最新信息系统项目管理师应试纲要大全公司培训内部.doc

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第五章：

项目整体管理

5.1制定项目章程

项目整体管理的过程：

制定项目章程,制定项目范围说明书（初步）,制定项目管理计划,指导和管理项目执行,监督

和控制项目工作,整体变更控制,项目收尾

项目章程是正式批准一个项目的文档。

项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应该能够

批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力

5.1.1制定项目章程的输入

①合同

②工作说明书（SOW）

工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。

③企业环境因素

④组织过程资产

5.1.2制定项目章程的工具和技术

1）．项目选择方法

收益测量方法：

即对比法、评分模型、收益分布或经济模型。

数学模型：

使用线性的，非线性的、动态的、整体的及多目标程序算法。

2）.项目管理方法

3）.项目信息系统

项目管理信息系统（PMIS）是组织内可用的系统化的标准自动化工具集

4）．专家判断

5.1.3制定项目章程的输出

1）.项目章程

5.2制定项目范围说明书（初步）

1.项目范围说明书（初步）的内容

项目范围说明书是对项目的定义－需要做什么。

列出了项目及其相关的产品和服务的

特性和边界，以及范围控制和接受的方法。

项目范围说明书包括：

1、项目和范围的目标

2、产品或服务的需求和特性

3、项目的边界

4、产品接受的标准

5、项目约束条件

6、项目假设

7、最初的项目组织

8、最初定义的风险

9、进度里程碑

10、费用估算的量级要求

11、项目配置管理的需求

12、已批准的需求

2．项目目标

项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。

项目目标的特性:

