绩效考核想法.docx

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绩效考核想法

绩效考核想法

篇一：

对于绩效考核的想法

关于酒店绩效考核

绩效考核，相关的资料其实网上、书籍或者同行们都有很多不同的版本共享。

单纯靠借鉴来成就绩效考核的结果基本上是不可行的。

我们只能借鉴的是资料的格式、模块以及考评眼光。

下面说说实施绩效考核的几个注意事项。

一、不要单纯为考核而考核（就是将考核交给老板作为自己的政绩）、更不要认为绩效考核是为员工增加奖金福利（按能分配）的手段，用钱能解决的问题，就不是大多数想做绩效考核的企业在经管中产生的问题了！

做考核的一定要把心态摆正，考核是一份让企业内每一个员工都知道自己的工作和技能和我们要求的相差多远，从而产生动力和自觉改正的指引。

对于因考核达标而产生的奖金、绩效工资等，可视之为学生考卷的改分而已，并不能代表绩效考核的中心思想。

二、应该切合实际的经验模式来制定相关标准和考评内容。

但问题是，从什么角度去评定标准呢？

国际惯例？

行业常规？

管理经验？

劳动部颁布的行业标准？

经理细致程度？

同行业借鉴？

我认为，以上种种都不是主要依据，主要依据是以客人眼睛和客人需求为出发点去考虑，做那么多事情为何？

目的只有一个：

企业要更多的客户、企业要赢利！

否则一切都是空谈！

经理的经验和能力并不能代表顾客就能接收！

单凭经验来定标准而忽略了客人感受是不可取的。

三、是否考虑到整份绩效考核的可执行性和持续性？

一份细化到极致的绩效考核，如果需要数十人花费相当长的时间才能考评完毕，你认为如何？

四、员工是否理解和支持，员工一旦对绩效考核产生抗拒，那么就适得其反。

关键是结合员工整体素质，也就是说不要用大学的题目来考小学生！

五、考评人，大多数企业都不会由老板（投资者）来担当，也就是说都由打工的来担当重任。

先抛开个人素质和责任心来说，人都愿意去做一些相对认为方便、不繁琐的事情，简单的东西才能长期做下去。

如果你的绩效考核太复杂了，谁都难保证十年如一日的坚持下去。

有制度而没人去考评、没有人检查=白费！

六、绩效考核不是一成不变的东西，制定绩效考核时，一定要根据不同时期、不同程度、实际情况去考虑，小学升中学再升大学。

别麻木追求绩效考核一步到位！

需要时间和精力才能最后作出一份切合本企业的绩效考核。

七、考虑到员工的接受能力，有时没必要全面铺开进行全方位的考核。

做十件事只完成了2件倒不如做两件事情能完成一件来得实际！

可以考虑将绩效考核分项进行！

考好一样再来一样！

这样就方便随时、随地、随人、随事去要求员工达到标准要求，而不是单纯口号式的每日、每月、每季一评了！

八、我就是分楼层（部门）分项进行推广的，如一楼考核营业额、二楼考核服务质量、三楼考核仪容仪表、四楼考核场地卫生。

。

。

。

。

。

短时间内定期再将各部门员工进行针对性调岗，员工之间就可相互帮助、相互学习，比一个经理手把手教几十个服务员来得轻松，实施绩效考核的时间大大缩短了！

九、最后，一定要结合实际去制定绩效考核，它山之石未必可以攻玉。

员工只会做你去检查的事情，而不会去做你口头安排的事情！

任何形式的绩效考核都需要不断地跟进。

绩效考核是针对谁的？

？

呵呵！

某个角度上来讲恰恰是制定考核标准的人！

所以，奉劝各位想做绩效考核的经理们！

做绩效考核第一个需要洗脑的人是你自己！

有时间吗？

有精力吗？

性格合适吗？

能长期坚持吗？

呵呵，如果武林高手的内功达到一定的境界了，摘叶飞花都可以成为杀人武器，谁会在意他是用哪门哪派的武功秘籍呢？

？

？

篇二：

对工作计划和绩效考核的认识及看法

个人对工作计划以及绩效考核

的认识及看法

工作计划，就是根据我企业工程施工进度，确定出在一定时期内的完成目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理组织各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力资源，取得最佳的成果。

个人认为可以将计划工作的任务和内容概括为五个方面，即：

做什么？

为什么做？

何时做？

谁去做？

怎么做？

这五个方面的具体含义如下：

“做什么”：

要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的心任务和工作重点。

“为什么做”：

要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。

员工对企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。

正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。

“何时做”：

规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有的控制和对能力及资源进行平衡。

“谁去做”：

计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规由哪个主管部门负责。

在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门主要责任，哪些部门协助，各阶段交

接时，由哪些部门哪些人员参加和审核等。

“怎么做”：

制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源合理分配和集中使用，对人力、施工能力进行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。

