新品上市完全综合手册新品上市执行监控上.docx
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新品上市完全综合手册新品上市执行监控上
《新品上市完全手册》第六章：
新品上市执行＆监控（上）
目 录
推广新品
（1）
推广新品
（2）
也许浮现问题
（1）
也许浮现问题
（2）
一方面，让咱们来回顾一下前五章历程。
从发掘市场机会→依照市场机会“订做”产品概念→到评估这个“概念”对本公司与否可行→把概念变成实物样品→筹划好如何销售新品每一步行动并做好相应准备工作。
当前“万事具备，只欠东风”，到了贯彻上市筹划“临门一脚”实现销售目的最后关头了。
在这一阶段，公司需要注意三件事：
一、端正整个销售部工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心合力把上市筹划执行到位；
二、回避新品上市操作中常用几种误区；
三、在新品上市执行整个过程中，对新品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。
第一节 提高销售队伍士气、齐心合力推广新品
新品上市执行由销售部人员完毕，在新品上市执行过程中销售人员对新品推广关注限度、对新品必胜信心、以及在对如何推广新品方向感，是上市执行成功前提。
实际工作中诸多公司产品上市失败，就是在这几种方面上浮现偏差。
1、关注度局限性：
公司对销售人员关于“新品推广重要性”宣导不够，——上市前没举办声势浩大新品阐明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、寻常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新品推广格关注重。
业务人员自然感觉新品上市是“在正常销量目的完毕之外额外任务，公司似乎也不是特别强调”。
一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑——大多数业代不会积极去费心费力推新品，人们都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，这样做要轻松多，效果（销量提高）也明显多。
2、信心局限性：
企划部开“新品上市阐明大会”间休时间，业务主管会聚在一起三五成群议论——她们在讲什么？
她们在讨论“企划部推这个新品有无戏”。
也许你就会从中听到“这个新品不行，死定了”声音。
同样在新品推广过程中也会有人说出类似论调。
这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍士气，给后续上市行为贯彻带来极大危害。
其实真正成熟销售经理对新品（涉及口味、包装、价格、促销等要素）设立有不批准见应当通过正常渠道反映，给公司提出改进思路。
而大多数言语偏激、发牢骚人只是“随口说两句”或是给自己新品业绩不好找借口推托。
因此公司一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市办法建设性建议，另一方面对不负责任负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。
3、方向感不明确：
在对新品上市跟进过程中如果只注意对销量数字规定，经常会导致销售人员面对新品销售茫然，不知从何处下手。
方向感是最佳勉励，公司要通过对新品上市过程各项过程指标规定，给业务人员方向感，让她们明白“过程做好、成果自然好！
”只要能把新品推广过程指标（铺货、陈列、促销执行等）贯彻到位，销量自然来！
详细动作：
一、提高销售队伍对新品推广关注度
1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市阐明大会；
2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；
3、寻常销售报表、月会报告中要体现对新品销售业绩格外关注（详细办法见第三节：
