目标管理与自我控制.docx
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目标管理与自我控制
误导的力量——技艺：
一种需要和一种危险——上司的误导——管理者的目标应该是什么——靠压力进行管理——管理者的目标应该如何确立，由谁确立——通过测评进行自我控制——正确使用报告和程序——管理哲学
任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。
企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。
他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。
因此，企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。
期望管理者达到的绩效目标必须源自于企业的绩效目标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献，来衡量他们的工作成果。
管理者必须了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。
如果没有达到这些要求，管理者就走偏了方向，他们的努力付诸东流，组织中看不到团队合作，只有磨擦、挫败和冲突。
目标管理必须投注大量心力，并需要特殊工具。
因为在企业中，管理者并不会自动自发地追求共同的目标。
相反，企业在本质上包含了三种误导管理者的重要因素：
管理者的专业工作；管理的层级结构；以及因愿景和工作上的差异，导致各级管理者之间产生隔阂。
在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：
有人问三个石匠他们在做什么，第一个石匠回答：
“我在养家糊口。
”第二个石匠边敲边回答：
“我在做全国最好的石匠活。
”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：
“我在建造一座大教堂。
”
当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。
第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也设法达到目标。
他或许能“以一天的劳力换取合理的报酬”。
但他不是个管理者，也永远不会成为管理者。
麻烦的是第二个石匠。
工作技艺很重要，没有技艺，任何工作都不可能获得生机。
事实上，如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏了一个危险。
真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。
企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。
大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。
没错，企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度，尽量增加“一般管理者”的数目。
一般管理者负责管理整合性的业务，并且直接为绩效和成果负责。
但即使将这个原理发挥到极致，大多数管理者负责的仍然是职能性职务，年轻的管理者尤其如此。
管理者在从事职能性和专业性工作时，通常会逐渐建立起管理的习惯、愿景和价值观。
对专业人员而言，达到高技术水准是很重要的事情，他们追求的目标是“成为全国最优秀的石匠”。
不为自己的工作设定高标准，是不诚实的行为，不但自己会日渐堕落，也会腐化下属。
只有强调专业水准和追求专业水准，才能激发每个管理领域的创新的和进步。
努力达到“专业的人力资源管理”水准，经营“走在时代尖端的工厂”，从事“真正科学化的市场研究”，“实施最现代化的会计制度”或“最完美的工程”都值得鼓励。
但是这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把职能性工作本身当成目的。
我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。
他根据部属的专业技术水准来评估他们的表现，决定奖励和升迁，抗拒上级为了达到经营绩效而提出的要求，视之为对于“良好的工程品质”、“顺畅的生产”和“畅销的产品”的一大干扰。
除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。
目前正在发生的技术变迁更加深了这种危险性。
受过高等教育的专业人才进入企业工作的比例将大幅增加，他们需要达到的技术水准也会大幅提升，因此将技术或部门职能本身当成工作目标的倾向也会愈演愈烈。
但同时，新科技要求专业人才之间更密切地合作，并且，它将要求那些甚至在最低管理层次的职能性的管理者将企业看做一个整体，懂得企业对他们的要求是什么。
新技术既需追求卓越技艺，也需要各个层次的管理者坚持不懈地将共同的目标作为他们努力的方向。
