如何做企业战略管理word文档良心出品.docx
《如何做企业战略管理word文档良心出品.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何做企业战略管理word文档良心出品.docx（28页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
如何做企业战略管理word文档良心出品
战略管理
一、什么是战略和企业战略？
战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。
《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。
现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
【观点】战略就是做正确的事（战术就是正确的做事，或把事做正确）。
【举例】诸葛亮的《隆中对》是中国历史上非常具有代表性的战略案例。
战略具有以下方面的特征：
①全局性：
必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。
②长远性：
战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。
③纲领性：
战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。
④客观性：
战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。
⑤竞争性：
战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。
⑥风险性：
战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。
【企业战略（BusinessStrategy）】是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
【观点】企业战略就是决定企业将从事什么事业（业务）。
【著名企业家谈战略】
华为总裁任正非：
一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
美国通用电气公司前董事长韦尔奇：
“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。
”
美国90%以上的企业家认为：
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。
”
爱默生：
“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。
”
二、企业为什么需要战略？
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！
”企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
很多企业为什么做不大、做不强、做不久？
原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。
对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。
【观点】如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。
制定策略就是要限制你想要做的事情。
唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。
【观点】“细节决定成败”的误解。
细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。
只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。
如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的资源也越多，危害越大。
因此，正确的观点应该是战略决定成功，细节保证不败。
战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。
大失误必然是战略失误，小失误只会是细节失误，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。
对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风；同理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。
所以，每一个成功的企业，必然都是重视战略的企业。
三、战略体系（层次）
一个完整的企业战略可以分为三个层次：
公司总战略、事业部战略和职能战略。
1、公司总战略（CorporateStrategy）：
决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。
总体战略强调“做正确的事情”。
该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。
根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业的总体战略分为如下四大类：
增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略（或理解为针对不同业务的不同战略的组合）。
2、事业部战略（SBUStrategy）：
又称分公司战略/业务层战略/竞争战略。
事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。
事业部战略是在公司总体战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。
它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。
它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。
业务层战略举例：
成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。
3、职能战略（FunctionalStrategy）：
又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。
它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。
它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。
该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。
由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”（延伸到一线执行的“战术”，见下图）。
职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
综合阐述：
公司总体战略、事业部战略与职能战略一起构成了企业战略体系。
在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。
企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。
所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
四、什么叫做“战略管理”？
军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。
【定义】企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。
【理解】企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。
企业的战略目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。
“整合”是战略的首要特色。
企业为了要战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，将企业自愿做合理化的运用与分配：
人事，财务，营销，生产，研发为一体的战略。
【观点】“战略管理”被称为商业企业运作的《圣经》，战略管理课程是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士的课程的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。
众多企业的管理团队运用战略管理的核心理论为自己的企业掌舵护航。
【参考】战略管理即相当于“个人的生涯规划”，对个人而言，可以做到“忙得有意义，忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。
【战略管理的原则】
战略管理有助于企业走向成功之路。
但是，不正确的战略管理有时会适得其反。
因此，战略管理要遵循科学的原则。
一般认为，战略管理要遵循以下五条原则：
适应环境原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修正原则。
★适应环境原则。
企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。
这些环境因素有些间接作用于企业，如政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于企业，如政府、顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。
战略管理就是要在清楚这些环境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。
所以，有人说，战略管理就是要实现企业与环境的和谐。
★全过程管理原则。
战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：
战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。
要想取得战略管理的成功，必须将战略管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略管理的成功。
例如，许多企业也制定了发展战略，但忽视了战略实施，从而使战略管理成为纸上谈兵。
★全员参与原则。
由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
当然，在战略管理的不同阶段，员工的参与程度不一样的。
在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任；一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。
★整体最优原则。
战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
整体最优原则体现在：
A、战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。
B、在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择，取决于它们对战略实施的影响。
C在战略评价和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡献大小。
★反馈修正原则。
战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。
也可以这么说，对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管理的开始。
因此，战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，都能确保战略意图的实现。
【战略管理本质及基本问题（战略制定前的思考）】
1、我们现在在哪里（背景）？
我们将要到哪里去？
（即愿景是什么？
）
2、我们为什么能够得到回报？
我们的业务是什么？
（使命）
五、“战略管理”的基本过程
四个环节：
战略分析、战略制定、战略实施、战略评价/控制。
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
（一）战略分析（外部环境分析、内部环境分析、内外环境结合分析）
【问题】为什么要对环境进行分析？
答：
环境，舞台也。
环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。
识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。
战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。
进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。
通过研究外部环境，公司确定：
它们可能会选择做什么；
通过研究内部环境，公司确定：
它们能做什么；
要想在激烈竞争的格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。