多目标性、优先性、层次性

5.2.1制定项目范围说明书（初步）的输入

1）、项目章程

2）、工作说明书（SOW）

3）、企业环境因素

4）、组织过程资产

5.2.2制定项目范围说明书（初步）的工具和技术

1）、项目管理方法论

2）．项目信息系统

3）．专家判断

5.2.3制定项目范围说明书（初步）的输出

1）、项目范围说明书（初步）

5.3制定项目管理计划

开发项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有的构成计划，形成项目

管理计划所必要的行动

项目管理计划的内容：

1、项目管理团队选择的过程

2、由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别

3、对用于完成这些过程的工具和技术的描述

4、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段

5、如何用选定的进程来管理特定的项目。

包括过程之间的依赖与交互关系，基本

的输入输出

6、如何执行工作来完成项目目标

7、如何监督和控制变更

8、如何实施配置管理

9、如何维护项目管理基线的完整性

10、与项目干系人进行沟通的要求和技术

对应的管理计划有：

·范围管理计划

·进度管理计划

·成本管理计划

·质量管理计划

·进程改进计划

·人力资源计划

·沟通管理计划

·风险管理计划

·采购管理计划

5.3.1制定项目管理计划的输入

1）．项目范围说明书（初步）

2）.项目管理过程

3）．企业环境因素

6）．组织过程资产

5.3.2制定项目管理计划的工具和技术

1）.项目管理方法论

2）．项目信息系统

3）．专家判断

5.3.3制定项目管理计划的输出

1.项目管理计划

2.配置管理系统

配置管理系统包括：

提交建议的变更，对所建议变更得评审和批准的跟踪，定

义好的授权变更的确认方法。

3．变更控制系统

变更控制系统：

是定义了如何控制、变更和批准项目可交付物和文档的正式文

件化规程集合

5.4指导和管理项目执行

指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计

划以完成项目范围说明书中所定义的工作。

活动包括：

1、获取、管理、使用资源

2、获取方案书

3、创建、验证、确认可交付物

4、选择、管理供应商

5、建立沟通渠道

6、有效执行已批准的变更

7、收集信息、数据和活动

5.4.1指导和管理项目执行的输入

1）.项目管理计划

2）.批准的纠正措施

3）.批准的预防措施

4）.批准的变更申请

5）.批准的缺陷修复

6）.确认缺陷修复

7）.管理收尾规程

5.4.2指导和管理项目执行的工具和技术

1.项目管理方法论

2.项目信息系统

5.4.3指导和管理项目执行的输出

1）.交付物

2）.变更申请

3）.已实施的变更申请

4）.已实施的纠正措施

5）.已实施的预防措施

6）.已实施的缺陷修复

7）.工作执行信息

5.5监督和控制项目工作

1.比较实际项目指标和项目管理计划

2.调节申请的变更的流程

3.记录申请的变更的全部影响

4.确定已批准的变更已经被实施

5.提供状态报告、进展测量以及预测的支持信息

6.评估绩效

7.分析、跟踪和监督项目风险

5.5.1监督和控制项目工作的输入

1）.项目管理计划

2）.工作绩效信息

3）.绩效报告

4）.被拒绝的变更申请

5.5.2监督和控制项目工作的工具和技术

1）.项目管理方法论

2）.项目管理信息系统

3）.挣值管理

4）.专家判断

5.5.3监督和控制项目工作的输出

1）.推荐的纠正措施

2）.推荐的预防措施

3）.项目报告

4）.预测

5）.推荐的缺陷修复

6）.变更申请

5.6整体变更控制

综合变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。

由于

极少有项目能够完全按照原来的项目安排计划运行，因而变更控制就必不可少。

活动包括：

1.识别变更

2.管理变更

3.维持基线完整性

4.控制并基于已批准的变更更新范围、成本、预算、进度和质量需求

5.协调变更

6.控制质量使其符合标准

7.维护信息库

带有变更控制系统的配置管理系统为集中管理变更提供了一个标准有效和高效的过

程

配置管理系统要达到的三个主要目标：

1.建立一种演进式的方法

2.通过考虑每项变更的影响提供持续确认和改进项目的机会

3.为项目管理小组提供一种与项目干系人之间进行沟通的机制

5.6.1综合变更控制的输入

1）、项目管理计划

2）、变更申请

3）、工作绩效信息

4）、推荐的预防措施

5）、推荐的纠正措施

6）、推荐的缺陷修复

7）、交付物

5.6.2综合变更控制的工具和技术

1）.项目管理方法论

2）.项目管理信息系统

3）.专家判断

5.6.3综合变更控制的输出

1）、已批准的变更申请

2）、被拒绝的变更申请

3）、项目管理计划（已批准更新）

4）、项目范围说明书（已批准更新）

5）、已批准的纠正措施

6）、已批准的预防措施

7）、已批准的缺陷修复

8）、经验证的缺陷修复

9）、可交付物（已批准）

5.7项目收尾

项目收尾过程涉及及项目管理计划的项目收尾部分的执行。

项目收尾

合同收尾

5.7.1项目收尾的输入

1）、项目章程

2）、项目范围说明书

3）、项目管理计划

4）、合同文件

5）、组织过程资产

6）、企业环境因素

7）、工作绩效信息

8）、可交付物（已批准）

5.7.2项目收尾的工具和技术

1）、项目管理方法论

2）、项目管理信息系统

3）、专家判断

5.7.3项目收尾的输出

1）.管理收尾规程

2）.合同收尾规程

3）.最终产品、服务、成果

4）.组织过程资产

·项目文档清单

·项目收尾文档

·历史信息

第六章:

项目范围管理

范围计划编制,范围定义,工作结构分解,范围确认,范围控制

范围管理包括为成功完成项目所需要的一系列过程,以确保项目包含且仅仅只包含

项目所必须完成的工作.

范围确定的意义:

1.清楚项目的具体工作范围和具体工作内容,为准确的估算费用、时间和资源打下

基础

2.是确定项目进度测量和控制的基准

3.有助于清楚的划分责任和分派任务

产品范围:

表示产品或服务的特性和功能

功能范围:

为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作

6.1范围计划编制

6.1.1范围计划编制的输入

1）.项目章程

2）．项目范围说明书（初步）

3）．组织过程资产

4）．企业环境因素

5）．项目管理计划

6.1.2范围计划编制的工具和技术

1）．专家判断

2）．模版、表格和标准

6.1.3范围计划编制的输出

1）．范围管理计划

范围管理计划就项目管理团队为如何管理项目范围提供的指导。

6.2范围定义

6.2.1范围定义的输入

1）．项目章程

2）．项目范围管理计划

3）．组织过程资产

4）．批准的变更申请

5）、范围说明书（初步）

6.2.2范围定义的工具和技术

1）．产品分析

2）．可选方案识别

3）．专家判断法

4）、项目干系人分析

6.2.3范围定义的输出

1）．项目范围说明书（详细）

·项目和范围的目标

·产品范围描述

·项目边界

·项目可交付物

·产品可接受的标准

·项目的约束条件

·项目假设

·初始的项目组织

·初始被定义的风险

·进度里程碑

·量级成本估算

·项目配置管理需求

·已批准的请求

2）.变更申请

3）、范围管理计划（更新）

6.3创建工作分解结构

6.3.1项目工作结构分解的目的和意义

工作分解结构（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个

项目范围。

工作分解结构的最底层元素是能够被评估的，安排进度的和被跟踪的

6.3.2创建工作分解结构的输入

1）．项目范围说明书（详细）

2）．项目范围管理计划

3）、组织过程资产

4）、批准的变更申请

6.3.3创建工作分解结构的工具和技术

1）．工作分解结构模版（WBS模板）

2）．分解技术

分解：

是将主要项目可交付物分成更小的，更易管理的单元，指导可交付物细分到

足以用来支持未来的项目活动定义的工作包

步骤：

1.识别,确认项目主要部分

2.分解,确认每一部分是否分解详细

3.确认项目交付物的组成要素

4.核实分解的正确性

3.WBS编码设计

6.3.4创建工作分解结构的输出

1）.WBS和WBS字典

2）.项目范围管理计划

3）、范围说明书（更新）

4）、范围基线

5）、变更申请

6.4范围确认

范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程.

6.4.1范围确认的输入

1）.范围管理计划

2）.可交付物

3）.项目范围说明书.

4）、WBS字典

6.4.2范围确认的工具和技术

1）、检查

6.4.3范围确认的输出

1）.已接受的交付物

2）.变更申请

3）、推荐的纠正措施

6.5范围控制

范围控制:

确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理,范围变更发生时管理

实际的变更.

1.变更产生的原因

·环境变化

·计划不周

·新技术,新手段

·组织变化

·客户要求变化

2.变更控制的焦点问题

6.5.1范围控制的输入

1）.范围管理计划

2）.WBS和WBS字典

3）.绩效报告

绩效报告是直接反映当前项目执行情况的文件

4）.工作绩效信息

5）.批准的变更需求

6）、范围说明书

6.5.2范围控制的工具和技术

1）.变更控制系统

具备了合理的变更控制系统,可以减少项目中盲目的变更,降低变更得随意性.

2）.偏差分析

3）.重新规划

4）.配置管理系统

6.5.3范围控制的输出

1）.范围说明书

2）.推荐的纠正措施

3）.组织过程资产（更新）

4）.项目管理计划（更新）

5）、变更申请

6）、范围基线

7）、WBS和WBS字典（更新）

第七章:

项目时间管理

活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制定项目进度计划,进度控制

7.1项目时间管理的意义与范畴

项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程

7.2活动定义

活动定义是指:

为了得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物,必须执行一系列的活

动.对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义.

7.2.1活动定义的输入

1）.工作分解结构

2）.项目范围说明书

3）.组织的过程资产

4）、企业环境因素

5）、WBS字典

6）、项目管理计划

7.2.2活动定义的工具和技术

1）.分解

分解是指将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好的进行管理和控

制，此处的最终成果是指活动，而不是指交付物。

2）.模版

3）.滚动式规划

4）.专家判断

5）、规划组成部分：

控制账户、规划组合

7.2.3活动定义的输出

1）.项目活动清单

项目活动清单是项目活动定义的主要输出

2）.活动清单属性

3）.工作分解结构和字典（更新）

4）.里程碑清单

5）、发起的变更

活动被划分为更细的层次同时,也产生了大量的控制点,即里程碑.

里程碑是项目中的重大事件,通常指一个主要可支付成果的完成.

7.3活动排序

活动排序也成为工作排序,即确定各活动之间的依赖关系,并形成文档.

7.3.1活动排序的输入

1）.活动清单

2）.活动清单属性

3）.项目范围说明书

4）.里程碑清单

5）、批准的变更请求

7.3.2活动排序的工具和技术

1）.前导图法（PDM）-单代号网络图

节点表示活动,箭线表示活动排序

2）.箭线图法（ADM）-双代号网络图

节点表示活动排序,箭线表示活动

·网络图中不会有相同的代号

·紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同

·流入（流出）同一节点的活动,均有共同的后继活动（或先行活动）

·网络图中至少缺少一个紧前活动或一个紧随活动的节点称为”需悬事件”.