上司的误导
管理的层级结构更令问题恶化。
在下属眼中，“上司”的言行举止，甚至漫不经心的谈话或个人怪癖，都经过精心规划和考虑，具有特殊意义。
“在这地方你听到的都是人们在谈论人际关系。
但是，当老板训斥你时，总是因为生产费用数额太高之故。
而当提拔一个人时，钟摆总是倾向于那些会计报表做得最好的人。
”这是一种最普遍的调子，尽管在各个管理层面，说法稍有不同。
它会导致经营情况不理想——即使在削减生产费用数额时亦是如此，它也表明对公司和公司的管理者失去信心，缺乏尊重。
对许多管理者而言，误导部属绝非他们的初衷。
他们都真心相信，人际关系是管理者最重要的任务。
他讨论成本数字，是因为他觉得必须让下属认为他很“务实”，或是以为和下属说同样的“行话”，会让下属觉得他很清楚问题所在。
他再三强调会计表格的重要性，只不过是因为会计部门一直拿这个东西来烦他，就好像他一直拿这些表格来烦他的下属一样，或纯粹只因为会计主管已经把他烦得快受不了了。
对下属而言，这些理由都隐而未宣；他们眼中所见，耳中所闻，都是关于成本数字的问题，以及一再强调填表格的重要性。
要解决这个问题，在管理结构上，必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重视上司的看法。
目前许多企管理论只是一味强调行为和态度，并不能解决问题，反而因为提高了不同层级的管理者对于关系的自觉，加重了问题的严重性。
的确，今天在企业界屡见不鲜的情况是，管理者谋略改变行为，以避免误导部属，却反而把原本还不错的关系变成充满误解、令人尴尬的梦魇。
管理者变得过于小心自己的一言一行，以致再也无法恢复过去和下属之间轻松自在的相处方式。
结果下属反而抱怨：
“救救我们吧，老头子读了一本书；以前我们还知道他对我们的要求是什么，现在我们只好去猜了。
”
各个管理层次的差异
造成这种偏差的原因可能是不同层次的管理者关心的问题各异，职能也不同。
下面的故事充分说明了这种状况，我称之为“盥洗室破门之斧”：
美国西北部一家铁路公司刚上任的会计主管注意到，每年公司都花一笔超额的费用来为火车站盥洗室更换新的门。
他发现如果按照规定，小车站应该锁上盥洗室的门，有人要用盥洗室时，再去向售票员拿钥匙。
但是为了省钱，他们只发给每位售票员一把钥匙——一位早就卸任的总裁在位时颁布了这个节约措施，还沾沾自喜于一下子为公司省了200美元。
因此，每次有旅客上完盥洗室，忘记归还钥匙时——而这种情形总是一再发生，售票员就没有钥匙可以开门。
但是，花两毛钱来配一把新钥匙被视为“资本支出”，必须得到总公司旅客服务部的领导批准，而且文件往来耗掉6个月的时间。
另一方面，售票员却可以自行动用“紧急维修”费，并且直接从现金账户支付这笔费用。
还有什么事情比盥洗室的门破了还要紧急呢？
于是每个小车站都准备了一把斧头，可以随时破门而入！
这个故事听起来荒谬绝顶，但是每一家企业都有自己的“盥洗室破门之斧”——奖励错误行为、惩罚或抑制正确行为的偏差政策、程序和方法。
而且在大多数情况下，其结果都比每年花2万美元来更换盥洗室的破门要严重许多。
我们同样不能靠改变态度和行为来解决问题，因为问题的根源在于企业的结构。
同样，“良好的沟通”也无法解决问题，因为要有良好的沟通，前提是先建立良好的共识和共同的语言，而这正是一般企业所缺乏的。
难怪管理界的人老是喜欢谈论盲人摸象的故事，因为每个层次的主管都从不同的角度，看到同样一头“大象”——企业。
正如同盲人摸到象腿，却以为是树干一样，生产线领班也只看到眼前的生产问题。
而高民支主管则好像盲人摸到象鼻，却断定那是一条挡路的蛇一样，他们一心视企业为整体，眼中只看到股东、财务问题，全是一堆极端抽象的关系和数据。
运营主管则好比摸到了象肚，却以为摸到了山坡，完全从职能性的角度来看事情。
每个层次管理者都需要具备独特的眼光，否则无法把工作做好。
但是，由于每位管理者看事情的角度大相径庭，因此觉的情况是，不同层次的管理者明明在讨论同一件事情，却浑然不知，或明明讨论的是南辕北辙的不同事情，却误以为大家谈的是同一件事。
高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位管理者了解公司要求达到的成果，而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。
高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。
管理者的目标应该是什么
从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出所管辖单位应该达到的绩效，说明他和他的单位应该有什么贡献，才能协助其他单位达成目标。
目标中还应该包括管理者期望其他单位有什么贡献，以协助他们达到目标。
也就是说，目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。
而这些目标应该根据企业的整体目标来制定。
我发现有一家公司甚至向领班提供一份详细的说明，让他不但了解自己的目标，也了解公司的整体目标和制造部门的目标，结果发挥了很大的功效。
