《组织行为学》作业.docx
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《组织行为学》作业
《组织行为学》作业题
一、简答题
1、简述社会人理论的要点。
答：
社会人人性理论由梅奥教授在霍桑工厂实验后提出的一种人性理论。
认为组织是一个社会系统，人是组织中的最重要的因素，组织成员有着复杂个性与复杂的社会需求的“社会人”。
与“自然人”相对。
在社会学中指具有自然和社会双重属性的完整意义上的人。
通过社会化，使自然人在适应社会环境、参与社会生活、学习社会规范、履行社会角色的过程中，逐渐认识自我，并获得社会的认可，取得社会成员的资格。
主要观点社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人。
社会人假设的主要观点有：
（1）从根本上说，人是由社会需要而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。
（2）工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。
（3）员工对同事们的社会影响力，要比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。
（4）员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。
2、简述权威服从心理产生的可能原因。
答：
权威是在集体中，因为品德、学识、辈分，名望和威信而对其他人享有一种说服力与威慑力的人。
人们往往会对权威具有一种敬服心理，并且由此产生集体决策过程中的权威服从现象。
3、简述斯金纳的强化理论的主要观点。
答：
“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。
斯金纳着重研究人的行为的结果对其行为的反作用。
“强化”在管理中四种方式：
正强化、负强化、自然消退、惩罚。
从强化的时间安排上有连续强化和间断强化。
正强化是组织成员的某行为产生时，组织加以肯定，从而加强其行为。
负强化是组织成员的某行为产生时，组织加以否定，从而减弱其行为。
自然消退是在组织成员的某一行为产生时，组织以消极的态度对待，视若无睹，使组织成员的这一行为受到冷淡对待而自然消失。
斯金纳的强化激励理论:
认为人的行为是对外部环境刺激所做出的反应。
只要改变人的行为后果就可改变人的行为。
4、简述从众效应的根源。
答：
从众行为是指个体在观念与行为朝向与多数人相一致方向变化的现象。
人们在一个集体中长期工作，由于相互的影响和同一文化环境的原因，成员之间往往存在着一种心理上、思维方式上和价值观的自觉或不自觉的心理趋同现象。
在集体中，成员往往有意或无意地顺从多数人的观点和意见，从而产生一边倒的观点意见，使得集体决策失去意义，这就是从众行为现象。
造成人产生从众心理的原因，是多方面的。
在群体中，由于个体不愿标新立异、与众不同感到孤立，而当他的行为、态度与意见同别人一致时，却会有“没有错”的安全感。
从众源于一种群体对自己的无形压力，迫使一些成员违心地产生与自己意愿相反的行为。
5、简述亚当斯的公平理论的要点。
答：
公平理论是美国社会心理学家亚当斯1976年提出的。
公平理论认为组织成员的工作积极性受到所受到的待遇的公平性的影响。
公平比较过程中，组织成员不仅将自己所受到的待遇与同事的待遇进行比较，而且将自己所受到的待遇与社会标准进行比较，同时进行自我的比较。
当一个人认为所受到的待遇不公平的时候，他会因此而产生挫折感和愤怒心情，积极性会严重受挫，甚至由此产生破坏性心理。
6、简述赫兹伯格的双因素理论的主要观点。
答：
赫兹伯格的“双因素理论“认为影响人的工作积极性的因素大致可以分为二种：
一是激励因素，二是保健因素。
激励因素指工作内容本身，保健因素指工作环境、工资待遇等。
赫茨伯格认为只有工作本身的内容才能激励员工努力工作，相反，如果工作内容并不受员工喜爱，就算工资给的再高，员工也会消极怠工。
换句话说，保健因素得到满足，只能消除员工的“不满意”，但无法带来工作的“满意”。
真正能够激励员工的是工作本身，比如较感兴趣的工作、能带来较好的个人发展机会等。
7、简述晕轮效应产生的原因。
答：
答案一：
由于对认知对象的某一特点的过分关注导致的认知上出现的偏差。
晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华·桑戴克于20世纪20年代提出的。
他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，也即常常以偏概全。
一个人如果被标明是好的，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予一切都好的品质；如果一个人被标明是坏的，他就被一种消极否定的光环所笼罩，并被认为具有各种坏品质。
这就好象刮风天气前夜月亮周围出现的圆环（月晕），其实呢，圆环不过是月亮光的扩大化而已。
据此，桑戴克为这一心理现象起了一个恰如其分的名称“晕轮效应”，也称作“光环作用”。
从认知角度讲，晕轮效应仅仅抓住并根据事物的个别特征，而对事物的本质或全部特征下结论，是很片面的。
因而，在人际交往中，我们应该注意告诫自己不要被别人的晕轮效应所影响，而陷入晕轮效应的误区。
答案二：
我们在知觉客观事物时，并不是对知觉对象的个别属性或部分孤立地进行感知的，而总是倾向于把具有不同属性、不同部分的对象知觉为一个统一的整体，这是因为知觉对象的各种属性和部分是有机地联系成一个复合刺激物的。
譬如，我们闭着眼睛，只闻到苹果的气味，或只摸到苹果的形状，我们头脑中就形成了有关苹果的完整印象，因为经验为我们弥补了苹果的其他特征，如颜色（绿中透红）、滋味（甜的）、触摸感（光滑的），等等。
由于知觉整体性作用，我们知觉客观事物就能迅速而明了，“窥一斑而见全豹”，用不着逐一地知觉每个个别属性了。
8、简述群体凝聚力产生的基础。
答：
