顺丰总案例分析报告.docx

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顺丰总案例分析报告

顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰）于

1993年成立，总部设在深圳，是一

家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。

自成立以来，顺丰始终专注于服务质量的提升，不断满足市场的需求，在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，

也积极拓展国际件服务，目前已开通韩国及新加坡业务。

长期以来，顺丰不断投入资金

加强公司的基础建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业自动化水平，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断优化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。

顺丰积极探索客户需求，为客户提供快速安全的流通渠道；不断推出新的服务项目，帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应；缩短客户的贸易周期，降低经营成本，

总案例分析报告...............................................................................................1

案例1合肥呼叫中心的惊艳蜕变..................................................................5

案例2调整干线网络，打通任督二脉..........................................................7

案例3理想与现实的差距.............................................................................8

案例4高效网点运作统领高新科技园........................................................9

案例5航空网络规划及其配套资源利用最大化.........................................10

案例6快件操作流程的优化设计................................................................10

案例7采购中心的年终总结会...................................................................11

案例8小熊在SF公司的幸福生活.............................................................12

案例9大客户营销：

任重道远.....................................................................13

案例10DDS倒闭的“余震”会有破坏性吗？

..............................................13

案例11有待进一步挖掘的“利润源泉”......................................................14

案例12SF的预算管理怎样才能实现精细化?

...........................................15

案例13做“低碳”的追随者制定引领行业的行动方案..............................16

案例14信息流领先实物流——永不停息的奔跑.......................................17

总案例分析报告

重点问题

1、人力资源的的合理优化问题?

2、2010年1月22日，全国各地DDS全面停业。

DDS在业界素有“低价杀手”之称，它的倒闭再次宣告了快递业低价竞争局面的难以为继。

DDS为什么会失败？

他当初该怎样做就可以避免发生倒闭？

1、DDS倒闭之前留下还没有做完的业务怎么办？

SF公司作为总部同在深圳的大型快递企业，

是否应该主动站出来承担其巨大的社会责任？

SF应该怎么做？

4、全面预算管理是联接决策和控制的桥梁，是企业整合资源以提高资金使用效率的有效手段。

通过预算管理，企业的经营目标变得明细和可预见。

SF该采取什么样的预算管理方案？

5、成本管理是企业管理的重要组成部分，成本管理的水平反映了企业管理的整体水平。

SF速运（集团）经过多年的实践积累，逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。

SF在进行成本管理时，应该采取什么样的方法？

6、目前国家已经明确提出要大力抓好节能降耗、保护环境，对于SF来说，“低碳”的标杆显然越来越具体了，是等待触杆，还是轻松跨越？

4、如何建立强大的内部凝聚力？

5、如何解决需求的预计存在的局限性？

6、如何规划分拨中心？

7、对调整干线网络，打通任督二脉的理解。

8、制定一个追随“低碳”的行动方案已经刻不容缓，SF的这个追随“低碳”的行动方案究竟应该包含哪几个层面，尤其是从哪里开始呢？

重点问题分析总结

人员是一个企业的根本，业务的正常运营全依赖于人员的操作，员工的频繁流动自然会导致营运的不稳定。

同时，招聘，培训一个新员工，都要付出相应的成本，招聘，培训。

离职，再招聘。

再培训。

如此往复，肯定也导致了无效成本的增加，留住老员工，即留住了人力资源，可以减少频繁招聘新的员工，降低成本，SF在人员管理做的不够，建设完善规划人力资源管理体系。

DDS十年前的同城运作模式符合当时深圳实际，取得了一点成效，但是由此郜伟就简单的想推广到全国迅速占领全国市场。

这种做法太急功近利，深圳的成功不代表全国各地区都能成功，每个地区都有自身的实际情况，对待不同的地区应该采取适合当地的快递模式。

同时一味的低价虽然能够占领市场，但从长远看不利于企业的长期发展，会导致服务质量下降，企业亏损，员工积极性下降等恶果。

规模策略能提高企业效益，但不能作为企业发展的核心。

DDS在深圳取得成功后，应该稳扎稳打，一步一个脚印向其他地区扩张，结合当地实际保证服务质量，适当的采取低价策略，逐步向全国扩张。

2、高层的错误决策是DDS倒闭的根本原因，而直接原因却是盲目扩张带来的用人不当。

在资金链出现问题时，郜伟想到代收货款业务，即由快递公司业务员帮客户送货到指定地点，再由业务员帮忙收取货款返还给客户，并收取一定金额的手续费。

这种拆东墙补西墙方法，使代收款在短短数月间出现上千万的资金缺口。

迅速的扩张使DDS员工达到12000人并有迅速上涨趋势，其中很多员工业务员未经必要的培训就迅速投身市场，缺乏相关的专业知识，服务质量参差不齐，公司指定的各种优惠员工的政策被业务员利用，改单、不交款成风。