建立完善业绩分析系统全程掌控新品上市动态）；
4、上市执行期销售例会中新品业绩要成为重要议题。
对不能如期完毕新品推广任务区域规定做出“差别阐明”，并进行奖罚勉励；
5、举办销售竞赛（如：
新品销售冠军）对优胜者予以公开表扬和奖励（如：
颁发销售精英证书、安排“销售精英”境外旅游并发给专项奖金）；
6、人员奖金考核制度，要把新品销量达到从总销量达到中提出来单独考核；
7、高层领导对新品推广不力区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；
二、扼制“新品不好销”负面言论，树立新品必胜信心
1、一方面，在新品上市行销过程中，企划部要注意定期与一线人员沟通，理解她们遇到阻力、消费者对产品抱怨，为产品、价格及促销方案进一步改良提供思路。
但同步也要注意，咱们需要收集仅仅是市场反映，而不是怨气和牢骚！
只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不容许销售人员发出“这个产品有问题！
”“死定了！
”“这个产品不好销！
”等负面言论扰乱军心。
2、端正会议风气；
管理者话术示例：
“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！
”什么叫提建议？
例如你告诉我说你区域新品销售遇到阻力，同步就要讲出你自己看法来，你以为通过什么促销提案可以化解这个阻力！
这种发言阐明你是在专心做事。
什么叫提意见？
就是叫苦叫累、拿咱们产品和地方小公司比价格和第一品牌比促销力度广告投入，事实上这都是在找借口！
推新品固然有难度、工作必定有难度、要否则要咱们这些销售员干什么？
奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚人，请你先反省一下自己工作态度！
”
3、领导亲自督办，在总部附近区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作成功经验，二来证明新品好销，完毕可以上市成功，给全体人员增强信心；
4、对新品销售业绩不佳（特别是发牢骚、散布负面言论）人，月会是让所有销售主管去它区域开现场会，领导指出她市场上低档错误（如：
经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等）并现场惩罚，让人们引觉得戒，协助她结识自己错误，使她所谓牢骚不攻自破。
三、增强销售人员对新品上市详细操作方向感。
1、新品上市筹划中对各环节铺货、促销工作作出详细规定，形成销售人员工作指引。
2、寻常工作中塑造“营销是有因有果行为”；“过程做好，成果自然好”管理文化。
加强对各区域新品推广过程指标巡检。
让人们明白——新品任务量能否达到不重要，重要是你过程（铺货、陈列等）有无做好。
你新品任务没完毕，领导去巡逻发现你各项工作过程都做较好，就会给你减任务。
反之你销量月月超标，但过程做不好，只能阐明要么是公司给你新品任务量订太低，要么你销量是假销量（冲货、压库存）。
详细过程指标要点可归结如下：
1）经销商有无新品合理库存？
2）新品终端价格与否符合公司指引？
3）新品通路价格与否稳定、与否管理好经销商出货价格，保证层层有钱赚？
4）A类商超进店率达标了吗？
有无在超市中占据优势排面？
5）批发市场铺货率达标了吗？
有多少POP、条幅、堆箱布置？
6）零店市场铺货率达标了吗？
与否摆在最显眼位置，有多少POP？
7）各区经理有无在自己区域下属员工中掀起推广新品工作热潮？
有无明确这几种月下属奖金考核重点是新品业绩？
公司规定对业代推新品奖励惩罚办法有无执行到位？
3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割、量化小问题——形成新品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引作用。
例：
可口可乐公司新品上市自我评估问卷：
