培训的管理者的角色.docx
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培训的管理者的角色
培训管理者的角色、任务、必备技能
对于负责培训工作的员工，似乎没有统一的称呼，培训专员、培训管理者、培训管理员、培训工作者、培训主管等等（在此姑且用一个称谓——培训管理者）。
其实怎样称呼都无关紧要，重要的是公司如何去培养和训练负责培训的员工，让他们能有针对性地开展培训工作，建立适合本企业的培训体系，从而提高员工培训的效果。
一个企业是否重视员工培训，完全取决于公司高层人才培养的理念，而这样的理念要落到实处，就需要有懂培训、有能力、素质好、热情高的员工去推动。
培训管理者是企业开展培训工作的主体之一，在员工培训中起着桥梁的作用，他们承担着提高企业员工素质的重任，是企业培训的具体实施者，他们的能力关系到培训效果的好坏和培训质量的高低。
因此，企业务必要重视对培训管理者的训练，为他们更全面、更深入地开展员工培训创造条件，并为企业的发展，培养更多的人才。
一、培训管理者的角色和任务
做任何一项工作，首先要明确工作的目的、任务、职责以及所扮演的角色。
培训管理者的角色不只是培训的组织者，组织和实施培训只是最基本的，如表3—8所示。
如果把自己定位在这个层次，那能力和水平就无法得到提升。
图 表3-8培训管理者的角色和任务
角色
任务
培训组织者
选定培训内容、讲师，准备培训设施、辅助教材等，发送培训通知，制订课程表等
需求分析者
找出实际情况与公司要求之间的差距，通过分析明确培训的目的，并把需求准确反映到培训当中
课程评估者
为提高培训效果，分析和评价培训课程、讲师、学员反应等
课程开发者
掌握课程开发的技巧和方法，根据公司和员工的需要，开发相应的课程
资料管理者
为员工准备各种学习资料和讲课资料，并定期更新，同时，不断搜集新的学习资料
传媒专家
为提高培训的参与度，开发并制作各种视听觉资料
监督者
与部门主管合作，监督员工培训后的行为改变，指导学员参加培训之后的现场学习
沟通者
评价员工培训期间的表现，帮助他们制订自我开发计划
培训顾问
加强自身素质，不断提升自己的专业水平和能力，成为员工培训的顾问和专家
战略家
把员工培训的目标与公司的经营战略密切联系，树立适合公司发展的人才培养战略
二、培训管理者的具体业务
培训管理者要扮演好上面的十大角色，并且有效落实培训的目标和计划，需要做很多的工作。
从培训的前期准备到课程的组织；从年度计划的制订到计划的推进；从培训体系的建设到培训制度的制订和完善；从培训的实施到培训效果的跟进……这些都需要培训管理者具备相应的能力和相关的技巧。
培训管理者的具体业务大致包含如下内容。
（一）培训课程的组织与实施
组织和实施培训是培训管理者的基本工作，以下每个环节都要认真做到。
（1）制订培训课程的实施计划。
计划是达成目标的具体手段和方法，在实施培训之前要认真制订实施的计划，包括培训目的、实施时间、培训对象、讲师来源、场地选择、预算经费等。
（2）管理培训学员。
确定培训对象，了解和分析学员情况，并将学员基本情况告知讲师。
对他们参加培训的出勤情况、学习态度、组织纪律等进行有效的管理。
（3）讲师管理。
正确选择讲师资源，尤其是对外部讲师的选择要从其行业的背景、业内的口碑、用户的反映等多个方面综合去考虑。
讲师管理还包括做好接待、讲师介绍、讲课费、讲师缺席时的预防措施等。
（4）营造培训气氛。
有的培训管理者认为营造学习气氛是讲师的任务。
讲师的作用固然很重要，但培训组织者也要竭尽全力，包括课程前的开场、及时带领员工复习和总结、培训环境的硬件条件等。
（5）制作课程实施清单。
培训之前有很多的准备事项。
培训管理者要养成良好的习惯，提前准备清单，并一一进行确认。
包括所需物品、场地布局、基本设施、学习资料等。