实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就告诉实施计划的部门或人员，做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。

能做到提前完成计划，又不超前施工进度很多，这才达到了做计划的意义。

考核工作，是企业日常工作的一项重要内容，它的主要目的是为了检查员工的工作业绩、工作能力以及部门的工作绩效等，只有相互检查才能更快地发现自身的问题，针对问题进行科学地改正，才能更好的提高自身的素质，才能使企业更好的发展。

它直接关系到员工绩效的高低、企业利益的实现。

也是我们进行决策的重要依据。

考核是一项系统工程，直接关系到企业的利益，可是我们要从什么方面进行考核呢？

这时候如何确定考核细则的内容就摆在了我们面前，只有考核细则与企业的目标密切结合才能产生预期的效果。

如何确定考核细则的内容是考核工作的起步，也是决定考核是否有效的关键。

首先我们要进行工作分析，切实考虑工作内容，依据职务说明书，将工作内容一一列举，给每一项工作赋予不同的分值，全面考虑各项内容，一一进行考

核。

下级部门制定目标，报上级部门审核通过。

另外，考核细则的制定应尽量量化，避免在考核过程中众多主观因素的干扰。

一旦考核细则制定以后，我们就要确定我们用什么方法进行考核，公司实行目标管理法，这也是现在很多企业都在采取的方法，这种方法有很多的优点，但是进行目标考核，我们要注意短期行为的出现。

从表面上看，这种短期行为可能是会产生很好的绩效，可是长久来说会对企业的长期目标产生不好的影响，这与杀鸡取卵又有何异。

只有充分考虑企业的长期目标，并结合短期目标和部门自身的目标，那样的目标管理才会产生真正的效果。

对于考核我们还有很多的漏洞及误区。

很多企业的考核都流于形式，一是很多考核结果没有多少信息可以反

馈，这一点就说明了确定考核内容、标准的重要性；二是即使考核结果出来了，也没有很好的利用结果给我们带来的信息反馈，而是将他们束之高阁，为了考核而考核，那么考核还有什么用；三是我们不应在考核中做一个中庸主义者，好就是好不好就是不好，不能所有的人都在一个水平线上。

还有很多人还会认为考核就是对员工的一种惩罚，直接目的就是挑毛病，扣工资，在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。

员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

其实考核是为了改造员工，提高绩效而不是为了惩罚，改造员工的行为，改变消极危机及才是我们的目的。

我们要认识到，只要我们有科学、量化的考核标准，能正确运用考核的结果，正视考核的目的，在考核的过程中做到公正、公平，就能使考核发挥其应有的作用。

房产成本部佘阳

20XX年10月15日

篇三：

绩效考核的不足及改善方法

员工绩效考评存在的问题与对策

摘要：

随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。

虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。

相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。

本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。

关键词：

绩效考核；考核标准；考评方法

绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。

人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。

因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。

一、员工绩效考评存在的问题

（一）部门长对绩效考核的重视程度不够。

虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。

很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。

而这样的考核，其效果可想而知。

（二）考评标准不合理，不明确，不规范。

第一，指标设定及权重分配不合理。

许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPi进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。

第二，目标值设定不合理。

很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。

第三，数据统计方法不合理。

比如：

某制造型企业生产部门的KPi指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。

（三）绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。

绩效考评的方法有很多种，如选择排列法、强制分布法、关键事件法、目标管理法、360度考评法等，这些考评方法都各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足，企业应综合评审，区分使用。

例如：

许多公司为了区分绩效等级，体现优劣，对绩效结果实施强制分布，要求各部门必须按照公司规定的比例分配绩效结果。

这样做很容易导致绩效考核失去其本该赋予的意义，成为部门和被考核者的心理负担，最终引起反弹，使绩效推行寸步难移。

（四）参考数据搜集难度较大，且真实性不强。

KPi指标设定再精确，再科学，如果没有客观真实的数据支持，也会导致绩效考核效果不佳。

在实际考核中，许多部门的参考数据都出自自己部门，这就出现了自己既当运动员又当裁判的尴尬局面，从而导致参考数据的真实性大打折扣。

还有一些数据，比方说“政企关系融洽度”，这样的数据很难搜集。

（五）考核者本身造成的偏差。

由于受公司绩效文化、绩效水平、考评者自身素质的影响，考评者在实施绩效考核时会出现各种各样的偏差。

这些偏差主要有：

①晕轮效应；②首因效应；③近因效应；④居中趋势；⑤从众心理；⑥以偏概全；⑦对比效应；⑧个人偏见。

在以上这几种情况下，考核者的主观性都很强，有时也很难排除。

（六）考评结果无反馈，考核者与被考核者缺乏有效地沟通。

为使考核真正客观，有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的重要原则之一。

但很多考核者缺乏这种反馈意识，一是不懂得考核结果的运用，尤其是对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满，降低工作积极性。

