我表现得怎么样？自学手册.doc

我表现得怎么样？自学手册.doc

《我表现得怎么样？自学手册.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我表现得怎么样？自学手册.doc（29页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

©VideoArts中国2003

ä

我表现得怎么样？

完美的评估面谈

自学手册

目录

前言 SSW-2

本手册包括哪些内容 SSW-3

如何使用本手册 SSW-4

第1单元前言和目标 SSW-5

第2单元什么是绩效评估？

绩效评估的目的是什么？

SSW-6

第3单元进行准备 SSW-8

第4单元关注事实依据 SSW-11

第5单元对行动计划达成一致 SSW-14

第6单元行动计划 SSW-20

参考答案 SSW-21

要点总结 SSW-28

前言

《我表现得怎么样？

》是一个关于绩效评估的培训课程。

绩效评估能够为企业以及在企业中工作的个人带来诸多利益。

对企业而言，通过绩效评估，能够让全体员工了解企业当前面临的所有重要形势和任务，能够帮助员工了解他们负责的具体工作对整个企业所具有的重要意义，并为他们指明工作重点和方向。

对在企业中工作的个人而言，通过绩效评估能够让他们明确了解自己在当前形势下的任务、确定需要哪些支持来完成这些任务、提供反馈信息让他们了解自己在哪些方面做得不错、在哪些方面需要改进提高。

通过绩效评估，能够有效地促进企业吸取各种经验教训，实现持续发展。

在如今这个充满竞争和变化的环境下，这些都是确保企业取得成功的关键所在。

如果运用得当，绩效评估能够为企业和员工实现以上诸多利益；但是在很多情况下，绩效评估并没有被正确、有效地运用。

对于许多被评估者而言，绩效评估让他们感到泄气、无助、士气低落。

这种情况是经常发生的，因为许多进行绩效评估的经理人无论是在态度和技能上都没能正确、有效地去运用绩效评估这个工具。

他们认为绩效评估只不过是他们的上司和人力资源部门强制他们进行的一个毫无意义的例行程序；他们既不进行准备工作，也不给评估对象时间去进行准备；他们关注的是评估对象的个性而不是他们的绩效；他们根据那些含糊不清的观点而不是事实来进行评估；他们没有与评估对象对行动计划达成一致，更不用说帮助他们实施实行动计划。