尽管由于公司规范太大，领班的个别生产绩效和公司总产量相比，有如九牛一毛，但结果聚沙成塔，公司的总产量仍然大幅提升。
因此，如果“领班是管理团队的一分子”是我们的真心话，那么就必须说到做到。
因为根据定义，管理者的工作是为整体绩效负责——换句话说，当他在切割石材时，他其实是在“建造一座大教堂”。
每位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。
显然，并非每位管理者都能对每个领域有直接的贡献。
例如，营销主管对于提升生产力的贡献可能非常有限，但是如果我们并不期望每位管理者和他所管辖单位对于影响企业生存繁荣的某个领域有直接贡献的话，就应该明确说明。
管理者应该明白，他在不同领域所投入的努力和产出的成果之间必须达到平衡，企业才能发挥经营绩效。
因此，必须一方面让每个职能和专业领域都能发挥得淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山头，党同伐异，彼此忌妒倾轧。
同时，也必须避免过度强调某个重要领域。
为了在投入的努力中求取平衡，不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，都应该兼顾短期和长期的考虑。
而且，所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。
靠压力进行管理
正确的管理要求兼顾各种目标，特别是高层管理者对目标要统筹兼顾。
它排斥那种普遍的、有害的经营恶习：
靠“压力”和“危机”进行管理。
任何一个公司的管理者都不会说，“我们这里办成任何事情的惟一方法是靠施加压力”。
然而，“靠压力进行管理”已成了一种惯例而不是一种例外。
每个人都知道，并清楚地预料到，压力消失三周后事情将退回到原来的状态。
“经济压力”的惟一结果可能是辞退官发员和打字员，15000美元薪金的经理们不得不做50美元一同的工作，自己打印信件。
许多管理者仍未得出显而易见的结论：
归根结底，压力不是完成目标的方法。
但是，除了管理无效之外，靠压力进行管理还会形成误导：
它片面强调工作的一个方面而损害其他的一切事情。
“我们用了四个星期削减库存”，一个思维已经定型的惯用危机进行管理的老手有一次这样总结道：
“然后我们用四个星期削减成本，接下去是用四个星期梳理人际关系。
我们只有一个月的时间来提高对顾客的服务。
然后，库存又恢复到我们开始时的水平。
我们甚至无暇做我们的工作。
整个管理层谈论的、思考的、告诫的就是上周的库存或这周的顾客投诉，他们甚至不想知道我们是怎样做其他工作的。
在一个靠压力管理的企业中，人们或是将他们的工作置之一旁去对付当前的压力，或是悄悄地对压力采取一种集体怠工的态度，以便能做好他们的工作。
不管是在哪一种情况下，他们对“狼来了”的叫声正变得麻木不仁。
当真的危机到来，应当扔下手中所有的东西拼命干时，他们只是把它当做企业管理层的歇斯底里发作的又一个例子。
靠压力进行管理，像靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。
但是，首先它说明公司不知道对它的管理者应期待什么——即不知道如何引导他们，并对他们进行了误导。
管理者的目标如何确立，由谁确立
就定义而言，管理者应该负责让自己所管辖的单位对所属部门有所贡献，并且最后对整个企业有所贡献。
他的绩效目标是向上负责，而非向下负责。
也不是说，每位管理者的工作目标必须根据他对上有单位的成功所做的贡献来决定：
地区销售经理的工作目标应该由他和销售小组对公司销售部门应有的贡献来决定，专案工程师的工作目标应该由他和手下的工程师、绘图员对工程部门应有的贡献来决定，事业部总经理的工作目标应该由他所管辖的事业部对母公司应有的贡献来决定。
所以，每位管理者必须自行发展和设定单位的目标。
当然，高层管理者仍然需要保留对目标的同意权，但是发展出这些目标则是管理者的职责所在。
的确，这是他的首要职责，而这也意味着每位管理者应该负责任在参与，协助发展出更高层级的目标。
单单“让他有参与感”（套用大家最爱用的“人际关系”术语）还不够，管理者必须负起真正的责任。
正因为管理者的目标必须反映企业需要达到的目标，而不只是反映个别主管的需求，管理者必须以积极的态度，认同企业目标。
他必须了解公司的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么会有这样的期望，企业用会什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。
每个单位的各级管理者都必须来一次“思想交流”。
而只有当每一位相关管理者都能彻底思考单位目标时，换句话说，积极并负责地参与有关目标的讨论，才能达到会议的功效。
只有当基层管理者积极参与时，高层管理者才知道应该对他们抱着什么样的期望，并据以提出明确的要求。
这件事太重要了，我认识的几位高效能的企业高层管理者还更进一步，要求下属每年要给上司写两封信。
在信中，每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。