二、企业员工绩效考核问题的解决方法

（一）加强绩效培训，明确定位绩效考核中的角色，改变其观念，提升其

素质。

第一，通过系统而全面的培训，充分宣传公司的绩效考核思想，讲解公司绩效考核制度及重点注意事项。

第二，明确绩效考核的角色定位，确保各司其职，各担其责。

笔者认为，在绩效考核中，各部门长担当的是绩效诊断专家、绩效公证员与合作伙伴一角，他们是实施与改善绩效考核的关键角色，必须通过培训、交流、指导等方式不断改变其观念，提升其自身素质。

笔者所在公司每季度都会举行一次绩效考核分享会，邀请当季度做得做好的部门来分享他们的管理方法与经验，并与参会人员一起讨论，改善，提升。

这样一方面是对该部门工作的一种肯定与赞扬，一方面又能促进部门之间相互学习交流，共同提高。

（二）明确、规范绩效考评标准，使之既准确合理，又行之有效。

绩效考评标准的设计将直接决定考评的质量与结果。

绩效考评标准的设定必须符合定量准确、先进合理、突出特点等原则，并依据行业类型与企业特点而有所区别。

1、KPi指标的设定必须体现公司目标、部门职能与岗位职责，并尽量给予量化，不能量化的须进行转换。

2、KPi指标的目标值应充分参考历史数据，同时结合公司战略规划与目标，使之既定之有根据，又高出现有水平，行之可达成。

3、规范数据统计的方法与范围，确保标准统一，方法合理。

如前面所提到的部门不良率的统计，应明确规定不良品包括检查出来的不良品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品证部盖章确认。

（三）根据企业实际情况及岗位特点，选择恰当的考评方法。

1、绩效考评的方法很多，加起来有近二十种，每种方法都有自己的特点与优势，也有自己的缺陷。

因此，选择合适的方法非常重要。

绩效管理者应组织考核者学习各种常用的考评方法，充分了解每种方法的特点，并与本公司的实际情况进行匹配，选择合适的考评方法。

2、对于文职类、周边关系比较紧密、数据不好统计的岗位，如文员、客服人员、公共关系人员等，可适当采用360°考评法，由该岗位人员自己、同事、上司、客户共同对其进行考评，然后参照一定的权重进行统计。

下方表1是笔者截取的自己公司前台“服务满意度”360°考评指标，从表中我们可以发现，通过全方位的考评，前台的考评结果相对更加客观、全面。

3、即便是经典考评方法，也可以根据公司实际灵活使用。

以笔者所在公司为例，之前公司对考评结果进行强制分布，具体分布如下方表2所示。

该强制分布办法在实施初期并未收到任何投诉。

但是实施半年之后，许多部门就提出了问题，如：

小部门怎么评都不会有c、d级，有的大部门所有人员都表现良好，业绩优秀，但是还得评d，这样有失公平。

为此，人力资源部对上述强制分布法重新进行了分析与改善，最后决定以部门绩效成绩（100分制）来确定绩效等级比例，具体如下表3所示。

如此以来，小部门如果部门绩效成绩不

好（＜90分），同样需要评定c、d级，大部门如果绩效成绩优秀（≥90分），就不用评定d级，这样就弥补了强制分布法的缺陷，更加符合公司实际需要。

表3：

《强制分布表》（修改后）

（四）考评结果必须有理有据，数据客观，翔实。

参考数据就像定案证据一样，对绩效结果的真实性起着决定性作用，因此，必须保障绩效考评参考数据的客观性、真实性与充分性。

第一，所有指标必须都有参考数据予以支持，没有数据支持的指标不能纳入考评体系；第二，所有参考数据应该公开统计，定期公示，接受质疑，不断完善；第三，搜集参考数据时，优先考虑第三方数据，对于被考核部门自己提供的数据，必须严格审查；第四，建立公司绩效考核数据库，并定期修订，删减，完善。

笔者公司为了确保数据的真实性，成立了绩效考核委员会，专门负责考评结果与参考数据的审查，收到了很好的效果。