（6）分析和总结培训结果。
培训结束之后，要认真总结和分析课程评价结果，并制作报告。
总结报告上要附上培训管理者的改进建议。
（二）建立培训体系
前面已经讲到培训体系所包含的内容。
培训管理者的重要工作之一就是要建立适合本企业的培训体系。
尚未建立培训体系的企业，要不断积累讲师和课程的资源；已经有培训体系的企业要不断改进。
以下工作需要培训管理者持续进行：
（1）收集并整理培训需求，这是提高培训针对性的重要一步；
（2）调查其他先进公司的资料。
借鉴和学习别人的经验是一种很好的做法。
培训管理者要善于学习和吸纳其他公司好的做法，并结合本企业的实际，不断寻找或开发适合的培训方法和课程。
（3）调查和把握各部门及员工的业务情况，并协助各部门设定适合的培训目标。
（4）根据不同部门的业务情况，设计不同职务或是不同部门的培训课程。
（5）根据公司发展需要，及时改进和补充新的内容。
（三）开发培训课程
培训管理者要学习课程开发的方法。
如果暂时没有实力开发课程，就要委托外部专业机构，这时一定要非常清晰地把企业的需求传递给课程开发者，否则课程的开发就缺乏针对性。
开发培训课程的基本流程是：
（1）收集有关课程开发的信息，包括内部和外部的相关信息。
（2）调查培训需求。
培训需求的了解，要选择不同层级、不同对象。
比如要开发基层管理者的软技能课程，就要听取其上司、学员本人和基层员工的建议，把这些不同意见整合并分析，就可以找到课程的需求点。
（3）制订课程开发的计划。
开发课程的计划包括课程开发的背景、目的、培训对象、开发方向、经费以及推进日程等，并根据计划一步一步地实施。
（4）拟订课程大纲，确定培训方法，并制作培iJi旧程表。
（5）要求有关人员参加内部课程开发研讨会，共同讨论课程大纲和培训日程表，审核课程框架和大纲是否符合培训的需求。
（6）制作教材和辅助教材。
根据课程大纲收集并制作培训资料。
资料包括讲师用的PPT资料、教案和学员用的教材，还要准备其他的辅助资料。
（7）为保证实际的培训效果，课程开发之后要先进行内部的试讲。
（四）制订公司培训的规章制度
培训制度是有效实施培训的一个保证，它不但要切实可行，而且一定要严格执行。
为了达到这样的目的，培训管理者要做到：
（1）了解公司经营的要求和人力资源的政策，收集有关资料和意见。
（2）从公司实际出发，建立可行的制度。
（3）严格执行订立的制度，并确认执行的情况，执行不到位的要及时跟进。
（4）定期修改和补充已有的制度，并报给领导审批。
_运行在职培训制度和管理
在职培训是企业培训最常用的方法，也是所占比例最多的一种训练方法，简单地讲就是“师带徒”。
具体的操作方法，请参看后面“在职培训（OJT）提升员工能力的最佳途径”一节。
（五）-外部委托培训
在委托外部咨询机构进行培训时，培训管理者要认真对待和选择合作方，其方法是：
（1）调查有关委托培训的信息，了解对方的实力和行业的口碑。
（2）制订委托培训计划书，明确阐述公司的需求、目的、对象等。
（3）经过认真审核和分析，确定合作对象。
（4）听取对课程的整体介绍，并结合实际提出相应的改善建议和要求。
（5）做好参加培训准备，提前做好一切工作。
（6）培训总结，并向领导提交总结报告。
（六）制订年度培训计划
培训管理者必须制订年度培训计划，并根据实际情况作出相应的调整。
有的企业培训计划性较差，想到什么就做什么，缺乏系统性和连续性。
一个良好的培训计划，可以减少培训的盲目性。
制订年度培训计划时，培训管理者可参考以下几点：
（1）首先要了解公司的经营战略和方针。
比如，公司年度的工作重点是强化全员安全意识，在制订年度计划时，就要把安全意识训练作为重点内容之一。
（2）总结和分析上一年度的培训业绩，并结合公司新的要求拟订计划。
（3）审核拟订的计划是否符合高层与公司中长期发展计划的要求。