接下来，他列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情对他会形成助力，哪些又会构成阻力。
最后，他概要叙述明年要做哪些工作，以达到目标。
如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。
这个设计比我所看过的其他管理上的设计都更能显示，即使最优秀的“上司”，也不免通过未经思考的轻率发言来混淆和误导下属。
有一家大公司已经推行这种制度长达10年之久，然而几乎每封信列出的目标和绩效标准都令上司极其困惑。
每当他问下属：
“这是什么？
”得到的回答都是：
“你不记得几个月前和我一起搭电梯下楼时说的话了吗？
”
这种情形也反映出上司和公司对于员工的要求往往自相矛盾。
当速度和高品质只能取其一时，是否公司仍然要求两者兼顾？
如果为了公司利益着想，应该如何妥协？
上司在要求下属具备自主性和决断力的同时，是否又要他们事事都先征得他的同意？
他是否经常征询下属的想法和建议，但是却从来不彩或讨论他们的建议？
每当工厂出问题的时候，公司是否期望工程小组能够立刻上阵，但是平常却把所有的努力都投注于完成新设计上？
他们是否期望管理者达到高绩效标准，但同时又不准他开除表现不好的下属？
在公司所塑造的工作环境中，员是否认为：
“只要老板不知道我在做什么，我就能把工作做完”？
这些都是常见的状况，都会打击士气，影响绩效。
“给予上司的信”或许不能防止这种状况，但是至少会把它摆在阳光下，显示有哪些需要妥协的地方、需要深思熟虑的目标、需要设定的优先顺序以及需要改变的行为。
如这种方式所表明的，管理管理者需要做特殊的努力，不仅要确定共同的方向，而且要排除错误的导向。
共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
通过测评进行自我控制
目标管理最大的好处或许在于，管理者因此能控制自己的绩效。
自我控制意味着更强烈的工作动机：
想要有最好的表现，而不只是达标而已，因此会制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景。
虽然，即使有了目标管理，企业管理团队不一定就会同心协力，方向一致，但是如果要通过自我的控制来管理企业，势必推行目标管理。
到目前为止，我在本书中还没有讨论到“控制”这件事，我只谈到“测评”。
因为“控制”的意思很含糊，一方面代表一个人管理自我和管理工作的能力，但也意味着一个人受到另外一个人的支配，就第一层意义而言，目标是“控制”的基础，然而在第二层意义中，目标却绝非“控制”的基础，因为如此一来，会失掉其原本的目的。
的确，目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。
在今天的美国和美国企业界，毋庸置疑，大家都非常向往自我控制的管理。
所有关于“把决策权尽量下放到基层”或“论功行赏”的讨论，其实都隐含了对这种管理方式的认同，因此传统观念和做法需要找到新工具，来推动深远的改变。
为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。
所有公司都应该针对每个关健领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方式。
绩效评估方式不一定都是严谨精确的量化指标，但是却必须清楚、简单而合理，而且必须和目标相关，能够将员工的注意力努力引导到正确的方向上，同时还必须很衡量，至少大家知道误并范围有多大。
换句话解放前，绩效评估方式必须是不言而喻的，不需要复杂的说明或充满哲理的讨论，就很容易了解。
每位管理者都应该具备评估自己绩效所需的信息，而且应该及早收到这类信息，因此才能及时修正做法，以达到预定目标。
这类信息应该直接提供给管理者，而非他的上司；这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具。
今天由于信息搜集、分析和整合的技术大幅进步，我们获得这类信息的能力也提高许多，因此特别需要强调这点。
到目前为止，我们不是根本无法获得一些重要事实的信息，就是即使搜集到修筑，却为时已晚，因此派不上什么用场。
不过，无法产生可衡量的信息却不见得全然是件坏事。
因此如此一来，固然很难有效地自我控制，但上级也因此不容易有效控制管理者。
由于公司缺乏信息来控制管理者，因此管理者得已采用自己认为最适当的工作方式。
通过新科技，我们有能力获得可衡量的信息，因此也能进行有效的自我控制；如此一来，管理层的工作绩效将大幅提升。
但是，如果企业滥用这种新能力来加强对管理者的控制，新科技反而会打击管理层的士气，严重降低管理者的技能，造成无法估计的伤害。
通用电气公司的例子充分显示企业可以将信息有效地运用在自我的控制上：
通用电气公司有一个特殊的控制单位——巡回稽查员。
稽查员每年都会详细研究公司每个管理单位一次，但他们的研究报告却直接呈交该单位主管。
只要偶尔与通用电气公司的主管接触，都可以感受到通用电气内部所流露出的自信心和信任感。