当公司出现问题时马上出现树倒猢狲散的情况。

迅速的夸张必然会带来员工的迅速增加，但是员工的素质不管是专业素质还是职业道德素质都是很重要的，引进员工的同时不止要注意量，更重要的是要注意质，因为员工是企业的做基层，只有基础打好了，企业才能稳步发展，即使有时企业策略有错误，只要有坚实的员工基础，企业还是有扭转局面改正错误的机会。

但解来起来还是存在一定的难度，快速扩张给当权者带来的利益蒙蔽了他们的双眼，企业中缺少能站出来提出反对方案的管理者，企业决策不民主。

作为国内有一定影响力的大型快递公司，顺丰快递在DDS倒闭后应该像EMS、圆通、申通等快递公司一样分担DDS公司留下的快件，这样能够缓解DDS倒闭带来的恶劣的社会影响，维护消费者的利益，维持社会稳定。

同时还能提升企业的形象，给企业打了很好的软性广告。

其次在接收DDS遗留业务的可操作性上，DDS留下的全国业务票数约为10票，顺丰可以根据自己的实际，有选择性的接收部分业务。

接收这些业务后会给顺丰员工带来一定的压力，

顺丰在自己消化这些订单的同时可以有吸收部分DDS原来的有能力的员工，这样既解决了订单压力的问题，又解决了DDS倒闭后员工去留的问题，同时可以给顺丰带来新鲜的血液，促进企业员工的良性竞争；顺丰接收DDS遗留的订单，可以拓宽企业的发展道路。

顺丰一直致力于中高端的客户，反响良好，但是在如今竞争激烈的快递行业中，客户群体的的扩大能提升企业的竞争力，占领有利的市场份额。

顺丰定位为高端客户提供快速的寄递服务，网点全部自营，绝大多数通过航空运输。

接收后顺丰可以发展以汽运为主的中低端客户，拓展客户范围，开辟另外一条利益渠道。

对部分人力、物力进行资源整合，开发新的部门，扩展企业规模，提高企业效益；在代收款业务这一块，代收货款业务是市场中的一块大蛋糕，一些原来没有做代收货款业务的快递公司，都有意在今年开展这项业务。

顺丰可以先完成DDS遗留下的代收款，当然这些代收款是免费的，给客户提供高质量的快递服务，给客户留下良好的印象。

在完成DDS遗留任务后，顺丰可以试着对代收货款业务进行收费，收费标准可以和EMS一样，在3%左右。

但是接受其业务必然会增加一定数量的管理费用、操作整合费用，提高企业成本，而且这些费用在短时间内还不能收回。

扩展新业务模式对现有SF业务会造成影响。

但是接受其业务必然会增加一定数量的管理费用、操作整合费用，提高企业成本，而且这些费用在短时间内还不能收回。

扩展新业务模式对现有SF业务会造成影响。

我认为SF应该采取以下预算管理方案：

1、完善公司预算体系。

依据现有的顺丰预算体系，支持并完善从母公司到各子公司,单位的预算编制过程及预算审批过程；将审批后的预算数据下达到各预算责任单位,以支持预算的执行控制。

2、规范预算管理机制。

规范预算目标下达的流程，规范各级预算编制,汇总,审批,批复,调整的流程，建立统一的预算项目控制机制,实现分类,分业务类型的预算执行的统一控制，建立统一的预算执行预警机制,通过预算预警报告预报预算执行的异常情况。

3、建立预算分析系统。

从相关系统中获取各级预算的相关执行数据，支持预算的分析过程并辅助形成分析报告，支持预算分析报告的汇总,审批,存档和查询，支持依据预算分析报告,进行预算调整方案的汇总,审批,查询。

4、建立预算考评体系。

依据预算考评原则,考评制度细则及考评结果,建立预算考核评价指标体系，支持各级考评过程及结果的上报汇总。

顺丰应该采取作业成本管理方法。

作用成本管理方法是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。

他通过对作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确的信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。