新产品“天与地”茶上市目原则则实行进展自我评估问卷
前言：
问卷使用指引：
1.如果所有答案都是“有”或“对”→好成绩！
成功！
2.如你所有答案诸多是“没有”或“未做到”→有问题！
不成功！
3.如你需要协助→请与你上司联系！
正文：
自我评估问题
一、对的渠道分销与铺货
二、价格
三、卖场布置
四、模范店筹划
五、试饮
六、促销活动
七、可口可乐冰柜陈列
八、餐饮渠道生动化
第二节 新产品上市推动中也许浮现问题
在新品上市详细执行过程中，常会浮现如下几种问题：
问题一：
推力、拉力没有有效结合。
咱们把通路铺货、通路促销称做市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新产品上市“拉力”。
有两种状况经常浮现：
a．销售部天职是“推”——把产品推到售点货架上，并占据最大排面。
新品上市如果销售部产品铺货执行相称到位，甚至在短期内超过了预期铺货率指标，而广告宣传品及消费者活动却迟迟没有到位或没有展开，产品末端回转必然缓慢。
这样操作方式很容易导致通路积压，并且新品一上市就“滞销”局面会更加打击经销商重复进货意愿，给后来产品推动带来更大障碍。
b．另一种状况也相称普遍：
市场部门花了很大心力进行高密度广告宣传活动，并通过派样、试吃、road-show等消费者活动有效提高了产品知名度和初次尝试率。
但是由于产品铺货率极低，使得消费者无从购买。
这样状况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也可以产生类似“持币待购”特殊效果。
然而，在绝大多数状况下，风险是很大；特别是迅速消费品，同质化水平高，购买参加度低，想要她们“持币待购”简直是不也许。
这样以来，庞大广告耗费就只有付之东流了。
解决方案：
a、产品经理人在新品上市过程中决不但仅是一种策划者，更重要是协调功能。
新品上市阶段产品经理人要在广宣品、促销品制作、配发；产品及包材物料采购和批量生产；广告片播放等环节上作好监督协调保证供应，为销售部上市执行作好后勤工作。
这需要同步涉及生产、企划、销售、储运、采购各部门资源调动。
顶新集团戏称产品经理是总经理就是这个道理。
b、上市筹划制定过程中关于铺货进度规定内容要及时和销售部沟通以保证切实可行。
上市后要通过企划人员实地调查、委派各地工读生调查等办法监控各地铺货进度与否达标（详见第四节：
新品上市过程指标及市场体现追踪）。
c、一旦发现销售部铺货不力，企划一方面要直接将成果告知销售部领导并与之沟通探求问题障碍何在并谋求解决办法。
直接向总经理告状会导致部门关系恶化，并且很也许销售部铺货不力是另有因素（如：
包材断货）。
成果追踪到最后，倒是企划部协调不及时导致——自己丢面子事小，人为导致沟通层级过多，公司反映迟缓，贻误战机事大！
。
d、铺货率是新品上市成功基本，铺货率达不到一定水平，评估新品接受度主线没故意义，在与销售部沟通发现的确是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，公司也应及时对铺货不能达到人员作出奖罚。
问题二：
产品在铺货期就浮现持续性缺货（也许由于产能和原物料问题）
上市前期断货是新品行销“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量广告、铺货和促销会吸引消费者注意力尝试新产品。
一旦上市初期发生断货，消费者必然会转向购买竞品，同步各竞品厂家也会乘此机会大举反扑。
而等到你断货一段时间然后又卷土重来时——
a、消费者和你已经不再是初次会面，不能激起消费者“尝新愿望“。
b、消费者已经习惯了购买竞品；
c、上市阶段断货已经严重挫伤通路老板积极性，不肯再积极进货、分销。
统一绿茶在国内率先推出占领市场先机之后，就是由于断货因素被康师傅绿茶乘虚而入，反客为主。
至今，康师傅绿茶依然是绿茶第一品牌。
解决方案：
a、上市前，企划部、销售部、生产部要互相沟通，依照我司对该产品生产能力、销量预估、设定首批上市区域。