（4）设定本年度培训方针及目标。
（5）制订各培训项目计划的细则，包括预算、日程安排等，并综合各部门的培训计划作出相应的调整。
（6）向全体员工公布年度培训计划。
_追踪和评价培训效果
追踪和评价培训效果，是培训管理中比较难做的一项工作，同时也是企业比较关注的问题。
有关内容请参考后面“评价与跟进——确保培训效果”一节。
（七）培训业绩的管理
通过管理培训业绩，可以确认年度培训计划的实施情况，也是进行工作总结的依据。
因此，每一期培训课程结束之后，培训管理者都要作认真的整理和记录。
需要记录的内容如下：
（1）整理讲师现况以及讲课评价的结果，并及时输入系统。
尚未建立培训管理系统的企业，培训管理者可以利用Excel的功能简单制作。
（2）定期整理培训计划与实绩，包括员工培训信息记录、培训的经费等。
（3）及时整理培训的人时率、流动率等培训指标。
（4）向领导报告培训实绩，并提出改进建议。
（八）培训设施的管理
如果公司内部有培训设施，则需要及时进行准备和确认；如果租用外部的设施，则需要提前预约和确认。
（1）调查培训设施现况，确认并选定培训场地。
（2）列出培训准备的清单发送给对方，包括场地的布置、所需的器材和设施等。
（3）培训场所的环境要干净、整洁和舒适，便于学员学习和交流。
（4）保证培训的硬件条件，确保培训顺利进行。
（九）与其他部门维持协助关系
培训不单是培训部门的事，要得到其他部门的配合与支持。
培训管理者要善于跟其他部门的同事进行交流，从中也能够了解到其他部门的情况。
（1）掌握所有部门主要的培训需求，及时提供相应的培训课程。
（2）向其他部门的主管提供公司内外的经营实例和与培训有关的参考资料。
（3）说服其他部门的决策者支持培训。
（4）通过公司内部的报纸、网站、板报等宣传培训成果。
（十）搜集参考资料
培训管理者不能闭门造车，要不断学习和搜集与员工培训有关的资料，借鉴和学习其他公司好的做法，只有这样，才能不断改进自己的工作。
（1）收集和借鉴国内外的资料，了解新的动态和更多的信息。
（2）收集公司内部和公司外部的学习资料，并不断丰富和完善课程体系和课程内容。
（3）制作资料库共享信息，鼓励员工提供好的资料。
（十一）做内部讲师
培训管理者要从培训的组织者和实施者的角色逐渐转向内部讲师的角色。
要讲授一门内部课程并不是很难，但要把它讲好，需要付出很多的努力。
为当好一名内部讲师，培训管理者一定要做到：
（1）制作教案并认真备课，遵守备课的8：
1原则，即讲授一小时至少准备八个小时。
（2）掌握成人学习的原理和特点，并选择适合成人的训练方法。
（3）准备好所有的辅助教材和学习器具，并提前进行充分的演练。
（4）总结和评价培训效果，听取他人的建议和反馈，及时进行改善。
上述这十多项内容，都是培训管理者需要去做的工作。
三、如何训练培训管理者
培训管理者要做的工作很多，而且扮演着重要的角色。
他们是否明确自己的任务和角色，能否履行培训工作的职责，决定着一个企业培训工作的质量。
因此，通过培训，一定要让他们明确培训管理者应该扮演什么样的角色，如何定位，发挥哪些作用；培训管理者的工作任务和职责是什么，如何根据企业的战略和需求树立培训目标和计划，培训需求的落脚点在哪里，怎样把握培训需求；培训管理者应该掌握哪些相关的技能和方法，如何最大限度地保证培训效果，怎样进行课程的评估并进行课程改善等等。
在第一部分已经提到，在三星负责什么业务，就称什么担当。
担当是统称，不分职位，所有负责培训工作的员工都称为教育担当。
三星非常重视对教育担当，即培训管理者的培养，下属子公司都有专人负责培训工作，少则一人，多则十几人。
中国三星总部每年定期举办两期培训管理者的集中培训，上半年开设培训管理者的初级课程，下半年举行培训管理者的高级课程和研讨会。
