恒大地产集团招投标规章制度.docx

恒大地产集团招投标规章制度.docx

《恒大地产集团招投标规章制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《恒大地产集团招投标规章制度.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

恒大地产集团招投标规章制度

恒大地产集团招投标管理制度

第一章总如此

第一条本制度适用于地产项目工程类的招标工作。

其他类项目的招标可参考本制度执行。

第二条集团各招投标中心职能

1、集团第一招投标中心负责土建类工程集团本部招标项目的定标与地区报审的定标和补充合同核价的审核，具体包括主体、地基与根底、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、检测、防火门等工程项目。

2、集团第二招投标中心负责装饰装修、园建、幕墙、门窗等工程集团本部招标项目的定标与地区报审的定标和补充合同核价审核。

3、集团第三招投标中心负责设备安装类工程集团本部招标项目的定标与地区报审的定标和补充合同核价审核。

具体包括智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防等工程项目。

第三条招标权限

下述X围内的工程由各地区公司自行招标，超出下述X围的由集团各招投标中心组织招标。

1、设计、勘察、检测、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防、防火门、土石方、基坑支护、绿化等项目；

2、金额在300万元以下〔含300万元〕的样板房装修工程（新项目第一次开盘与新增装修标准除外）由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园与其他造价在300万元以下〔含300万元〕地产项目非标准化产品的装修工程由地区公司自行组织招标。

3、金额在200万元以下〔含200万元〕园建工程由地区公司参考集团园建标准价格自行招标。

4、须单独招标的幼儿园、综合楼或临时售楼部的智能化工程，由地区公司与负责该区域的集团战略施工单位直接议标。

5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单体主体工程、集团下发参考价格区间与合同文本的地基根底、保温、钢结构等项目。

6、其他预算金额300万元以下〔含300万元〕的工程项目。

第四条议标权限

1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原如此上必须进展招标；对于有特殊原因无法进展招标需议标的项目，预算金额在100万元以下（含100万）项目的议标由地区公司主管招投标领导审批;100万元以上工程项目经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施，同时呈直管副总裁阅。

2、集团各招投标中心议标的项目由集团各招投标中心总经理审批后执行。

3、所有议标单位必须是资格审查合格的单位。

第五条普通住宅主体、精装修、园建与智能化工程由集团各相应招投标中心编制待签合同直接发包，每季度直接发包项目总金额占该类工程发包总金额比例不得低于50%。

1、发包单位确实定原如此：

1〕主体工程:

为本地区公司参与评价所有项目连续四个季度综合评价平均分70分以上（本地区无70分以上单位的可按连续四个季度综合评价平均分在当地排名前30%）与集团战略合作伙伴在全国排名前30%的总包单位；在建楼盘后续主体工程的可同时选取本楼盘在建项目同一团队连续四个季度综合评价平均分70分以上的总包单位。

2〕装修工程:

以具体发包工程项目相应的楼盘、城市、地区公司为序挑选综合评分70分以上的施工单位。

假如施工单位都不具备以上条件的，如此跨地区挑选70分以上的施工单位或征询季度总排名前30%的施工单位产生拟定发包单位。

3〕园建工程:

为连续四个季度综合评价平均分〔合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分〕在全部园建单位前80%；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

4〕智能化工程:

为连续四个季度综合评价平均分〔合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分〕在全部智能化单位前80%；已完工的合作项目少于3个〔含3个〕或新征召的单位，可由集团第三招投标中心直接增补进。

单位顺序优先原如此如下：

未委托设计的新项目优先考虑新征召单位承接设计与后期施工;已委托设计的，假如设计单位综合评价合格的可优先承接该期施工；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

2、集团各招投标中心根据以上原如此与施工单位合作意向拟定新项目发包单位，分别同时提交给地区公司主管工程副总和管理与监察中心。

3、地区公司主管工程领导组织工程部共同出具排名意见（可根据需要增补新的合格单位并说明理由）。

4、地区公司主管工程副总和管理与监察中心于24小时内将意见反应给集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚500元。

集团各招投标中心考核。

5、集团各招投标中心参考地区公司和管理与监察中心的意见，确定适宜的单位以待签合同直接发包。

6、假如所有的单位均不承受合作条件，集团各相应招投标中心决定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或改为正常招投标模式。