3）.进度计划网络模版

一些标准的网络图可以作为项目网络图的准备与绘制的模版,可以利用标准化的

网络图加快项目网络图的编制.当一个项目包含几个相同或几乎相同内容时,子网络

特别有用.

4）.确定依赖关系

活动之间的先后顺序关系叫依赖关系.

5）、提前、滞后

7.3.3活动排序的输出

1）.项目计划网络图

项目计划网络图表示了项目的所有活动以及它们之间的逻辑关系.

2）.活动清单-更新

3）.活动属性-（更新）

4）、请求的变更

7.4活动资源估算

活动资源估算包括决定需要什么资源和每一样资源应该用多少,以及何时使用资源来

有效地执行项目活动.

7.4.1活动资源估算的输入

1）.企业环境因素

2）.组织的过程资产

3）.活动属性

4）、资源可用性

6）、项目管理计划

7.4.2活动资源估算的工具和技术

1）.专家判断法

2）.替换方案确定

3）.公开的估算数据

4）.项目管理软件

5）.自下而上的估算

7.4.3活动资源估算的输出

1）.活动资源需求

2）.更新的活动属性

3）.资源分解结构

4）、更新的资源日历

5）、变更请求

7.5活动历时估算

活动历时估算通常要同时考虑间歇时间,通过工作日历,自动解决这一问题.

7.5.1活动历时估算的输入

1）.活动清单

2）.活动清单属性

3）.项目范围说明书

4）.项目成本估算

5）.企业环境因素

6）.资源日历

7）.组织的过程资产

8）.项目管理计划

7.5.2活动历时估算的工具和方法

1）.专家判断

2）.类比估算法

3）.参数式估算

4）.历时的三点估算

估计活动的最大,最小,以及最可能时间,通过设置权重,运用统计规律降低历时估算的

不确定性

5）.预留时间

6）.最大时间历时

7.5.3活动历时估算的输出

1）.活动历时估算的结果

2）.活动清单

3）.活动清单属性

7.6制定进度计划

制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期.

7.6.1制定进度计划的输入

1）.项目范围说明书

·活动开始或结束的强制日期

·项目发起人,项目客户和其他项目干系人经常制定关键事件和里程碑,它们都会影响

在指定日期内完成项目交付物

2）.项目进度网络图

3）.活动持续时间估算

4）.活动资源需求

5）.资源日历

6）.活动清单

7）.活动属性

8）.资源日历

9）.约束条件

7.6.2制定进度计划的工具和技术

1）.关键路径法（CriticalPathMethodCPM）

机会成本:

如果推迟项目的交付期而造成的信誉损失能够用金额估计,我们叫这种费

用为机会成本

2）.进度压缩

进度压缩的技术有:

·赶工

·快速跟进

·加强控制

·资源优化（增加资源数量）

·提高资源利用率（提高资源质量）

·改变工艺或流程

·加强沟通

·外包

·缩小范围

3）.进度网络分析

4）.资源平衡

5）.关键链

6）.项目管理软件

7）.假设情况分析

8）.所采用的日历

9）.超前和滞后

10）、进度模型

7.6.3制定进度计划的输出

1）.项目进度计划

·甘特图

·里程碑图

2）.进度模型数据

3）.进度基准

4）.资源需求

5）、活动属性

6）、项目日历

7）、请求的变更

8）、项目管理计划的更新

7.7进度控制

项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制,使项目能够按照

时间完成

进度控制的步骤如下:

·分析进度,找出那些地方需要采取纠正措施－分析进度

·确定应采取那种具体纠正措施－确定措施

·修改计划,将纠正措施列入计划－修改计划

·重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果－估计效果

实际进度之后于进度时,采用的方法有:

（参见7.6.2制定进度计划的工具和技术:

方法2

进度压缩的方法）:

