跨国并购成功案例.doc
《跨国并购成功案例.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《跨国并购成功案例.doc（27页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
篇一：
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析
——联想集团并购ibmpc部门
一、引言
诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出，“没有一家大的美国公司不是通过某种程度，某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。
”自中国加入wto后，随着国内市场的逐步开放，大型跨国公司纷纷进入我国市场，在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和it等多个行业开展了激烈的竞争。
为了更好的应对来自跨国公司的竞争，我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。
本文选择联想集团作为案例研究对象，正是基于这样的背景下，作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业，其并购ibmpc部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。
二、联想集团并购案背景介绍
（一）并购双方简介
1.联想集团简介
惠阳及深圳、印度的庞帝其利（pondicherry）及墨西哥的蒙特雷（monterrey）设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及oem。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。
过去的十几年里，联想集团秉承“让用户用的更好”的理念，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想从2003年更换标识，2004年成功签约为国际奥委会全球合作伙伴，到今天与ibm形成战略联盟，正一步一步走向世界顶级企业的行列。
2.ibm公司简介
ibm，即国际商业机器公司（internationalbusinessmachinescorporation）的英文缩写。
1911年创立于美国，是全球最大的信心技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，ibm公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。
2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，ibm的个人电脑业务亏损总额已高达9.73亿美元。
（二）联想集团跨国并购ibmpc业务过程
2004年12月8日，联想斥巨资12.5亿美元收购了美国ibm个人电脑业务，涉及研发、采购、生产和销售等多个部门，并接手了ibmpc业务部门5亿美元的债务。
这次收购的总资产是联想的4倍，包括ibm的美国总部、设立在日本和美国研发中心、分布在世界各地的一百多个分支机构以及一万多名员工。
联想的资产负债率也由此达到了27%，其全球市场份额达到了7.8%左右。
收购完成后，占全球pc市场份额第八位的联想一跃升至第三位，仅次于惠普和戴尔，成为全球第三大pc供应商。
同时，联想获得了享誉世界的thinkpad、thinkcenter品牌的收购许可以及5年的ibm品牌使用权。
这是我国国内it企
三、联想集团并购ibmpc业务的动因分析
（一）联想集团面临的危机
联想集团有限公司（lenovogrouplimited）创建于1984年，一直是中国pc市场的龙头企业。
它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩，其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。
同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内pc业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。
从那时起，联想不但稳守国内pc市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、it三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。
但是后来的投资却收效甚微。
2000年联想进军互联网，最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm365门户网站，可是网站的运营却使联想步入泥沼。
现在flax365已经不复存在了。
2001年6月联想与美国aol公司成立互联网合资公司，可公司后来没有运行任何业务，最终联想只能撤资。
2002年联想转攻转型it服务，但从中几乎没有获得利润。
同年联想在移动通信领域上也没有什么大突破。
连年的碰壁终于使得联想陷入创建以来的第一次危机。
在2003年，除了pc业务盈利外，手机、it、互联网三大业务皆频频告急，共亏损超过2亿港元。
在保本的行当pc业务上，联想又不得不面临来自戴尔、惠普的强力竞争。
更致命的是，因为与这两家争市场的原因，联想推出了一款2999元的品牌电脑，而这款电脑所用的处理器正是intel的竞争对手amd。
联想集团重新确立了自己的发展方向。
从多元化战略转为国际化战略。
既然多元化这条路不好走，那么就坚守自己的优势业务（pc），然后进军国际市场，将联想建设成为一个国际化企业。
联想尽管有着在中国成功销售pc的丰富经验，可是在一个较为成熟的市场环境下快速增加市场占有率不是一个简单的问题。
联想的智囊团捕捉住了一个来之不
易的商机——ibmpc业务。
（二）ibm连年亏损的pc业务
就在联想走多元化路线屡屡受挫时，ibm—pc业务也连年亏损，使得公司高层抛售pc部门的想法更为坚定。
该公司个人电脑部门2001年亏损状况为3．97亿美元，2002年为1．71亿美元，2003年为2．58亿美元。
而2004年上半年已亏损1．39亿美元，pc是—个很特殊的产业，它需要有较低的价格和较大的经济规模来支撑，此外，它还需要企业较为注重对个人的销售（ibm的客户主要是那些大客户，而它对中型客户的关注程度并不高）。
在这些方面，ibm都与以pc销售为主的戴尔以及经验丰富的惠普相竞争。
如果抛弃pc业务，ibm将可以更多的资金和精力投在其他的较为擅长的业务上，例如服务器和其他技术领域，尤其是服务器这一市场。
四、联想集团并购ibmpc业务带来的效应
联想集团并购ibmpc业务是联想集团发展史上的一大转折点。
按照并购分类的理论，联想集团此次并购属于横向并购，可以带来规模经济效应、管理协同效应、资源配置效应、科技进步效应等等。
（一）规模经济效应
联想集团并购的规模效应主要体现在两个方面：
首先，并购战略提高了企业规模，使联想集团对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强；其次，并购战略的实施会形成更大规模的采购和制造，这样会带来固定和半固定成本的相对下降，降低单位产品的生产和经营成本。
（二）管理协同效应
从上世纪九十年代中期开始，ibm为了避开pc业务走下坡路的危机，将大部分精力逐步转向利润更为丰富的服务业务和软件业务，并在这两个方面获得了
巨大的成就。
相对这两个业务，pc业务已成为ibm的“瘦狗”业务，获取利润的能力明显不足。
而联想集团长期以pc业务为主营产业，主要的利润来源也基本靠经营pc产生。
所以二者的并购行为可以让各自发挥自身的管理优势，实现生产的管理协同效应。
（三）资源配置效应
由于联想集团和ibmpc业务两者间具有很强的互补性，所以并购带来的资源配置效应也很明显。
并购使联想集团将ibm的技术业品牌优势与联想集团规模生产的成本优势紧密结合，并利用ibm的销售渠道、销售力量、客户金融服务以及ibm全球客户服务的资源不断提高自身的国际厂商地位和拓宽全球市场。
（四）科技进步效应
联想集团在此次并购中取得了很明显的科技进步效应，具体表现为两个方面：
首先，并购战略使联想集团获得了ibm先进的研发、市场资源和流程设计；其次，由于双方的并购行为是一种战略合作关系，将来的新联想集团将会获得来自于ibm更多的帮助，其中就包括强大的后期技术支持。
五、结束语
联想集团在中国企业跨国并购的浪潮中跨出了坚实的一步，其并购前的调查研究，并购后的风险规避和整合管理的经验以及在跨国并购中的每一步探索以及积累的经验都为中国企业提供了值得借鉴的地方。
目前中国企业跨国并购尚处于起步阶段，虽然跨国并购面临着多种风险与困难，但它是企业发展壮大，实现国际化经营的一条重要途径。
篇二：
跨国企业并购案例分析
跨国企业并购案例分析
117011107544024
摘要
本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购ibm的pc业务、tcl并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。
关键词：
中国企业跨国并购业务整合文化整合
一、联想并购ibmpc业务的案例分析
（一）案例背景
2004年12月8日，联想公布了与ibm公司关于并购的最终协议。
协议内容包括联想获得ibmpc的台式机和笔记本的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think的权利。
2005年5月1日联想完成了对ibm全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。
并购ibmpc后，联想的首要任务就是扭转ibm全球pc业务的颓势。