这里的一致性是指群体成员的共同性或相似性。
如果群体成员有共同的目标、共同的需要、共同的兴趣爱好，则成员之间的行为表现容易达成一致，群体的凝聚力就更强。
应该说，群体成员的一致性是凝聚力的基础
9、简述马斯洛的需求层次理论。
答：
需求层次理论（Maslow'shierarchyofneeds），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：
生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。
生理需要：
指维持人类自身生命的基本需要。
安全需要：
指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。
情感和归属的需求：
希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。
一是爱的需要,二是归属的需要。
尊重需要：
人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。
尊重需要分为内部尊重和外部尊重。
自我实现的需要：
是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。
是一种最高层次的需要，是无止境的。
这五类需求，依次由较低层次到较高层次排列。
（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。
在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
10、简述弗鲁姆的期望理论观点。
答：
期望理论是美国心理学家弗卢姆1964年提出的激励理论。
弗卢姆认为，人的行为动力的大小是由目标价值的大小和实现目标的概率大小决定的。
期望公式为M（动力）=V（效价）×E（概率）
M：
Motivation（激励力量），激励作用的大小
V：
Valence（效价），目标价值，指目标对于满足个人需要的价值
E：
Expectancy（期望值），指采取某种行动实现目标可能性的大小
根据结果反馈原理，当组织成员面对现实收获大于过去的期望值时，会产生积极的激励作用，当组织成员面对现实收获小于过去的期望值时，则会产生一种挫折感与失望感。
怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：
个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。
①努力和绩效的关系。
这两者的关系取决于个体对目标的期望值。
期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。
即由目标本身和个人的主客观条件决定。
②绩效与奖励关系。
人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。
组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。
③奖励和个人需要关系。
奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。
要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。
④需要的满足与新的行为动力之间的关系。
当一个人的消买得到满足之后，他会产生新的需要和追求新的期望日标。
需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力，并对实现新的期望目标产生更高的热情。
二、论述题
1、论述员工在组织中态度的影响因素。
答：
态度变量：
工作满意度、组织承诺、组织公平和组织支持感知。
工作满意度：
来自于个体对工作或者工作经历评估的一种快乐或积极的情绪状态。
组织承诺：
指员工对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感。
组织承诺可以解释员工为什么要留在某个组织，代表了员工对组织的忠诚度。
组织承诺也是员工与组织之间心理契约的一种体现。
组织公平感：
组织中的个体对组织中的制度、政策和管理活动的公平性的感知，通常包括分配公平、程序公平和互动公平。
组织支持感知：
员工对于组织重视其贡献和关心其幸福的一般感受。
2、论述目标管理模式的功效和缺点。
答：
目标管理是一种由美国管理学者杜拉克提出的重要的现代组织管理模式，也是一种行之有效的组织激励模式。
目标管理将组织的任务目标化，将组织目标进行层层分解和落实到每个环节、部门、岗位和个人，并且同时将责任、权力和义务，以及相应的奖惩措施落实到每一个环节、部门、岗位和个人，实行自我管理和统一考核。
目标管理模式的功效
（1）形成激励。
当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。
特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。
从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。
（2）有效管理。
目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。
目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。
因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。
这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。
在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。
（3）明确任务。