作业成本方法首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业分配到成本对象上。

他以更加精确的成本分解代替了传统的成本分配方法。

作业成本管理方法适合多种产品、小批量的生产方式，按资源、作业、最终产品归集成本、立足全程成本管理。

只要是合理有效的成本都计入成品成本。

分配间接费用应与产生这种费用的原因联系，产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本发生。

其分配的基础是成本动因。

但是增加了成本计算的工作量,加大了核算成本。

作业中心的划分有一定难度,与成本动因无直接相关的制造费用还要选择一定的标准分配计入各作业中心,在一定程度上影响了作业成本法的准确性。

低碳在未来将成为中国经济发展的新动力和引擎。

实施低碳战略，有利于发展环境节约型社会，顺应时代的发展。

顺丰实施低碳战略虽然会增加一定的成本，如信息化系统的建立、仓储系统和运输系统的改进。

但是从长远看会给企业带来长足的利益。

面对低碳的国家规定，SF企业发展办公室战略研究中心的几位年轻参谋在总部召开了低碳战略启动工作会，对碳税的背景及对SF未来的影响进行讨论。

首先了解国家对低碳的要求和规划，之后结合自身企业的具体情况积极响应。

可以模仿TNT，联邦等大型公司的做法，和环境保

护协会等合作，制定一些措施响应环保。

但是根据SF公司具体状况，因为是速递公司，在运输方面难免会有影响环保的行为，就算和环保协会合作也只能解决部分污染问题，还需要进行具体规划措施，尽量达到全面低碳。

企业内部凝聚力的强弱往往对企业的成功发展起至关重要的作用，员工与员工之间，上级与下级之间如果能建立良好的关系将会对企业的发展起到推动作用。

首先，企业可以多组织一些员工活动，增加员工之间的交流，增进他们互相间的了解；其次，上级与下级之间应该多进行交流，上级要多关心下属的工作生活问题，在员工面前不能作威作福，要以身作则，使他们感觉到自己的上司是个有能力，有人格的好上司，多对员工进行鼓励。

最后我想说的是，人与人之间的交流应该基于平等的基础上进行，不管是上级还是下属，都应该尊重对方。

我相信这样一定会提高企业内部的凝聚力。

采用集中采购后调拨的采购模式为：

通过价格、服务等对比，选择一家优势厂商代理商，提前一次性采购1000台巴枪，每月按我公司实际需求量交货到指定地点；如实际需求少于订购量，我公司与供应商约定可取消多余部分的50%，如多余300台，我司即可取消300台*50%=150台，取消订单提前2个星期知会供应商；签订合同后，供应商必须每周向我公司汇总库存情况。

新采购模式通过集中批量商谈价格，签订批量采购合同，要求供应商按需求送货，从而合理计算可退货比例，在避免供货不及时的同时，可有效满足需求，并且通过供应商之间的竞争，有效地节约成本，提升服务质量。

然而新采购模式对集中采购的数据需要科学根据作为依据，否则容易预计数量少，短货；或是预计数量太多，库存积压。

我公司采购物资预测主要按历史数据、资产置换数据，缺乏计划性的需求信息，并且信息没有系统支持，需求、订单、库存都是进行内部对账，信息无法及时共享。

”

分拨中心是配送中心的重要组成部分。

分拨中心是专门从事分拨活动的经济组织，换个角度来说，它是集加工，理货，送货等多种职能于一体的物流据点，分拨中心是一种特殊的配送中心。

SF存在的问题是，分拨中心内部流程不够科学完善，需进行流程的优化。

人工分拣问题突出，如效率不高，易疲劳，差错率高，易漏拣，信息滞后，手工输入信息，具有明显的滞后性。

干线网络的合理布局和路由线路的科学编排，是保证速运效率达成的基本保障，因此，调整和优化干线网络成为SF速运营运部门的一项重要职能。

首先，树立科学的合理的运输理念，坚持“速度与质量兼顾”的理念。

其次，合理规划运

输路线，设计配送线路，车辆调度与配载计划，运用计算机技术，图论，运筹，统计，GIS等方面的技术，选出一个最佳的配送方案，包括配送路线，使用车辆，装载的货品等

内容。

规划配送路线有两种模式，一种是根据配送任务确定配送路线，一种是固定线路加

调整的模式。

根据配送任务确定配送路线的方法从理论上来说是最优的解决方案，因为系

统根绝每天需要配送的货物地点，数量来决定配送行车的路线，装车的计划以及先后顺序等等，但是系统需要运行的时间比较长。

在配送中心的客户中，根据客户的分布，道路的交通状况，配送中心的本身位置等因素，先制定出一条或者几条固定路线，配送时按照不在同一线路的客户，其货物不能组成一辆车的原则，将货物分组。