如果公司当前原物料储备有限或生产能力局限性，则第一波上市可先锁定某些市场，视后续销售状况和产能补充状况逐渐扩大上市区域。
坚决避免盲目全面铺市，成果各地市场断货断货、即期即期之现象产生。
b、努力保证货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其她货源充分或竞争不激烈区域调货销售，也要保护来之不易市场占有率。
c、的确无法解决货源问题，则应采用“强化接触”政策。
即加大POP宣传及产品特殊陈列，将有限货源都用于超商、零售店等末端铺货，努力维持基本铺货率；同步，应适时停止一切通路及消费者促销。
这样做可在缺货状态下继续保持同消费者接触，将不利影响降到最低。
问题三：
新产品上市时，目的市场中仍有一大堆“旧品”（新品是旧品换代升级）。
在绝大多数“升级产品”上市时都会遇到这样问题。
在这种不利状况下，旧产品由于品质及保质期差别销售更加缓慢，新产品则由于通路中大量存在旧品库存而铺货困难（由于商家总是但愿将旧货卖完再进新货，以减少自身损失）。
解决方案：
1.千万不能采用回收旧品办法：
其一、按什么价格回收难有公论，会引起客诉和公司财务控制障碍，给业务员及经销商侵占公款导致机会。
其二、厂家回收旧产品行动一旦被谣传为“某厂产品有严重质量问题，正在回收呢！
”后果将不堪设想
2.如果旧品库存在于经销通路且存量较大，则应当坚决所有换货（用新品换旧品并做一定价格补差），并集中于某些暂不上市新品区域进行销售；
3.如果旧品重要出当前零售店，且铺货率和库存数量都不大，就只针对这些少数点进行旧品价格促销就好；
4.但如果零售店旧品铺货率或库存仍有相称规模，就应坚决进行换货，并集中于回转较好大卖场或直营店用大力度价格促销迅速消化；
5.如果回收旧品保质期已过或其他因素无法销售，务必所有销毁解决，不留后患；
6.无论如何“解决”旧品，都将是一种市场损失。
因而，在新产品上市前就应当做好产销协调，给旧品恰当促销力度，使其迅速销售。
问题四：
促销筹划效果折扣
虽然在上市筹划中对新产品促销做了详细筹划、安排，实质执行阶段仍有也许效果大打折扣，常用是如下几种形式。
1、促销筹划不专业。
如：
商超户外促销，相称一某些商超由于业代谈判、跟进不力没有进行。
而虽然在有限促销点陈列也很不规范、海报张贴不明显、促销政策也没有运用陈列、海报上刊、DM、扩音器等方式及时宣传，导致促销效果下降；
2、促销政策偏差。
如：
企划部设计零售店铺货礼物不适合某区域市场，影响铺货进度；
3、突发事件。
如：
沙尘暴席卷北方都市，导致户外促销无法举办；
4、促销费用搭车。
专门给新产品拨促销费用和赠品不能作到专款专用，各地经销商和销售人员在借着新品促销资源做“全品项促销”——成果自然是已经成熟老产品卖更好，而新产品只能做冷板凳。
解决方案：
a、促销规定尽量原则化。
如：
商超促销企划部提供涉及促销场地产品陈列、价格标注、海报张贴、礼物堆放、促销人员着装、站位原则照片并制定相应奖罚原则，在上市阐明会上对销售部人员详细培训；
b、严格界定促销活动品项范畴，坚决不容许老产品“搭车”促销，违者予以惩罚；
c、上市期每天严密追踪各地促销效果（各地促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结报告）一旦发现数字异常，立即追寻因素，及时调节促销政策（如：
赠品不受欢迎就替代赠品，因天气因素户外促销不能进行就改为超市户内促销）。
d、执行期企划人员应会同工读生、销售部各区主管共同巡检促销点，对违规人员予以纠正，贯彻奖罚办法（注：
企划人员在执行这一动作时最佳约销售部当区经理共同执行，抱着现场解决问题态度与销售主管们沟通。
这样做不但会促使巡检效果更有力度，并且会打消销售部对“企划人员是密探，是来我市场找黑材料回去告状”抵触情绪）。
问题五：
同步进行两个以上新品推广。
“北郭”哈慈集团老板提出“哈慈通过多少次失败才明白，最多一次推出两个新品，此前同步推十个八个新品纯粹是幼稚做法，基层员工忙但是来，一定会失败”。