通过循环往复的培训和交流，让培训管理者很好地掌握相应的方法，在公司内部更好地开展培训工作。
中国三星的教育担当初级课程相当于培训管理者的入门课程，公司要求未接受过初级课程的培训管理者，都要接受这门课程。
我们可以借鉴三星对培训管理者的培养方法，通过不同层次的课程循序渐进地训练培训管理者队伍。
（一）课程l：
培训管理者入门课程（或基础课程）
培训管理者“入门”课程的设计，重点要放在“基本功”的训练上。
就好比学武术，不可能一开始就学高难的动作，要先从基本动作入手，并通过专业化的训练，帮助他们尽快“入门”。
对于培训管理者而言，基本功大致包括做好培训前期的所有准备工作；明白自己应该做的事；组织和实施好每期的培训；及时解决培训现场发生的问题；眼明手快、积极协助讲师；课前做好开场、课后搞好总结；营造良好的学习气氛等等。
员工做事的职业化程度表现在方方面面。
在训练基本功时，要帮助他们养成良好的职业习惯，每件事都要认真细致，尽最大努力为员工创造最佳的学习条件和环境。
图 表3-9培训管理者入门课程日程表（例）
第一天（×月×日）
第一天（×月XIEI）
第一天（X月XIel）
上午
培
训
管
理
者
1．培训管理者的作用
与职责
2．培训管理者的工作
任务
培
训
体
系
4．培训体系的理解和
树立方法
一培训体系的概念
一培训体系的内容
一建立培训体系的技
巧和方法
培
训
管
理
7．培训管理者必备的
技能——演讲技巧
一成功演讲的基本要素
～开场、主体和结尾
一有效呈现的方法
下午
的
任
务
与
职
责
3．培训课程的组织与
实施技巧
一培训实施的准备
一培训的组织和主持
技巧
一实习和演练
的
基
太
概
念
5．培训计划的制订
6．培训评价的方法
一培训效果影响因素
一提高培训效果
一培训效果评价的基
本方法
者
的
基
本
技
巧
8．成人培训常用的训
练方法
9．调动学习气氛的技
巧和方法
10．培训管理的基本
方法
我接触过不少企业的培训管理者，发现有的人甚至连基本功都还没有掌握。
比如，做好培训前的准备是基本的要求，但即使在培训之前清楚地列出物品准备清单发给他们，他们也时常出现漏洞。
在培训课程开始之前，培训管理者要做开场白，向学员简单说明课程的目的、提出培训的要求、简要介绍讲师等，课程结束之后还要概括总结；在培训过程中应听取学员的意见和要求，并及时反馈给讲师等等。
要成为一个称职的培训管理者，做到公司满意、员工满意、自己满意，是需要付出很多的努力的。
（二）课程Ⅱ：
培训管理者提升课程
三星在中国有几十家分支机构，他们除了参加中国三星总部统一举办的培训课程以外，各公司都自行开展很多的培训项目，尤其是制造企业的培训，做得非常活泼。
从现场管理培训到在职训练；从六西格玛培训到品质管理；从5S培训到素养教育等等，很多培训都有自己的特色。
同时，他们根据公司经营的需要，不断开发新的课程。
为了加强下属企业之间的经验交流，共享培训资源和信息，中国三星总部通常在每年的第四季度举行“培训管理者高级课程&研讨会”，除了共享内部资源和下一年度总部及下属企业的培训战略之外，每期培训都安排1～2个外部课程的观摩，其目的有二：
一是给他们提供学习的机会；二是为他们自行开发新的课程，或引进外部培训课程提供参考。
培训管理者提升课程的内容，要在入门课程的基础上再深入一步，重点放在结合实际的练习上，并提前布置作业，让员工带着问题和实践的成果来进行相互交流与学习。
培训管理者提升课程大纲（例）如下：
（1）共享年度培训战略和计划。
（2）引入外部观摩课程（1～2个）。
（3）培训需求调查及分析。
（4）课程开发的技巧和方法守课程开发练习。
（5）经验分享与交流。
对于企业规模不大，或培训管理者人数不多而无法独立举办培训管理者课程的企业，可以让培训管理者参加外部相关的课程，并加强与外界同行的交流，多借鉴其他公司的经验和做法。
