差距，很难替代国内财务软件产生有效对外凭证；然后就是汉化的问题，操作界面汉化不充分和帮助文件没有汉化；报表出现乱码。
最后也是最致命的问题是，高石发现库存产品个别计价法存在缺陷——对于这一点，高石人解释说，石材是一种天然的资源，从同一块石头上切割下来的产品千差万别，都是非标准的，即便是同样类型的产品，价格也各不相同，几乎达到了一个产品一个价的地步，举例来说，他们采购的石材方料具有形状、材质、平整度等级这样的3个参数、板材却只有2个，这就给实施原本基于标准产品设计的库存模块带来了巨大的困难。
高石认为，这样的管理只能由人和电脑合作完成，和标准产品的生产管理是完全不同的。
因此在后来仲裁庭的代理词中，高石抱怨说造成这种局面的原因是联想派来参与实施的专家并不熟悉石材这个行业的特点，缺乏经验，无论是管理方面还是技术方面，都没有给高石起到服务和指导的作用。
显然，现状和联想集成在销售前期的许诺之间已经出现了难以弥合的鸿沟。
对于以上几个“鸿沟”，神州数码一位高级经理表示，“信用证其实是可以管理的，只是不能按高石的要求管理”；“系统已经有了完整的汉化，个别情况在所难免，windows里边也有英文”；“非标的问题确实比较特殊，但是可以解决”。
鸿沟
1998年年底到1999年，高石和联想集成多次开会讨论，并且在期间进行了2次ERP上线的尝试，均由于以上问题无法根本解决而告失败。
神州数码方面也有另外一种说法，“实施到1999年底，基本上可以上线了，但是，因为高石方面的项目经理辞职，所以没有上线。
”尽管关于1999年期间的实施过程说法不一，但有一点可以肯定。
1999年底前后，双方产生了严重分歧，蜜月气氛一扫而空。
而且，争议的焦点已经转向了另外两个问题——联想集成是否完成了合同、高石该不该付服务费用，并由此演变成一场历时3年多的拉锯战。
1999年1月11日，当时联想集成方面的项目负责人致函高石，提出“服务合同中规定了3.5万美元的款项，70天服务时间，开始实施支付30%”，并且指出联想的工作人员已经工作了100多天，高石尚未付款。
1月14日，高石回应该信件，认为MOVEX经过5个多月的调试运行，证明不是成熟和完善的系统，不适合国情。
换句话说，高石认为联想应该先把MOVEX本身的种种问题解决掉，例如信用证问题等，再谈服务费用。
直到1999年6月，双方还在就实际成本法中出现错误否能够解决这类细节性的技术问题进行交涉。
10月18日的来函表明，联想集成已经决定退后，让MOVEX的原厂商Intentia来解决问题。
他表示，MOVEX的SuingKing将负责之后高石的项目实施，并且处理现在的所有问题。
MOVEX的专家随后到场，他们给高石提出了方案，但是其中的一些项目涉及到了收费问题。
但是高石认为，既然一开始自己是和联想集成签约，问题应该落在合同的乙方，也就是联想集成身上来解决，拒绝了Intentia的提议。
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