公司同步推出几种新品，一方面在面对消费者时你促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，消费者无所适从（这和新品被搭车促销是一种道理）；在面对通路时，要同步让老板拿出资金进几种新品，销售商会更疑虑，进货意愿减少；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最后也许一种产品也做不活！
解决方案：
1、最佳一次推出一种新品（同一品项不同口味只算一种新品）集中优势兵力重点明确。
2、推两个以上新品，在产品适销渠道和价位上一定要有所区别，并且将这种区别对经销商和销售人员重复宣导。
同步推出价位、渠道雷同产品是自己跟自己过不去；
3、如果因公司战略关系必要推出两个以上定位相近新品，则最重要是迅速发现潜力最大品项。
在对零售店初次铺货政策中，注意运用综合箱铺货（不同产品拼成一箱），同步勉励零店拆箱进货（第一次先进半箱）然后视零店回转状况看哪个产品销快就对哪个产品整箱铺货，别的品项继续拆箱、综合箱铺货。
这样做好处是：
减少零店进新品门槛，减少铺货难度，增进各新品铺货率全面增长；迅速发现选取优势品项尽快扶持。
缺陷是这种做法完全靠销售人员执行力，属销售技巧范畴，只能作为对销售工作培训和引导内容。
（各地市场状况不同样，企划不也许明确规定，什么时间拟定把哪个品项定为优势品项要整箱铺，哪一种品项还需培养，要拆箱、综合箱铺货。
）
问题六：
高兴太早：
做产品不是做贸易，一两次销售和回款不能阐明上市成功，最重要看消费者与否对你新产品结识、接受、购买乃至重复购买。
特别是对规模较大公司，自身就有庞大销售网络。
如果新品上市动员大会做足够“煽情”——经销商们每人拉一车货都会导致你三五个月甚至半年时间供不应求！
这时候就举杯相庆为潮流早，赶紧去终端零店和超市看看，产品已经摆到消费者“手边”了吗？
这些终端店回转怎么样？
问问超市促销人员，消费者中回头客占比大吗？
毕竟，真正实现销量只有终端售点，经销商、二批踊跃进货只能带来一时繁华。
一旦被短期出货量蒙蔽，对终端铺货及回转跟进不力。
往往会发现，市场在繁华几种月之后突然停了？
！
接下来你要面对将是大量经销商规定退货、通路上积压大量即期品、不但新品必死无疑、整个通路都会受到伤害、严重者会把该公司其她产品“拖下水”！
解决方案：
1、理性结识新品上市前几种月抢购现象！
——那只但是是对公司原有销售通路铺货而已，绝不是实际销量；
2、各地经销商首批供货量要严格限制上限，这样可以平均分派新品货源，避免断货、即期问题浮现；
3、严格追踪各地终端铺货率和终端销量（特别是大卖场销量），一旦发现终端销售停滞，立即行动进行促销，防止浮现“出水口”堵塞，通路产品滞留最后即期现象。
问题七：
虎头蛇尾，见难就退：
在“品牌泛滥”今天，盼望精心策划产品“自己会走路”将越来越难。
无论多么伟大公司，新产品上市都不会一帆风顺，它必要有相称一段时间“坚持”才可以成功。
康师傅绿茶在99年刚上市时候，饮料市场还是纯净水和碳酸饮料天下，康师傅绿茶铺货难度很大，销售状况并不佳；甚至业界都在普遍怀疑：
“茶道”作为中华人民共和国老式饮食文化，是要用开水泡着喝，与否可以被装在塑料瓶里凉着喝？
但是，仅仅一年过后，康师傅绿茶不但迅速成长为中华人民共和国茶饮料第一品牌，并且带动了整个“即饮茶饮料”消费，造就了一种百亿元计仍在迅速发展市场。
解决方案：
新产品上市体现受多方因素所制约，应当给新产品一段时间“观测期”；新产品上市要慎重，产品下市时候更要慎重，由于它已经占用了巨大行销资源。
并且每一种产品均有她行销周期（如以便面是半年），一两个月销售不力不能阐明该产品不适合市场；只要新品上市论证工作充分，公司应当对自己决策有信心，排除一切干扰，持续努力——
1.一方面保证产品在各渠道铺货率达标；
2.保证通路价格稳定、层层有钱赚；
3.保证广告投入恰当，消费者促销如期正常举办。
在以上几种条件下，如果新品行销周期已结束，销量仍没有好转，再考虑下市不迟。
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