公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
1、外部环境分析（宏观环境、微观环境）
（1）宏观环境（政治法律、经济、社会文化、技术）：
PEST分析
宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
宏观环境分析的具体内容
政治&法律（Political）
①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。
经济环境（Economical）
经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等；
社会&自然（Social）
①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；
②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等；
技术环境（Technological）
创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本；
【案例：
哈默的生财之道】
19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。
这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。
1919年美国国会通过宪法第18号修正案，也就是《全国禁酒令》，规定自次年起正式生效。
美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林·罗斯福竞选总统的时候。
哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。
哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。
哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。
于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。
当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。
哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。
（2）微观环境（行业/产业及竞争环境分析）：
波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”
微观环境分析是主要分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。
2、内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）：
分析内容及目的：
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。
分析方法：
主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。
【价值链概述】价值链的概念是由美国迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。
价值链有三个含义：
第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
用波特的话来说：
“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
”
【资源与能力】
资源：
显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）
能力：
潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。
包括职能领域能力和跨职能综合能力。
资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。
【核心能力/核心竞争力】
20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。
战略必须建立在核心竞争力的基础上。
▲核心竞争能力的定义：
核心竞争力，又称“核心能力（CoreCompetence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。
这是行为层的核心竞争力。
核心竞争力本身要向愿景方向逐渐转移，不能认为什么东西是核心竞争力，就永远啃住它。
中关村有一些公司，1984年跟联想一起创办的时候，它们有的产品非常好，在当时特别受欢迎。
但是，市场环境变化之后，有些企业没有及时开发新的产品，就很被动。
▲核心竞争力的评估：
一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：
“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。
企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
A、市场层面：
市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等；B、技术层面：
技术研发、应用、整合、延展等；C、管理层面：
战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等；
企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。
例如，在20世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某个家电企业的核心竞争能力。
但是时到今日，各个家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。
这种变化在许多行业中都到处可见。
因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。
▲核心竞争能力的培育：
建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。
而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。
其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。
除非高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，否则就不可能有长期一贯的努力。
如果上层没有一致的意见，而各个业务单位又只顾建立自己的能力，那么整个企业在能力建立方面就不能集中力量，甚至根本无法建立新能力。
培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种：
A、集中法。
通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。
B、借用法。
通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。
C、收购法。
通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。
D、融合法。
通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术（研究与开发、生产、营销和服务等）、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合。
▲核心竞争能力的保持：
由于核心竞争能力可以使企业在竞争中获得超额收益，竞争对手总是千方百计地对企业的核心竞争能力进行研究和模仿。
核心竞争能力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争能力的丧失会带来无法估量的损失。
所以，企业在加强核心竞争能力培育的同时，一定要重视企业核心竞争能力的保护工作。
为此，要针对核心竞争能力丧失的主要原因，努力构筑核心竞争能力的模仿障碍，尽量防止核心竞争能力的丧失，延缓核心竞争能力的扩散。
（1）核心竞争能力丧失的原因主要有以下几点：
①核心竞争能力携带者的流失。
核心竞争能力携带者是指体现和掌握核心竞争能力的技术人员或管理人员，他们在企业核心竞争能力的建立过程中曾起过中流砥柱的作用，一旦他们离开企业，可能会导致企业关键技术的泄密，使核心竞争能力的优势大大削弱。
②与其他企业的合作。
企业在与其他企业合作时，常常会扩散自己的核心竞争能力。
例如，日本一些企业通过战略联盟从西方合作伙伴中获得大量的技术能力，从而使得西方企业的核心技术能力不再独享，它们的核心竞争能力也就不复存在了。
③放弃某些经营业务。
例如，通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去了各自在影视像技术方面的优势。
④核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。
（2）保护核心竞争能力的措施：
①加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。
核心竞争能力的携带者是企业的宝贵财富，企业高层管理人员必须清楚地识别他们，制定相关政策，防止这些人的流失。
例如，可以通过股权激励给他们带上“金手铐”，使他们的利益与公司的利益保持一致，以及培养其忠诚度等。
②自行设计和生产核心产品。
核心产品是一种或几种核心竞争能力的物质体现，企业通过自行生产核心产品，可以防止秘密技术和独特技能的扩散，从而将核心竞争能力保持在企业内部。
可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。
③谨慎处理某些经营不善的业务。
在那些因短期市场前景暗淡而即将被企业放弃的业务中，可能含有某些具有潜在价值的核心竞争能力或其组成部分。
企业在处理这些业务时必须谨慎，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响，看看是否会对企业和竞争对手的核心竞争能力会带来什么影响。
④加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。
⑤不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。
3、内外环境结合分析：
SWOT分析
来源于内部和外部分析的结果通常和SWOT分析法结合在一起。
该方法是系统确认组织面临的内部优势（Strength）、劣势（Weakness）和外部环境中的机会（Opportunity）、威胁（Threat）因素，并据此选择适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具。
一般而言，一个组织应该选择如下战略：
（1）利用组织优势和外部机会；
（2）化解和克服内部劣势和外部威胁。
即是：
发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。
判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：
一是单项的优势和劣势。
例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。
二是综合的优势和劣势。
为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。
企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。
这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
【SWOT分析的步骤】
第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；
第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；
第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，
附表：
SWOT业务策略矩阵
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
SO战略：
增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）
WO战略：
扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）
威胁（T）
ST战略：
多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）
WT战略：
防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）
4、业务投资组合分析
除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。
当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。
根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”
升级会员 