线路的划分采用的方法主要有：

集中的原则，线路最少的原则，与线路最短的原则。

制定一个追随“低碳”的行动方案已经刻不容缓我觉得应该从以下几方面开始行动：

1、得树立企业的低碳速递理念。

在公司内部加强低碳理念的宣传，对员工进行培训，加强

对司机的管理，因为司机的驾驶行为和习惯、专业驾驶工具的使用直接影响油耗和排放。

公司必须制定统一的专业职员公司标准，使之与低碳作业相符合。

同时企业必须积极参加社会公益活动，注重公共关系，突出企业自身品牌和低碳管理的理念。

2、建立电子货运计划。

客户的订单、填单、交单等项目，可以通过网络自助下单，网上付款，进行无纸化办公方式，从而减少纸资源的使用，节约成本，保护环境。

而且可以简化快递业务操作流程，缩短单位快件消耗的时间，提高企业效率。

3、包装是快递的一个重要环节。

现有的包装大都是塑料包装，这种包装既造成许多浪费，又对环境造成极大的污染。

顺丰速递应该采用低碳化包装。

实行简易包装、安全包装、绿色包装，使用可循环的绿色材料。

同时，在包装过程中要做到包装模数化、包装集装化。

对于使用过的包装，可以与用户协议进行回收，提高使用次数，循环使用。

4、运输是快递的核心，但是也是对环境造成最大污染的来源。

顺丰公司应该提倡低碳运输。

对运输资源进行优化利用，运用先进技术对运输路线进行合理规划，避免空驶、重复或多次运输，提高单次运输的运载率。

有效运用各种运输工具，把火车、汽车、船舶、飞机等运输方式有机结合。

在不影响运输效率的情况下多采用低排量的运输工具，如电瓶车、自行车等。

积极使用共同配送，设计合理的配送路线，进行共同配送，既提高了资源利用率，也能提高快递效率，同时也能降低对环境的影响。

5、另外对于仓储环节，仓库选址要合理，尽量远离闹市区，仓储布局要合理，实现仓储面积利用的最大化，降低仓储成本，同时也可以节约运输成本。

对于废弃的资源，可以实现资源的回收利用，一方面提高废弃资源的利用率，另一方面为企业节约成本，建立资源节约型企业。

其中最重要的应该从运输方面进行改革。

案例分析

案例1

合肥呼叫中心的惊艳蜕变

顺丰合肥呼叫中心面临的问题：

（1）呼叫中心建设。

（2）呼叫中心的增值服务项目设计与可行性分析。

（3）人力资源合理优化。

.1）关于呼叫中心建设的方案：

针对中大型呼叫中心项目的建设需求：

支持大话务量呼叫、平台灵活可靠性，可根据业务进行灵活定制等特点，simperfect推荐采用basicCall呼叫中心中间件来构建中大型的呼叫中心项目，可根据项目需求灵活选择硬件交换机、IVR和录音的组网方案。