第六条以下条款如无特殊说明，括号内为地区公司执行制度时对应的部门或人员。

第二章单位征召与入库

第七条全国施工的主体、装修、园建、智能化和年度设备等单位原如此上由集团负责征召，其余单位由地区公司负责征召。

假如集团负责招标的主体或园建项目集团单位库中有投标意向的单位少于三家时，该地区公司须负责补充投标单位至三家或以上。

第八条投标单位的合格标准：

1、所搜集的单位原如此上必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业。

2、确无全国与全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。

3、对规模小、标的额低的项目招标，按以上原如此征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准与征召模式。

第九条征召小组的组成：

1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、某某。

2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。

3、根据项目性质，可以参加相应使用部门。

第十条确定合格单位流程:

1、征召小组采用背靠背原如此分别在网上搜索各10家以上单位，各招投标中心总经理（地区公司主管招投标领导）独立筛选确定入围单位并亲自或指定专人〔一人〕向入围单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。

2、集团负责征召的项目，各招投标中心总经理亲自约见或带队对入围单位进展考察，确定最终合格投标单位。

3、地区公司负责征召的项目，金额在100万元以下〔含100万〕的，由招投标部负责人带队考察；100万元以上的，由主管招投标的领导带队考察。

招投标负责人带队考察合格的单位不得参与100万元以上项目的投标，特殊情况的，由主管招投标领导带队重新考察，考察合格后报地区公司董事长〔或主持工作一把手〕阅。

4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长〔或主持工作一把手〕须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进展项目考察。

招投标部把考察合格单位的相关资料提交给集团第一招投标中心备案。

5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、土石方六类工程，地区公司董事长〔或主持工作一把手〕、项目公司负责人或主管招投标领导必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。

第十一条严禁推荐投标单位，一经发现，立即开除。

特殊情况的，报董事局主席审批。

第十二条单位库的建立和使用

1、集团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召流程建立的集团合作伙伴单位库；地区战略合作伙伴单位库是指各地区公司按征召流程建立的区域合作伙伴单位库。

针对行业内单位数量较少的情况，为防止地区公司重复考察，由集团各相应招投标中心统一进展单位征召与考察后，合格的单位纳入集团战略合作伙伴单位库。

地区公司须对集团单位库单位在拟招标项目当地的履约能力进展审查，合格的可参与投标。

2、已经合作但未经征召流程的单位，一律不许入库。

3、集团战略合作伙伴单位的数量不限，入库单位有效期三年。

4、地区单位库每类别区域合作伙伴单位数量不少于5家，入库单位有效期二年。

地区单位库单位每两年须有不少于20%的更新率。

5、单位库内超过有效期的单位由主管招投标领导或招投标部负责人带队回访，重新核查相关资格。

6、招标部门每次使用单位库单位都必须审批，集团报各相应招投标中心总经理审批；地区公司报地区公司主管招投标领导审批；对于集团负责招投标或下发参考价格区间的，地区公司提供的合格单位须再报集团各相应招投标中心总经理审批。

7、地区公司单位库原如此上严禁跨区使用。

第十三条单位征召质量的考核:

中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，假如是由于中标单位自身原因的，集团征召的每次扣罚招投标中心相关负责人5000元;地区征召的每次扣罚地区公司董事长〔或主持工作一把手〕、主管招投标领导与招投标部负责人各5000元。

集团管理与监察中心考核。

该中标单位列入暂不合作单位，不得参与该地区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理与监察中心专项检查是否违反招投标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。

第三章招标立项与策划

第十四条招标项目的立项：

原如此上需求部门负责填报《招标立项意见书》，《招标立项意见书》必须按集团的要求填报和审批。

地区招投标部负责对《招标立项意见书》填报的工程概况信息进展审核。

《招标立项意见书》提交给集团各相应招投标中心后发现填报的工程概况信息错漏的，每处扣罚招投标部经办工程师100元，招投标部负责人50元。

第十五条主体、土石方、地基与根底、基坑支护、装修、园建等工程在招标立项前，由地区公司招投标部牵头组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，主管招投标领导主持，工程部负责人参加，落实针对上述各合同的立项与合同前期信息的反应，形成招标策划会议纪要，并随招标立项书一起呈报集团各相应招投标中心。

第十六条为简化流程，降低本钱，对于能整体招标的，严禁分解项目分开招标。

地区公司不同项目的同类工程，能集中招标的尽量采取年度标的形式进展招标。

第四章招标文件编制与发放

第十七条招标文件的编制

1、所有招标的项目由地区公司编制招标文件（集团直接发包项目须编制工程量清单），集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责审核。

