六西格玛的计算公式.docx

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六西格玛的计算公式

6 西格玛

1 西格玛＝690000 次失误／百万次操作

2 西格玛＝308000 次失误／百万次操作

3 西格玛＝66800 次失误／百万次操作

4 西格玛＝6210 次失误／百万次操作

5 西格玛＝230 次失误／百万次操作

6 西格玛＝3.4 次失误／百万次操作

7 西格玛＝0 次失误／百万次操作

什么是 6 西格玛

"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。

一，以 4 西格玛而言般企业的瑕疵率大约是 3 到 4 个西格玛，相当

于每一百万个机会里，有 6210 次误差。

如果企业不断追求品质改

进，达到 6 西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在

一百万个机会里，只找得出 3.4 个瑕疪。

6 西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理

方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并

提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界

上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

6 西格玛逐步发展

成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追

求持续进步的一种质量管理哲学。

6 西格玛的主要原则 

（一）

在推动 6 西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把 6 西

格玛当成一种管理哲学。

这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨

背后都有很多工具和方法来支持.

6 西格玛的主要原则

（二）

 真诚关心顾客。

6 西格玛把顾客放在第一位。

例如在衡量部门或员工绩效时，必须

站在顾客的角度思考。

先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求

来设定企业目标，衡量绩效。

6 西格玛的主要原则（三）

 根据资料和事实管理。

近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意

见和假设来作决策。

6 西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，

究竟应该要做哪些衡量（measurement），然后再运用资料和分析，

了解公司表现距离目标有多少差距。

6 西格玛的主要原则（四）

 以流程为重。

无论是设计产品，或提升顾客满意，6 西格玛都把流程当作是通往

成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。

6 西格玛的主要原则（五）

 主动管理。

企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大

的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；

常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。

」

6 西格玛的主要原则（六）

 协力合作无界限。

改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合

作关系，可以为企业带来巨大的商机。

6 西格玛强调无界限的合作，

让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，

各部门活动之间，有什么关联性。

，

6 西格玛的主要原则（七）

 追求完美，但同时容忍失败。

在 6 西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低

成本的方法。

企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，

从错误中学习。

何谓 6 西格玛质量

一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，

错综复杂。

Motorola 公司用 6 西格玛质量标出其目标，使复杂的

问题变的容易了解。

在 Motorola，6 西格玛质量水准的意义如下：

 1. 3.4PPM（不良率或缺点数为百万分之三点四）

2. 99.99966%产品为无缺点。

3. 提供一个与竞争者比较的基准，为 TQM 提供一个衡量的基准。

4. 可以了解距离无缺点有多远。

为何 6 西格玛质量吸引我们

6 西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：

1. 6 西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。

2. 利用 6 西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。

3. 显示迈向无缺点的进展。

4. 为各部门提供一个明确的目标。

何谓 6 西格玛管理

（一）

是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综

合管理体系和发展战略。

是使企业获得快速增长的经营方式。

经营业绩的改善包括：

• 市场占有率的增加

• 顾客回头率的提高

• 成本降低

• 周期降低

• 缺陷率降低

• 产品/服务开发加快

• 企业文化改变

何谓 6 西格玛管理

（二）

是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。

由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远

景密切相关）、资源和时间框架。

•这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的

结构化的改进过程为核心。

DMAIC 用于三种基本改进流程：

6 西格玛产品/服务实现过程改进

6 西格玛业务流程改进

6 西格玛设计 SSDP

在实施上由"勇士 Champion"、"大黑带 MBB"、"黑带 BB""绿带

GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。

这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的

详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或

方法辅助。

为什么要用 6 西格玛管理

（一）

为了生存：

"为什么要开展 6 西格玛管理？

"摩托罗拉的回答是：

为了生存。

从 70 年代到 80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机

和电视机的市场，后来又失掉了 BP 机和半导体的市场。

1985 年，

公司面临倒闭。

一个日本企业在 70 年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。

经过

日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理

时的 1/20。

他们使用了同样的人员、技术和设计。

显然问题出在摩

托罗拉的管理上。

在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结

论：

"我们的质量很臭"。

在其 CEO 的领导下，摩托罗拉开始了 6

西格玛质量之路。

今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998 年，

摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。

他们成功的秘

密就是 6 西格玛质量之路。

是 6 西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭

发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。