这种运用信息来加强自我控制，而非加强对下控制的作风，直接影响了公司的气氛。
但是通用电气的做法在企业界并不普遍，也不太为一般人所了解。
管理层的典型想法通常都比较接近下面例子所提到的大型化学公司的做法：
在这家公司里，控制部门负责稽查公司里的每个管理单位，然而他们并不会将稽查结果交给受稽查的主管，只会将报告上呈给总裁，总裁再把单位主管召来当面质问。
公司主管为控制部门起了个绰号：
“总裁的秘密警察”，充分显示这种做法影响士气。
的确，现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩。
造成不要误以为我在鼓吹降低绩效标准或主张不要控制。
恰好相反，以目标管理和自我控制为手段，可以达到比目前大多数公司绩效标准还高的绩效。
而每位管理者都应该为绩效成果承担百分之百的责任。
但是，究竟要采取什么做法来获得成果，应该由管理者来主导（而且只有他能主导）。
他们应该清楚了解哪些行为和手段是公司所禁止的不道德、不专业或不完善的做法。
但是，在限制范围内，每位管理者必须能自由决定该做的事，而且只有当管理者能获得有关部门作业的充分信息时，他才能为成果负起百分之百的责任。
正确使用报告和程序
要采取自我控制的管理方式，就必须彻底反省我们运用报告、程序和表格的方式。
报告和程序都是管理上的必需工具，但是我们也很少看到任何工具会如此轻易地被误用，而且造成这么大的伤害。
因为当报告和程序被误用时，就不再是管理工具，而成了邪恶的统治手段。
有三种最常见的误用报告和程序的方式。
第一，一般人普遍相信程序是道德规范的工具，其实不然。
企业制定程序时，根据的完全是经济法则，程序绝对不会规定应该做什么，只会规定怎么做能最快速完成。
我们永远也不可能靠制定程序来规范行为；相反，正确行为也绝不可能靠程序来建立。
第二个误用方式是以为程序可以取代判断。
事实上，只有在不需要判断的地方，程序才能发挥效用，也就是说，只有在早已经过判断和检验的重复性作业上程序才派得上用场。
西文文明十分迷信制式表格的神奇效用，而当我们试图用程序来规范例外状况时，就是这种迷信危害最严重的时候。
事实上，能否在看似例行的程序中，迅速分辨出目前的状况并不适用于标准程序，而需要特别处理，需要根据判断来做决定，才是检验良好程序的有效方法。
但是，最常见的误用方式是把报告和程序当做上级控制下属的工具，尤其是纯为提供信息给高级主管而交的每天例行报告更是如此。
常见的情况是，工厂主管每天必须填20张表格，提供会计师、工程师或总公司的幕僚人员连他自己都不需要的信息。
可能还有几千个类似的例子。
结果，管理者没有办法把注意力集中在自己的工作上，在他眼中，公司为了达到控制目的而要求他做的种种事情，反映了公司对他的要求，成为他工作中最重要的部分；尽管心里愤愤不平，但是他只好把力气花在处理报表上，而不是专注于自己的工作。
最后，甚至连他的上司都为这些程序所误导。
几年前，有一家大型保险公司推动了一项“经营改善”大计划，并且还为此特地建立了强有力的中央组织，专门处理有关续约率、理赔、销售成本、销售方式等事宜。
这个组织表现卓越，高层对于保险公司的经营学到了宝贵的经验。
但从那时候开始，这家公司的实际经营绩效就一路下滑。
因为专业管理者必须花越来越多的时间写报告，越来越淌有时间把工作做好。
更糟糕的是，他们很快就知道“漂亮的报告”比实际绩效还重要，因此，不只绩效一落千丈，内部风气更是日益败坏。
专业管理者开始视公司高层和他们身边的幕僚为必须智取的敌人，不是阳奉阴违，就是敬而远方。
类似的故事简直不胜枚举，几乎在每个产业、在大大小小的公司里，都可以看到同样故事上演。
就某个程序而言，这种情况可说是错误的“幕僚”观念所造成的，我们随后会在本书其他章节中讲座但是，最重要的仍然是误把程序当成控制工具所带来的后果。
企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才运用这项工具，并且应该尽可能简化。
有一家大公司的总裁说了这样一个亲身经历的故事。
15年前，他在洛杉矾为公司买了一座小工厂。
工厂生年有25万美元的利润，他也以这样的获利状况为基础来开价购买。
当他和原来的工厂老板（他留下来担任厂长）一起巡视工厂时，他问：
“你们当初都是怎么决定价格的？
”这位前老板回答：
“很简单，我们第1000个单位要比你们便宜0.1美元。
”他又问道：
“那么，你们怎么控制成本呢？
”他回答：
“很简单，我们知道总共花了多少成本在原料和人工上，也知道应该有多大的产量才能赚回我们花出去的钱。
”他最后问道：
“那么，你们如何控制管理费用呢？
”“我们不操心这个问题。
”
这位总裁想，嗯，只要引进我们的制度，实施彻底的全面控制，肯定能为工厂省下很多钱。
但是一年后，这座工厂的利润下滑为125000美元；尽管销售量不变，价格也相同，但是繁复的报表程序却吃掉了一半的利润。
每一家企业都应该定期检视是否真的需要那么多报告和程序，至少应该每五年检讨公司内部表格一次。
我有一次不得不建议一家公司采
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