·投入更多的资源以加速活动进程

·指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作

·减小活动范围或降低活动要求

·通过改进方法活技术提高生产效率

进度压缩方法总结：

1．减少项目范围。

（减）

2．分期交付。

（分）将项目拆分为几个阶段，第一阶段完成客户关键需求。

3．增加资源。

（多）投入更多的资源以加速活动进程。

4．提高资源利用率。

（精）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。

5．改变工艺或流程。

（改）通过改进方法活技术提高生产效率。

6．加强沟通。

（通）

7．并行工作。

（并）

8．外包非关键业务。

（外）

9．赶工。

（赶）

7.7.1进度控制的输入

1）.项目进度计划

2）.绩效报告

3）.进度基准

4.）已批准的变更需求

7.7.2进度控制的工具和技术

1）.进度报告

2）.进度变更控制系统

3）.绩效测量

4）.项目管理软件

5）.偏差分析

6）计划比较甘特图

方法：

日常观察、进度报告、比较分析（甘特图、挣值分析、香蕉曲线）

过程：

①基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度管理计划；

②建立对项目工作的监督和测量机制

③确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制

④对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理

⑤使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

7.7.3进度控制的输出

1）.进度模型数据新）

2）.进度基准

3）.建议的纠正措施

4）.绩效衡量

5）、变更需求

6）、组织过程资产

7）、活动清单

8）、活动属性

9）、项目管理计划

第八章:

项目成本管理

成本估算,成本预算,成本控制

8.1成本管理的意义与范畴

项目成本管理是项目管理的一个重要部分,它是指在项目的实施过程中,为了保证完

成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算,项目预算编制和

项目成本控制等方面的管理活动.

成本估算:

编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算

成本预算:

将总的成本估算分配到各项活动的和工作包上,来建立一个成本的基线.

成本控制:

控制项目预算的变更

成本失控的原因:

·成本估算工作和成本预算工作不够准确细致－工作不细致

·没有统一的标准和规范可行－无标准和规范

·思想认识上存在误区,认为项目具有创新性,超预算在所难免－思想认识有误区

8.2成本估算

成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出的近似的估算.

成本估算的三个主要步骤:

1.识别并分析项目成本的构成科目－识别科目

2.估算每一成本科目的成本大小－估算大小

3.分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系

－协调关系

8.2.1成本估算的输入

1）.企业环境因素

2）.项目范围说明书

3）.项目管理计划

4）.工作分解结构

5）.进度管理计划

6）.员工管理计划

7）.风险事件

8）组织过程资产

8.2.2成本估算的工具和技术

1）.类比估算法

类比估算法又称”自上而下估算法”

2）.确定资源费率

3）.自下而上的成本估算

自下而上法也叫”工料清单法”

4）.项目管理软件

5）.卖方投标分析

6）.准备金分析

7）.质量成本

8.2.3成本估算的输出

1）.项目成本估算结果

2）.相关支持性细节文件和结果

3）、请求的变更

4）、成本管理计划（更新）

8.3成本预算编制

项目成本预算是进行项目成本控制的基础,它是将项目的成本估算分配到项目的各项

具体工作上,以确定项目各项工作和活动的成本定额,

项目成本预算三大作用:

1.项目成本预算是按计划分配项目资源的活动,以保证各项项目工作能够获得所需

要的各种资源

2.项目成本预算同时也是一种控制机制

3.项目成本预算为监控项目实施进度提供了一把标尺

8.3.1成本预算的输入

1）.项目成本估算

2）.WBS和WBS字典

3）.项目进度计划

4）.项目范围说明书

5）.活动成本估算

6）、活动成本估算的支持性细节

7）、项目进度计划

8.3.2成本预算的工具和技术

成本预算的步骤:

1.分摊项目总成本到各个工作包中－分摊

2.将各个工作包得到的成本预算再次细分到各项活动中－细分

3.确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本,制定出

项目成本预算计划.－计划

工具和技术：

1）.成本总计

2）.管理储备

3）.参数模型

4）.支出的合理化原则

8.3.3成本预算的输出

1）..成本基准计划

成本基线是用来量度与预测项目成本绩效的按时间分段预算

2）..项目资金需求

3）..项目管理计划

4）.、请求的变更

8.4成本控制

项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本.

主要工作内容:

1.识别计划发生变动的因素－识别

2.以工作包为单位,监督成本的实施情况－监督

3.对成本发生偏差的工作包实施管理,采取纠正措施－措施

4.将核准的成本变更何调整后的成本基线计划通知项目的相关人员－通知

5.防止不正确的,不合适的或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算

－防止

6.应该与范围变更,进度变更,质量控制等紧密结合,防止因单纯控制上述三方面而

出现无法接受的风险－控制

8.4.1成本控制输入

1）.成本绩效报告

成本绩效报告是记载项目预算的实际执行情况的资料,它主要内容包括项目各个阶段

或各项工作的成本完成情况,