 （责任编辑：

admin）

什么要用 6 西格玛管理

（二）

使企业获得核心能力：

。

。

企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价

值。

按照经济学的理论：

。

。

。

。

Q 质量

V 价值=--------

。

。

。

。

P 价格

。

。

6 西格玛核心能力：

提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客

满意/市场竞争力强。

如何推动 6 西格玛

在企业追求 6 西格玛的过程中，有很多方法和工具。

其中一个重要

的方法，是一个五个阶段的改进步骤 DMAIC（发音为 Deh-maik）：

界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善

（improve）与控制（control）。

透过这些步骤，企业的投资报酬率

自然会增加。

 界定

界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重

要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，CTQ）。

厘

清团队章程，以及核心事业流程。

 衡量

找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。

人员

必须接

受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。

为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的

人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。

对于复杂的演算

问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。

 分析

探究误差发生的根本原因。

运用统计分析，检测影响结果的潜在变

量，找出瑕疪发生的最重要根源。

所运用的工具包含许多统计分析

工具。

 改善

找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。

这个步骤需不

断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。

 控制

确保所做的改善能够持续下去。

衡量不能中断，才能避免错误再度

发生。

在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在

六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。

如果成功推动，6 西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能

够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的

斜率上。

6 西格玛的推行人员

有人说：

GE 总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。

正是他在 GE

的 6 西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。

他们就

是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。

这些人员来自于企业的

各个岗位，经过 6 西格玛的专门培训，为 6 西格玛管理提供组织上

的保障。

而专职从事 6 西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的

财富，很多黑带人员在结束了两年的 6 西格玛项目任期后，走上了

企业的领导岗位。

勇士：

企业高层管理者中负责 6 西格玛实施的管理者。

负责部署西

格玛的实施和全部支援工作。

负责确定或选择 6 西格玛项目。

跟踪

或监督 6 西格玛的进展。

大黑带：

6 西格玛实施技术总负责。

协助勇士选择项目，制定实施

计划和时间框架表，向黑带提供 6 西格玛高级技术工具的支援，负

责动员、协调、和沟通。

黑带：

来自企业的各个部门，经过 6 西格玛革新过程和工具的全面

培训，熟悉 6 西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。

对绿带

提供培训和指导。

专职从事黑带任期 2 年。

1 个黑带每年完成 5-7 个

项目，成本节约约 1 百万。

绿带：

经过培训，在自己的岗位上参与 6 西格玛项目的人员。

人员比例：

每 1000 名员工

。

。

大黑带：

1 名

。

。

黑带：

10 名

。

。

绿带：

50-70 名

6 西格玛支持技术

 度量技术：

• DPMO 的计算方法

• 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）

 基本技术：

新、老七种工具

 高级技术：

• SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动

• DOE/田口方法优化设计技术，通过 DOE，改进过程设计，使过

程能力达到最优

• FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标

• QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作

要求

• 防错 从根本上防止错误发生的方法

 软技术：

• 领导力

• 提高团队工作效率

• 员工能力与授权

• 沟通与反馈

6 西格玛管理对企业文化的影响

说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。

但是，仔细观察你周围

的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行

为准则，你就不难感觉到它的存在。

简单地说，企业文化就是"我们

这儿做事的方式"。

当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程

（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的

时候，文化便显示出巨大的阻力。

因此，霍德盖茨先生指出：

（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；

（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。

霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的 20 条经验教训。

分

析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设

方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，

比别的企业多走了一步。

那就是，他们在致力于产品与服务质量改

进的同时，肯花大力气去改造他们与 6 西格玛质量不相适应的企业

文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与 6 西格玛质量

保持同步。

从而创造出良好的企业质量文化，保证了 6 西格玛质量

战略的成功。

成功事例

（一）

GE 公司 Jack Welch

6 西格玛"是 GE 从来没有经历过的最重要的发展战略。

1995 年末开始推行 6 西格玛；

推行西格玛节约的成本收益 3 亿美圆/1997、7.5 亿美圆/1998、15 亿

美圆/1999；

利润率从 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998

市值突破 30000 亿美圆

Jack Welch 先生为 GE 制定的三大发展战略：

6 西格玛、产品服务、

全球化，使 GE 迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨

国集团。

成功事例

（二）

联信公司 Larry Bossidy

从 1994 年开始推行 6 西格玛

推行 6 西格玛的收益累积超过 20 亿美圆

利润率超过 14%/1999