baiscCall提供呼叫中心平台各种基础功能，包括CTI、ACD、IVR、录音、统计、运营管理等模块，丰富了运营辅助功能，简化了维护工作。

系统设备组成说明：

CTI交换机：

作为全网的语音呼叫接入控制设备，提供全网呼叫处理和信令接续，共同完成系统话务的接续、控制等；并提供相应的线路与PSTN、IVR服务器和座席连接。

BasicCall支持avaya、阿尔卡特等主流交换机。

CTI/ACD服务器：

是呼叫中心平台的核心，不仅通过CTILink控制交换机话路接续，而且还兼顾系统其他设备的管理监控等功能。

IVR/IFR服务器：

实现系统的语音引导和自动信息服务等功能，为客户提供

自动语音导航、自动语音查询、按键选择等功能。

同时实现智能传真的接收发送功能。

数据库服务器：

负责业务数据、系统数据（包括话单、历史记录等）、座席资料、座席操作信息、客户操作信息的存储与管理。

业务少时可与CTI服务器共用一台机器。

2）　呼叫中心，一个和人民群众生活息息相关的运营中心，信息化社会的今天，信息的更新和完善的服务已经成为每个人都关注的“增值服务”。

呼叫中心，发展才是

硬道理。

　过去，中国的呼叫中心，起始于电信运营商的服务中心，拨入式的主

要业务模式、话务员简单和机械的操作、单调但嘈杂的工作环境，初创的呼叫中

心，仅仅是为一些运营商的服务提供解决问题的渠道。

如今，随着中国经济的腾

飞，呼叫中心产业已被打造成客户关怀和服务中的核心产业，传统呼叫中心的功

能也随着客户管理理念的发展而上升到新的境界：

查询功能、咨询功能、业务办

理、电话营销。

不难看出，呼叫中心的职能已经被更多地应用于客户关怀和服务，从亚太呼叫中心的发展历程，我们能很清晰地看到，“服务”对于呼叫中心建设的影

响正在扩散不难看出，呼叫中心的职能已经被更多地应用于客户关怀和服务，从亚太呼叫中心的发展历程，我们能很清晰地看到，“服务”对于呼叫中心建设的影响正在扩散：

呼叫中心绩效管理：

成熟的呼叫中心运营管理体系，对企业自身而言：

1）带动企业自

身服务管理水平的提高2）提升企业客户服务的水平3）提升企业形象4）降低运营成本5）提高运营效率6）提高员工忠诚度7）为企业制定战略提出第一手的数据支持

对企业的社会责任而言：

1）带动企业周边经济发展2）提供就业岗位3）提供完善的服务窗口4）建立社会对企业的信心度。

各大呼叫中心设备商也意识到运营管理对呼叫中心应用的重要性和建设性，对服务水

平提升的决定性，在研发技术的同时，投入了大量的资金和财力随着国民经济的发展，

第三产业是大势所趋，服务是企业生存和发展的软性必要条件，优化运营管理水平，无疑是产出最佳服务的奠基石。

3）人力资源资源合理优化。

人员是一个企业的根本，业务的正常运营全依赖于人员的

操作，员工的频繁流动自然会导致营运的不稳定。

同时，招聘，培训一个新员工，都

要付出相应的成本，招聘，培训。

离职，再招聘。

再培训。

如此往复，肯定也导致了

无效成本的增加，留住老员工，即留住了人力资源，可以减少频繁招聘新的员工，降低成本，SF在人员管理做的不够，建设完善规划人力资源管理体系。

案例2

调整干线网络，打通任督二脉

干线网络的合理布局和路由线路的科学编排，是保证速运效率达成的基本保障，因此，调整和优化干线网络成为SF速运营运部门的一项重要职能。

首先，树立科学的合理的运输理念，坚持“速度与质量兼顾”的理念。

其次，合理规划运

输路线，设计配送线路，车辆调度与配载计划，运用计算机技术，图论，运筹，统计，GIS等方面的技术，选出一个最佳的配送方案，包括配送路线，使用车辆，装载的货品等

内容。

规划配送路线有两种模式，一种是根据配送任务确定配送路线，一种是固定线路加

调整的模式。

根据配送任务确定配送路线的方法从理论上来说是最优的解决方案，因为系

统根绝每天需要配送的货物地点，数量来决定配送行车的路线，装车的计划以及先后顺序等等，但是系统需要运行的时间比较长。

在配送中心的客户中，根据客户的分布，道路的交通状况，配送中心的本身位置等因素，

先制定出一条或者几条固定路线，配送时按照不在同一线路的客户，其货物不能组成一辆

车的原则，将货物分组。

线路的划分采用的方法主要有：

集中的原则，线路最少的原则，与线路最短的原则。

案例3

理想与现实的差距

如何规划分拨中心？

分拨中心是配送中心的重要组成部分。

分拨中心是专门从事分拨活动的经济组织，换个角度来说，它是集加工，理货，送货等多种职能于一体的物流据点，分拨中心是一种特殊的配送中心。

SF存在的问题是，分拨中心内部流程不够科学完善，需进行流程的优化。

人工分拣问题突出，如效率不高，易疲劳，差错率高，易漏拣，信息滞后，手工输入信息，具有明显的滞后性。

传统的作业流程如图：

优化后的分拨中心作业流程

（1）进入分拨中心之前阶段优化