ibm在1992年推出thinkpad这是业界首款笔记本，而在2003年ibm个人电脑事业部建立thinkcentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。
联想为扭转原ibm全球pc业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。
（二）并购成功的原因及经验
1.战略层面
国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。
“特别是收购像ibm全球pc业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。
”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。
为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。
ibm在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。
比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。
柳传志说，诚如人们担心的那样，ibm单独做pc业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。
但经过深入调查后，联想发现，ibm全球pc业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。
之所以ibm没有利润，主要原因是ibm总部研发高投入的摊销。
联想收购ibm全球pc业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。
此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。
2.战术层面：
每个细节都要进行深入研究
在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。
当时，ibm一直有两个谈判伙伴，另一家是投资公司。
这无疑增加了谈判的难度。
为此，在价格等重要问题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。
几乎与此同时，联想总裁杨元庆开始“两条线作战”，在联想品牌、战略、市
场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。
2003年4月，联想推出新标识“lenovo”，顺利完成英文品牌切换。
2003年底，在正式决定与ibm就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。
2004年3月，作为中国it产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的top合作伙伴。
现在看来，进军top和携手ibm可谓互为补充的两步棋。
新联想将着力提升运营效率，提升think品牌资产，并在世界各地推广lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。
在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运top赞助商的机会在全球大力宣传lenovo品牌。
第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。
在2004年12月8日，联想宣布就ibm全球pc业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。
2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：
得克萨斯太平洋集团、generalatlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。
根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。
这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。
3.消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题
比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。
这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。
许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。
2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。
在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。
通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。
在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。
正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。
2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。
二、tcl并购阿尔卡特的案例分析
（一）案例背景
2004年4月26日，tcl宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
2004年8月31日，合资公司t&a正式投入运营。
双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。
预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端
产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。
对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，t&a成立后，tcl国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。
然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。
随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。
2005年5月17日，tcl公布合资企业解体，至此tcl想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。
，
（二）并购失败的教训及总结
收购失败的原因主要有四个方面：
（1）两者在组织文化方面融合的困难；
（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。
其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。
tcl主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。
但是假设如果tcl没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。
由此看来，在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：
1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略
跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。
更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。
2.没有通过整合获得协同效应
并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。
tcl董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。
而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。
tcl在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。
跨国并购是一个多方合作、协调的过程。
除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。
除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。
使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。
总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。
更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。
注重竞争与合作平衡。
虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。
无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像联想集团开拓那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。
参考文献：
[1]干春晖.并购经济学[m].北京:
清华大学出版社,2009,4
（1）:
1-34,139-163.