培训管理者
编辑
培训管理者（trainingdirector）是指为适应企业内外部环境的发展变化和满足员工自我成长的需要，由企业设定专职部门或职位来实施一系列有组织的管理训诫行为的专职部门或职位的岗位人员。
1培训管理者的分类及特点
2培训管理者的角色
▪培训师
▪企业教练
▪导师
▪咨询师
▪顾问
▪评估员
▪主持人
3培训管理者的职责
4培训管理者相关网站
1培训管理者的分类及特点编辑
1.从培训管理者的控制方式来划分主要有集权型、放任型和民主型。
（1）集权型培训管理者的特点是，严格控制决策权，要求教职员工和受训者绝对地接受命令，管理者很少与教职员工和受训者共同探讨、研究问题，管理者处于绝对的主动地位，教职员工和受训者处于被动地位。
集权型管理的益处在于上下一致，行动迅速;不足在于上下沟通少，教职员工和受训者积极性不高。
（2）放任型培训管理者的特点是，放弃一切管理权限，不参与或者很少参与决策，对教职员工和受训者的功过是非，不加任何批评和表扬。
放任型培训管理益处在于，能发挥每一个人的积极性，不足在于管理松散，缺乏集体意志。
（3）民主型培训管理者的特点是，充分调动每一个教职员工和受训者的积极性，鼓励大家参与政策的制定和决策，授予教职员工和受训者充分的自主权力，对教职员工的工作和受训者的学习，给予恰如其分的评价。
民主型是现代培训管理者的基本特征，符合时代的要求，管理者轻松自如，教职员工和受训者积极性高，教职员工和受训者团结一心，培训目标一致，培训效率最佳。
2.从培训管理者的行为倾向来划分主要有以培训任务为主型、以群众关系为主型和两者兼有型。
（1）以培训任务为主型的特点，是培训管理者将教职工和受训者的注意力引向培训目标，带领教职员工努力工作，强化受训者的学习意志，培训管理者勤勤恳恳，埋头苦干，事业心、责任心强。
但是，缺乏对教职工和受训者的关心。
（2）以群众关系为主型的特点，是培训管理者极力维持教职工和受训者的关系，增进教职工和受训者之间的了解与交流，维护和谐的人际关系，保证人人心情舒畅。
但是，由于精力在处理人的关系上，往往忽视了培训任务的完成情况。
（3）两者兼有型的特点，是培训管理者既关心教职工和受训者的群众关系，又关心培训工作，把两者有机结合起来，使教职工和受训者各得其所，士气高涨，培训工作就有声有色。
3.从培训管理者的个性特征来划分主要有坚强型、温和型和保守型等。
（1）坚强型的特点是，培训管理者意志品质顽强、思维敏捷、决策迅速、处事果断、工作情绪饱满;缺点在于容易过分自信，而导致固执己见。
（2）温和型的特点是，培训管理者情绪稳定、待人亲切、态度谦虚、作风扎实、办事灵活;缺点在于决策缺乏主见，遇事犹豫不决。
（3）保守型的特点是，培训管理者情绪深沉、态度谨慎、办事稳健、虚心好学。
缺点在于由于过分求稳，缺乏开拓进取意识，容易失去机遇。
2培训管理者的角色编辑
培训管理者在企业中的职能并不仅仅是组织培训、考核培训效果那么简单，随着认知水平的不断提高，培训管理者在企业中的角色越来越丰富，可以担当以下重任：
培训师
培训师是员工知识、技能、态度的提升者。
培训师主要有三大目标：
帮助员工提升与其相关的知识技能水平，以满足不断变化的岗位要求;影响员工的工作态度，使其符合企业文化的要求;传播企业所倡导的文化及价值观。
作为培训师要有“师德”，不能说一套做一套。
合格的培训师要做好培训需求分析、培训项目的设计、培训项目的实施以及培训项目的评估四大方面。
企业培训需求分析要做到各个层面：
战略层面需求;关注企业的长远发展;业务层面需求;关注企业短期目标的实现;岗位层面需求;关注变化中的岗位要求;个人层面需求;关注企业重点培养对象的发展需求。
内部培训师的基本条件是具有开放度、亲和力、应变力、专业度。
很多公司选内部培训师首先是看专业度，但中国有句老话：