2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标处理。

3、招标文件原如此上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本，合同文本原如此上采用集团合同管理中心下发的标准合同X本。

4、招标文件中必须明确中标原如此，一般情况下，技术标评审合格，报价达到要求的最低价单位中标。

5、对于具备条件的项目必须编制工程量清单，并将其作为招标文件的重要组成局部。

6、设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确设计条件，并由总工室制订详细的设计标准或要求。

7、招投标部须组织立项部门、合同管理部与其他相关部门对招标文件进展会审，会审由主管招投标领导或招投标部经理主持。

招标文件须报地区主管招投标领导审批。

8、招投标部编制的招标文件未按要求格式编制的，每次扣罚招投标部负责人500元；招标项目工程量清单错漏的，每处扣罚经办工程师各50元，招投标部负责人20元。

集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责考核，地区公司组织招标的项目由定标审核部门负责考核。

第十八条招标文件的发放与招标答疑

1、集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责;地区公司组织招标的项目由地区招投标部负责。

2、投标单位数量达到三家以上〔含三家〕方可发标。

招标答疑必须将各单位问题汇总以书面形式统一解答。

3、发标前须仔细核对领取招标文件人员的某某原件、法定代表人某某明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。

4、假如邮寄招标文件，邮寄地址与收件人某某须与资格审查资料一致，并保存邮寄回执。

假如地址和收件人发生变化的，须由各相应招投标中心〔部〕的资审人员重新核实资料。

5、地区公司招投标部在项目土地合同签订后，须分别引导拟投标的主体单位到现场踏勘，并告知初步确定的建筑形式与投标的报价方式，提醒投标单位与时了解当地的造价信息、税收与备案要求等，为正式报价做好前期准备工作。

未按上述规定执行而导致中标单位因不熟悉项目情况在中标后提出调整价格的，每次扣罚招投标部负责人1000元，地区公司主管招投标领导500元。

集团第一招投标中心考核。

第五章开标

第十九条开标人员组成

1、集团组织招标的项目，开标会现场开标人员不得少于3人，其中各招投标中心不得少于2人〔其中1位中层干部作为开标主持人〕，合同管理中心不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，第一监察室可参与开标过程。

假如需与地区公司视频联合开标的，地区公司视频现场由招投标部组织投标单位、监察分室、合同管理部与相关部门到视频现场参与开标。

2、地区公司组织招标的项目开标人员不得少于3人，其中招投标部不得少于2人〔其中１位中层干部以上作为开标主持人〕，合同管理部不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察分室可参与本公司的开标过程。

3、参与经济标开标人员须在经济标原件与开标记录表签字，合同管理中心〔部〕协助合同条款辩论与审查商务标。

第二十条开标过程的相关规定

1、开标前应检查投标文件的密封是否完好与核实回标时间（邮寄投标文件的回标时间是否在招标文件规定的开标截止日期前），不符合招标文件要求的投标文件作废标处理。

2、假如有技术标，一般情况下应与经济标同时开标。

假如技术标无法当场出具评审结果的，如此须在技术标出具评审结果后再开经济标；如技术标经评审后须修改的，如此全部投标单位应根据修改后技术标重新进展经济标投标。

3、回标单位少于3家的不得开标；特殊情况的，集团须请示各相应招投标中心总经理、地区公司须请示地区公司主管招投标领导同意议标后继续开标。

4、开标人员需对投标单位投标保证金提交情况进展审查。

集团战略合作伙伴的单位无须提交；已合作三个项目与以上且履约正常的地区区域合作伙伴单位，经地区公司董事长〔或主持工作一把手〕审批后无须提交；其他投标单位应严格按招标文件约定提交。

5、参与经济标开标的我司工作人员必须将随身携带的通信工具关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式的对外通信，特殊情况须经开标主持人许可。