[2]余颖,江咏,袁敏捷.战略并购:
管理风险的三大原则[m].北京:
经济科学出版社:
3-38.
[4]斯蒂芬a.罗斯,伦道夫w.威斯特菲尔德,杰弗利f.杰富著.公司理财[m].北京:
机械工业出版社,1999,（6）:
592-613.
[5]刘文通.公司兼并收购论[m].北京:
北京大学出版社,2009,
（1）:
26-57.
篇三：
跨国并购案例及详细分析
一、强生收购大宝
（一）公司简介
1、美国强生美国强生（johnson&johnson）成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。
据《财富》和《商业周刊》97年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额达275亿美元。
目前强生在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工,产品销售于175个国家和地区。
2、北京大宝化妆品有限公司
北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，是北京市三露厂（国家二级企业，北京市先进福利企业）成功进行股份制改造的结果。
位于北京经济技术开发区荣华中路12号，占地面积25，070平方米，建筑面积44，871平方米。
“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
其中，1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今；1990年推出的sod系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称sod）当作化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效；1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与sod蜜一样家喻户晓，年均销量1400万瓶左右；1994年投入市场的mt系列化妆品，在国内开创了将金属硫蛋白（英文简称mt）这种物质用于化妆品生产的先河，加快了营养物质渗透到皮肤内部的速度，防止皮肤老化作用更加明显，开拓了化妆品原料应用的新领域；1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”，以特殊工艺精制而成，除洗浴作用外还具有消除疲劳、强身健体之功效；2000年研制功的手足护理霜，采用极易被皮肤吸收的水解蛋白为原料，配以多种天然植物提取液精制而成；2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理防晒霜面世。
“大宝”率先将物理防晒—-不添加任何化学防晒剂的美容护肤用品奉献给广大的消费者，使老百姓健康防晒的自我保护意识不断增强；继获美国fda认证的“人参”系列之后，2002年，选材新颖、工艺独特、对头发和皮肤几乎没有一点刺激的物美价廉的亮爽去屑洗发露、局油香波出炉了，这无疑是大宝人对广大顾客奉献的又一份厚礼。
（二）并购的目的
1..从大宝本身看
面对市场份额下滑与1亿多元的负债，也许真不如趁着品牌影响力还在赶紧“外卖”；大宝关键还在于自身的经营。
一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。
但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。
一般而言，除非是企业重大决策失误或者是市场发生巨变，否则一个企业不太可能这样一落千丈，瘦死的骆驼还要比马大，没想到大宝如此不堪一击，这是企业内幕，我们不加猜测。
但是又一点，我们可以知道：
“小而散”是本土日化品牌的主要特点，完全不适应“资金实力型”的今天。
现在日化品牌想要生存，靠的不是卖多少瓶，而是一瓶的附加值是多少钱，但高附加价值取决于营销、广告、渠道和品牌，这些都需要成长的空间和时间。
实力雄厚的国外品牌可以拼上两三年不赚钱把中国市场砸开，而本土品牌投资能力差，还要求当年就把本收回来。
这样的现实让本土品牌往往只能走廉价、走低端，而培养品牌特别是中高端品牌的机会成本正越来越高、站住脚的机会正越来越难。
当游戏规则明显对后发企业不公，跨国日化品牌纷纷涨价而国内消费者只有无奈的情况下，有关部门是否应考虑利用反垄断把跨国巨头对国内日化市场的操纵能力降下来？
有了一线空间，也许下一个“大宝”才能“明天见”。
2.从强生看
首先，从大宝的品牌“家底”来看，尽管近年来有所萎缩，但还算殷实。
大宝每年还可以贡献5000万左右的净利润。
更重要的是，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。
也就是说，强生买了一个“会赚钱的好孩子”，即使不赚，也不可能赔本。
其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道互补。
借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。
第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350个商场专柜和3000多个超市专柜。
如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是“曲线变脸”，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。
第四，因为强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。
当然，这并不代表强生整合大宝会一帆风顺。
如何整合大宝，如何调整自己的品牌营销体系，是强生面临的更为棘手的难题。
只有到了品牌整合成功的那一天，才能宣示这场并购的完美成功。
（三）融资方式
通过现金收购。
强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。
属于直接并购，因为早在2006年双方就曾经准备打过协议。
大宝决定转让一部分股权。
但是由于各种原因，没有转让成功。
（四）部分收购协议
1、强生承诺将发展大宝品牌
强生方面则表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌，大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化；同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经验，进一步发展大宝品牌。
2、员工安置方案已达成共识
收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工，将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
二、tcl并购法国汤姆逊公司
（一）公司简介
1、tcl集团介绍
tcl：
全球化浪潮中新兴的中国力量
tcl即thecreativelife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
tcl集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：
tcl集团（sz.000100）、tcl多媒体科技（hk.107
升级会员 