“水壶里面煮饺子，有货倒不出”，专业水准高的人并不一定能很好地将观点表达出来。
一个优秀的培训师必须是开放的，能够倾听不同的声音，接纳不同的观点。
亲和力也非常重要，培训师应该成为公司里的“大众情人”。
应变力能力也必须具备，培训师在给不同的人讲课时要有不同的沟通风格。
专业度是需要，但不是首要条件，专业度非常强的人可以成为培训项目设计的主要参与者。
培训师和学校老师重要的区别在于，老师善于总结理论，培训师则善于把四海皆准的理论与具体实践相结合，应用到实际的工作去。
培训师应具备的培训技巧包括商务讲演、提问答疑、处理异议、活动指引、过程控制、倾听与观察等，如果能把这些技巧运用得游刃有余，培训就会做得非常出色。
企业教练
教练需要具备心理学的知识，他是员工工作动力、潜力的开发者。
柯达对企业教练的定义是指建立一种适当的关系和环境，使员工可以发现自身优势，应对自身不足和缺点，发挥自身的潜能，从而实现工作和职业的目标。
推行教练的概念必须要有非常开放的文化，让员工愿意发表自己的心声。
教练的本职在于“授人以渔”而不是“授人以鱼”，让你找到突破口与方法。
一个好的教练可以透过现象看本质，帮助管理者快速成熟，学会自己思考问题、做决策。
导师
导师是员工工作和生活的良师益友，导师与教练的区别在于，教练是发现问题主动去找对方建立训练关系，更多地关注工作问题，而导师则是员工碰到问题会主动向他求助，更多地关心生活中的细节。
咨询师
咨询师是企业战略、业务问题解决方案的参谋。
咨询的目标是建立与管理者的协作关系，帮助企业解决实际和潜在的问题，确保解决方案关注技术问题的同时，不忽视政治和人的因素，确保管理者对解决问题作出承诺。
顾问
顾问是员工职业发展、员工关系问题的诊断师。
顾问工作的实质是帮助员工找到以下三个圈的集合：
即喜欢、适合和胜任的工作，从而实现、满足其理想的生活方式。
职业顾问常用的测评方法有价值观评估、个人背景分析、个性测评、能力测评、职业倾向测评、职业满意感测评等工具，可以从中选择最适合自己企业的工具进行测评。
评估员
企业关键人才任用选拔的伯乐，企业的评价中心主要是用于企业关键人员的评价，关键人员的招聘，关键岗位的任用，关键人员的培训。
评价中心常用的方法是心理测验、面谈、文件作业、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析管理游戏、任务小组竞赛等，侧重实际的演练。
评估员是企业优秀人才的代表，明确本企业对人才的定义，熟悉关键岗位的能力模式，对关键能力的行为表现有敏锐的感知能力和评价能力。
因此，评价中心评估员必须经过培训才能胜任。
主持人
是团体互动、协作的促进者。
很多公司的主持人不是领导也不是公司内部人来担任，而是具有发现冲突、平衡冲突、求同存异的能力的外部人员。
主持人在团体互动中必须被所有成员接受和认可，他处于一个中立的地位、不具备决策权，主要目的是促进团体交流，提高协作的效率与团体解决问题的能力。
主持人都是过程专家，在团体讨论及未达成共识的情况下，必须要有主持人的参与。
3培训管理者的职责编辑
1、拟定公司全年培训计划和月度培训计划。
2、组织执行各种公司层面的培训活动。
3、组织并拟定公司讲授讲师计划和方案。
4、建立并完善培训管理制度。
5、每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。
6、帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。
7、领导安排的其他工作。
4培训管理者相关网站编辑
培训管理者社区
中国600万培训管理者第一门户——CSTD社区是一个面向培训管理者
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