目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。
另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。
（4）自我管理。
目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。
一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。
（5）控制有效。
目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。
从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。
目标管理的缺点。
哈罗德•孔茨教授认为目标管理尽管的许多优点，但也有许多不足，对这样的不足如果认识不清楚，那么可能导致目标管理的不成功。
①下述几点可能是目标管理最主要的不足：
（1）强调短期目标。
大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：
年度的、季度的、月度的等。
短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。
所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。
这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。
（2）目标设置困难。
真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。
一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完有成了这些指标，可以肯定地说未必达成了"有效服务于组织成员"这一目标。
（3）无法权变。
目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。
事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
中国有句十话叫做"以不变应无变"许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变同。
3、论述从众现象产生的原因和从众心理对群体决策的影响与对策。
从众现象产生的原因：
异众焦虑；标新孤立；群体喜欢从众；众智英明。
从众行为的二重性
积极作用
（1）从众行为在一定程度上可以帮助管理者实现预定的目标。
（2）从众行为能够使个体达到心理平衡。
（3）从众行为有助于领导意图的贯彻和执行，有助于组织规范、秩序的形成，有助于维护权威和制度，使组织内秩序温度，维持正常运转。
消极作用
（1）容易给个体和群体带来惰性，抑制创造性。
（2）容易使决策或决定出现偏差。
（3）可能会成为大的事故隐患，给组织造成重大的损失，还可能导致组织风气变坏。
管理从众行为、引导和造成从众行为的技巧
（1）形成一种积极向上、健康活泼、开拓进取的舆论气氛，给予员工适当的压力。
（2）让个人屈从于群体规范。
（3）有意暗示他人讲出领导意图，然后加以肯定。
（4）树立典型的榜样人物。
避免和消除从众行为的技巧
（1）创造一种宽松的气氛，淡化群体规范。
（2）提高个体认知能力，增强自信心。
（3）尽量避免大规模的群体集会。
（4）领导者在舆论一边倒时要敢于挺身而出。
（5）与群众利益关系密切的问题上，应尽量避免从众。
（6）建立明确的规章制度。
（7）控制“自然领袖人物”的影响，适当时候给以适度制裁。
4、论述群体决策的德尔菲法在决策中的缺点与优点。
答：
德尔菲法是让专家组成一个群体，根据不见面的原则进行决策。
其程序是：
步骤1：
设计问卷，征询意见。
就预测的内容列出若干问题，规定统一的评分办法。
根据情况，选择有关方面的专家数10人，将上述问题寄给他们，征求其意见。
通过设计问卷和向专家们发出问卷，要求参与者提供可能的解决方案。
在这个过程中，所有参与决策的专家只能与组织者联系，相互之间保持背对背的方式，大家以匿名和独立方式完成第一组问卷。
步骤2：
统计归纳。
将专家的意见汇总，对每一问题进行统计分析，找出答案中的中位数和分布情况。
组织者将第一组问卷的结果集中在一起统计、归类和总结。
步骤3：
沟通反馈。
组织者将统计结果再反馈给专家，但是不说明每一种意见的提出者和提出的人数。
每个专家根据结果，考虑其他专家的意见，对自己的建议进行修改。
要求每个专家根据这个结果,进行慎重地考虑,然后再提出自己的第二轮意见。
步骤4：
集中意见。
将修改过的意见再寄给专家，如此这般反复几次，最后取得一致意见。
组织者把收回的第二轮征询意见再进行统计归纳,之后再反馈给专家们进行下一步的咨询。
优点：
可以有效地防止从众现象和权威服从现象的发生，
德尔菲法可以使组织者通过几轮意见的征询过程，达到各位专家之间意见的充分交流，最终使得参与者的意见逐渐趋同，形成统一的决策方案。
它能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。
能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。
同时，德尔菲法又能避免权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。
缺点：
德尔菲法过程比较复杂，花费时间较长，决策时间一般过长。
5、应用领导行为替代理论观点分析组织领导行为的发展问题。
答：
1978年史蒂文·克尔和约翰·杰迈尔首次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起，普通员工受教育水平提高了，他们的能力和素质也提高了，因此，在许多情景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。
这就是有名的领导替代理论。