6、经济标开启后，所有已接触标书经济数据的人员不得离开开标现场，如确需离开的，需经开标主持人同意且有专人陪同。

其他人员经请示开标主持人同意后可离开。

中途离场人员均不可携带通信工具。

7、严禁任何人抄录开标过程的造价信息。

第二十一条经济标经开标分析后，原如此上由综合报价最低单位中标；投标结果达不到要求的，当场进展辩论并当场组织二次开标。

对未能当场进展细项子目报价的项目，二次报价可先由投标单位进展总价报价，开标会后48小时内由投标单位在总价X围内调整报价清单。

对预算金额在300万元以上、子目超过30项且未能当场进展报价分析的项目，可另定时间组织辩论和组织二次开标。

所有二次开标的报价须密封并同时启封。

第六章技术标评审

第二十二条技术标评审部门

1、技术标只涉与施工组织方案的不进展评审，定标后中标单位技术标存档备查；

2、技术标涉与施工技术工艺的，集团招标由集团管理与监察中心组织评审；地区招标由工程技术部组织评审。

3、技术标涉与设计方案的，集团负责招标的假如属于设计本钱质量控制中心审批的28项设计方案X围专项工程的由设计本钱质量控制中心组织评审；属于年度材料设备类与由某某下发设计方案的，由某某组织评审；其他集团招标项目与所有地区招标项目由总工室负责组织评审。

4、招投标部门可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术标评审。

第二十三条评审部门须当场〔特殊情况下不超过48小时〕将最终评审意见提交集团各相应招投标中心〔部〕，最终评审意见须明确技术标合格或不合格。

第七章经济标评审

第二十四条经济标评审由各相应招投标中心〔部〕负责。

第二十五条原如此上技术标评审合格，且最终报价满足招标文件中标原如此的单位为拟中标单位。

拟中标单位的报价仍达不到要求的，可与其进展谈判。

严禁开标之后再次承受非拟中标单位的价风格整;特殊情况下，集团负责招标的项目由各相应招投标中心总经理〔谈判结果须报直管副总裁阅〕，地区公司负责招标的项目由地区公司董事长〔或主持工作一把手〕亲自与非拟中标单位谈判并自行决定性价比最优单位中标。

第二十六条评标完毕后,招投标中心〔部〕负责撰写评标报告，评标报告须包含以下内容：

1、招标情况说明。

2、评标标准、评标方法或者评标因素说明。

3、价格异常细项子目的分析说明。

第八章定标与核价权限

第二十七条由集团各招投标中心负责招标项目的定标在以下X围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：

土建类工程3000万元以下〔含3000万元〕；装修类5000万元以下〔含5000万元〕；园建类600万元以下〔含600万元〕；设备安装类1000万元以下〔含1000万元〕。

超出上述X围再报直管副总裁审批；其中集团年度材料设备采购的定标再报集团分管领导审批后报集团董事局主席阅。

第二十八条地区公司报审的定标价在集团下发参考价格区间上限内的、价格直接套用年度协议单价的与其他预算金额300万元以下〔含300万元〕项目的定标由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长〔或主持工作一把手〕审批；超出上述X围的定标报集团各相应招投标中心总经理审批〔土建类报第一招投标中心、装修与园建类报第二招投标中心、设备安装类报第三招投标中心〕；1000万元以上的再报直管副总裁审批。

第二十九条补充合同核价涉与集团签订的年度战略合作协议的单价变化、补充单价与首期销售区园建合同须根据施工图纸重新编制清单的，由集团各相应招投标中心负责核价报审；其他补充合同由地区招投标部负责核价报审。

第三十条集团总部的补充合同核价权限

集团总部报审的补充合同核价减少金额的与增加金额200万元以下〔含200万元〕且金额增加幅度不超过原合同10%的由集团各招投标中心总经理审批；集团年度材料设备采购补充合同核价与超过上述X围的再报直管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充合同核价再报集团分管领导审批。

第三十一条地区公司报审的补充合同核价权限

1、涉与单价变化、补充单价的补充合同核价，出现以下情况之一的由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：

1〕增减金额20万元以下〔含20万元）；2〕增减金额100万元以下〔含100万元〕且金额增减幅度小于原合同5%〔含5%〕。

超出上述X围的必须报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。

2、涉与工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下X围内的由由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长〔或主持工作一把手〕审批：