（1）要充分认识领导替代对事业发展的重要性
当今世界，随着人们个体素质的日益提高，领导者个人影响力在事业的发展过程中的作用正逐步减弱，群体事业的发展更多是依靠团队整体的创业精神和创新能力，领导者的影响力主要体现为“导”，而不是“领”。
因此，高明的领导者要善于运用领导替代，以激发被领导者的积极性和创造性。
（2）要努力建立一套科学完善的管理制度
领导替代不是以个人意志为转移的，而是时代进步的产物，如果不能对领导替代进行有效的引导，而是盲目地限制或放任自流，就会导致领导活动走向两个极端，一是过于集权，使事业的发展陷入死水一潭，另一个是过于分权，使事业的发展限于无政府状态，这两个极端都是有百害而无一利的，必须建立科学的管理制度，使被领导者的一切行为都置于制度所管辖的范围，这样，既不至于使领导者的权利失控，同时又能使被领导者在制度规范内发挥聪明才干。
（3）自身素质的不断提高是适应领导替代的保证
事实上，领导替代是对领导者部分权利的剥夺或被迫转移，其根本原因是领导者自身的发展没有跟上时代发展的步伐，所以，作为领导者必须要加强对业务知识和新知识的学习，不断提高自身的综合素质，扩大认知领域，创新发展思路，只有这样才能在社会变革当中立于不败之地。
要充分认识到
（一）领导是服务，而不是管制。
过去，领导就是去管人，而现在，领导已经变成了服务。
这就要求领导要在思想上，行动上不断转变，不断创新。
领导的工作也许不应该是时时出主意，处处去管人，而是要做好服务工作。
领导把服务工作做好了，就可以给被领导者提供大显身手，大展宏图，实现自我价值的广阔舞台，充分发挥被领导者的主动性和自觉性，充分挖掘其潜能和活力。
（二）领导的重点是培养人，而不是使用人。
过去，领导的重点确实是使用人，今天，领导的重点则变成了培养人。
过去，我们培养人是为了使用人，但今天，我们应该把培养人看成是领导的重中之重。
如果领导者把一般的下级成员培养成了人才，把人才进一步培养为领导人才，使他们知道干什么、怎么干、怎么干好，知道为什么这么干，知道领导者的意图，这样就会省去领导者的许多安排，并且，领导效果更好。
把领导的重点放在培养上，而不是使用上，还可以调动被领导者的自主性和责任感，不断提高其综合素养和各项业务能力，这样，领导效果的提高也就很自然了。
（三）领导是掌舵，而不是划浆。
过去，我们经常看到一些这样的领导者，他们整天忙忙碌碌，事必躬亲，放弃了娱乐、休息和学习，甚至连看报、看文件的时间都挤掉了，总是感到时间不够用。
其结果不仅浪费了自己宝贵的时间和精力，还挫伤了下属的积极性和责任感，压制了下属的热情和潜力。
现在，领导要转换角色，领导只应做领导应干的事，应该做好组织的重大决策、战略计划和例外事件，其他可以让下属做的事，都应授权让他们去做，也就是说，领导者要掌好舵，而把划浆的事交给下属做。
只有这样，我们才能实现真正的节约型领导，并且领导效果会更好。
（四）领导是设计师，而不是建筑工。
领导活动正如建设高楼大厦，在其中，领导应该扮演的是设计师，而不是建筑工。
就是说，领导的主要职能是规划蓝图、设计框架、工作程序及其规则，而具体怎么实施、如何去做就要交给建筑工人了。
但现实生活中，我们的许多领导既是设计师，又是建筑工，事无巨细，忙碌不堪，这样一来，不但严重影响了领导的时间和精力，有时，反而连设计师都做不好，这就不可避免地导致领导绩效的低下。
由此可见，在现代领导情境中，领导替代是不可避免的，领导替代已经成了现代领导活动的本质特征。
我们不仅要意识到领导替代这一被人们忽略的现象，而且还要在思想上、观念上、行动上做出这样一些转变，并不断更新领导观念、促进领导创新，真正把节约型领导落到实处。
只有这样，我们的领导才会更超脱、领导才会更有效。
由此可见，在现代领导情境中，领导替代是不可避免的，领导替代已经成了现代领导活动的本质特征。
我们不仅要意识到领导替代这一被人们忽略的现象，而且还要在思想上、观念上、行动上做出这样一些转变，并不断更新领导观念、促进领导创新，真正把节约型领导落到实处。
只有这样，我们的领导才会更超脱、领导才会更有效。
6、论述化解组织变革阻力的措施。
答：
化解组织变革阻力的措施主要有七种策略：
一是教育和沟通。
通过与员进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会使变革的阻力降低。
沟通可以减少信息失真和不良沟通的影响，沟通有助于“推销”变革的必要性。
二是参与。
个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定。
在变革之前，应该把持反对意见的人吸收进决策过程中。
如果参与者具有一定的专业知识并能为决策做出有意义的贡献，那么通过他们的参与，可以减少阻力、获得承诺，提高变革决策的质量。
三是支持与承诺。
变革推动者可以通过提供大量的支持性措施来减少阻力。
当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期的带薪休假都有利于他们的调整。
对中层管理者的研究表明，当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现状，抵制变革。
因此，惹怒员工也会帮助他们增加对变革的情感承诺而不是维持原状。
四是谈判。
化解变革的潜在阻力的另一个方法是，以革些有价值的东西换取阻力的降低。
变革阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一种具体的报酬方案来满足他们的个人需要。
变革阻力非常大时，谈判可能是一种必要的策略。
五是操纵和收买。
操纵是指暗地里施加的影响力，如歪曲事实使它们显得更有吸引力、封锁不受欢迎的信息、制造谣言使员工接受变革。
收买是指一种既包括了操纵又包括了参与的方式，通过让某些抵制变革群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买
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