1〕原合同金额100万元以下〔含100万元〕的，增减金额小于50%〔含50%〕；

2〕原合同金额100-200万元〔含200万元〕的，增减金额小于原合同金额45%〔含45%〕或小于50万元〔含50万元〕；

3〕原合同金额200-300万元〔含300万元〕的，增减金额小于原合同金额40%〔含40%〕或小于90万元〔含90万元〕；

4〕原合同金额300-500万元〔含500万元〕的，增减金额小于原合同金额35%〔含35%〕或小于120万元〔含120万元〕；

5〕原合同金额500-700万元〔含700万元〕的，增减金额小于原合同金额30%〔含30%〕或小于175万元〔含175万元〕；

6〕原合同金额700-1000万元〔含1000万元〕的，增减金额小于原合同金额25%〔含25%〕或小于210万元〔含210万元〕；

7〕原合同金额1000-1500万元〔含1500万元〕的，增减金额小于原合同金额20%〔含20%〕或小于250万元〔含250万元〕；

8〕原合同金额1500-2000万元〔含2000万元〕的，增减金额小于原合同金额15%〔含15%〕或小于300万元〔含300万元〕；

9〕原合同金额2000-3000万元〔含3000万元〕的，增减金额小于原合同金额10%〔含10%〕或小于300万元〔含300万元〕；

10〕原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%〔含5%〕或小于300万元〔含300万元〕；

超出上述X围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报直管副总裁审批。

3、同一份补充合同核价同时涉与单价变化、补充单价与工程量变化的，只要有一种情况的增加或减少金额超出审批权限的，按超权限情况上报。

第三十二条对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包X围内的全套施工图纸完成后或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作。

第九章定标与核价审核

第三十三条预决算部负责审核地区公司权限内工程类定标与补充合同核价；超出地区公司权限的由集团各相应招投标中心负责审核。

第三十四条招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉与到的资料，包括评标报告与制度规定须经集团相关部门审批的方案确认书等；对于补充合同核价的需提供原合同与已签订的补充合同〔含价格清单〕、原定标审批表、有效的变更依据与变更原因等资料。

第三十五条报审资料不齐的，审核部门须在24小时内发出要求补充资料清单，招标部门须在七天内补齐，七天内无法补齐资料的，每延迟一天，扣罚招标部门经办工程师50元、招标部门负责人100元。

定标审核部门负责考核。

第三十六条审核部门收齐报审资料后须在如下时限内出具初步审核意见书或最终审核意见：

总价包干的主体工程10天；套内面积包干单价的装修工程5天；铝合金、钢结构、市政工程〔道路、涵洞、挡土墙等〕、总价包干的基坑支护、永久用电、消防4天；空调、保温、GRC、永久供水、临时用电与标准清单、合同变更、补充合同的核价等3天；设备材料供给类项目2天；其他类2天。

第三十七条初步审核意见书须列出招标部门报审价格有偏差局部。

第三十八条严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；一经发现，每次扣罚报审部门相关负责人500元。

定标审核部门考核。

第三十九条一般情况下，招标部门须在接到初步审核意见后7天内将反应意见报审核部门，审核部门在48小时内出具最终审核报告或审核意见,最终审核报告或审核意见须对招标部门定标与核价结果的合理性出具明确的意见。

第四十条定标报审最终审批通过后，招标部门根据需要向中标单位发放《中标通知书》，向落标单位发放《感谢信》。

第十章合同谈判与合同报审

第四十一条集团各招投标中心负责报审的合同由集团各相应招投标中心进展合同谈判；地区公司负责报审的合同由地区公司进展合同谈判。

第四十二条中标单位对合同签字盖章后，合同报审部门填写《合同审批表》按公司合同审批权限报审。

第四十三条招标部门必须在定标后45天内完成主体、外水、外电、燃气、供暖、以与设计和施工捆绑类施工合同与补充协议的报审，其他涉与施工的合同与补充协议必须在定标后30天内完成报审。

第四十四条合同签订后7天内，招投标部组织合同管理部共同对立项部门与相关部门进展合同交底。

第四十五条合同履约保函（保证金）的规定:

对于集团战略合作单位与地区公司主体区域合作单位，双方已合作三个项目与以上且履约正常的，如此后续合同可取消履约保函〔保证金〕的约定；其他工程合作单位应在合同中约定提交合同履约保函（保证金）。

第十一章综合管理

第四十六条招投标监察中心负责对各招投标中心已完成的定标与地区公司报集团审核的定标、补充合同核价进展抽查、监视与监察；组织各招投标中心与地区公司招投标部进展招投标信息化系统的建设和管理；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理与发布。

第四十七条招投标监察中心对各招投标中心当月已完成的定标工作抽查率不低于40%；对地区公司报集团审核的定标、补充合同核价等工作的抽查率不低于5%。

第四十八条各招投标中心指定至少一名专业人员负责招投标信息化系统的需求调研、清单与报表提供、需求反应、系统建设与专业数据维护等工作。

第四十九条投诉接收与处理：

1、招投标监察中心受理招投标系统内部