《我表现得怎么样？

》培训课程将帮助你在绩效评估过程中绕过上面这些“陷阱”，并且通过绩效评估对员工进行激励，进一步增强企业的优势地位。

目标

本自学手册将帮助你合理地安排时间和进度，对《我表现得怎么样？

》培训课程进行系统有效的学习。

在完成本课程的学习之后，你将能够：

·了解如何进行绩效评估，以及通过绩效评估能够带来哪些利益；

·了解如何在对你的团队成员进行绩效评估之前进行准备；

·对绩效进行讨论而不是对个性，讨论事实而不要纠缠观点和看法；

·与评估对象对象对行动计划达成一致，并帮助他们实施；

·确定你将采取哪些步骤提高绩效评估技能。

本手册包括哪些内容

录像《我表现得怎么样？

》

福特医生正在给西蒙 艾利斯进行年度体检。

西蒙告诉福特医生，自从上一次体检之后他就换了一份工作；尽管工作性质和以前的大同小异，但是新的工作环境和以前的相比“就象经历了5年的黑暗后重新获得了光明”。

其中最大的一个区别在于现在的上司和以前的上司采用的年度绩效评估方法不同。

我们在录像中将会看到西蒙以前任职的企业中3位经理人（亚瑟理德、伊文和维诺拉）是如何对西蒙进行绩效评估的，这些经历一度让西蒙感到非常低落。

然后我们将在录像中看到这3位经理人的角色被转换成了医生，他们把在绩效评估过程中的采用的方法运用到体检过程中，导致了非常严重的后果。

亚瑟理德认为绩效评估只不过是一个形式而已。

亚瑟理德不仅没有进行准备工作，也没有给西蒙时间进行准备。

伊文认为绩效评估是他对西蒙个性上的“弱点”进行攻击的一个大好机会。

伊文手里并没有能够证明他的观点是正确的证据；在评估过程中，西蒙根本没有机会对问题进行讨论、对他的想法进行解释。

维诺拉的问题在于，她认为很难在西蒙面前谈论西蒙需要在哪些方面加以改进，而且很难与西蒙商定如何对他的绩效加以改进。

通过这些例子再加上福特医生采用的正确的方法以及她进行的评述，我们可以清楚地看到有效绩效评估的3个关键领域：

进行准备、关注事实依据并且对行动计划达成一致。

录像还向我们演示了如何在实际工作中进行这3项活动。

详尽的自学课程

自学课程将指导你在每个阶段应该怎么做。

自学课程中包括了大量的练习，目的是启发你对绩效评估的各个方面进行思考。

参考答案

每个练习都配有一套参考答案。

关于这些参考答案，请注意以下两点：

·这些答案并不一定是唯一正确的答案，它们只是一些参考建议，目的是启发你对练习中遇到的各种问题进行思考；

·不要作弊！

你要在经过独立思考之后再去查阅参考答案。

课程要点总结

本手册对录像中的关键学习内容作了总结以供你参考。

行动计划

在本课程的最后一个单元中，请记录下你将采取哪些具体的行动，以提高你的绩效评估技能。

如何使用本手册

请根据你的具体需要和自身情况去使用本手册；也就是说，你可以：

循序渐进地学习本课程。

本课程分为以下6个单元：

1.前言

2.什么是绩效评估？

绩效评估的目的是什么？

3.进行准备

4.关注事实依据

5.对行动计划达成一致

6.行动计划

尽管你要按照以上顺序进行本课程的学习，但是你不必一次就完成全部学习内容。

调整本课程的学习时间

如果你希望缩短本课程的学习时间，答题练习可以省去不做。

全部课程（包括练习）的学习时间不要超过4个小时。

你要准备好以下器材

你将需要一台录像机和一台电视机。

第1单元：

前言和目标

你的目的

在开始学习本课程之前，请在下面的方框里记录下你希望从本课程中学到哪些知识和技能。

我的目标：

第2单元：

什么是绩效评估：

绩效评估的目的是什么？

什么是绩效评估？

绩效评估是一个循环过程（如下所示）：

对下一阶段的

行动计划

达成一致

对前一段时间内的绩效进行回顾

根据情况变化

及时更新

·经理人和评估对象对在前一段时间内的绩效进行回顾，确定评估对象在哪些方面做得不错、在哪些方面需要加以改进。

·然后经理人和评估对象商定下一阶段的行动计划，把评估对象吸取经验教训并且提高自己的绩效水平方面的目标和时机纳入行动计划。

·必要时在评估期内，经理人和评估对象对行动计划进行检查和更新。

·评估期到期后，经理人和评估对象对在评估期间内的绩效进行回顾。

绩效评估的目的是什么？

请在下面的方框里记录下通过绩效评估能够实现哪些目标。

目标包括：

把你的答案和第21页上的参考答案进行比较。

第3单元：

进行准备

录像

·现在你将分几个部分观看录像《我表现得怎么样？

》。

录像的第1部分对准备工作进行了介绍；

·在观看录像的同时，请在下面的方框里记录下学习要点；

·播放录像，直到屏幕上出现“进行准备”的字幕、以及福特医生说以下这番话时为止：

福特医生：

我认为，如果你想把握机会的话，必须进行准备。

录像中介绍的学习要点包括：

把你的答案和第22页上的参考答案进行比较。

·你认为在进行绩效评估之前发出多少通知是比较合理的？

你本人或者你的上司通常是怎样做的？

·当然，你还要考虑要提前多长时间进行通知。

如果过早通知，通知对象可能会忘了；如果过晚通知，通知对象可能没有足够的时间进行充分的准备。

一般可以提前2～3周的时间进行通知，并且在评估开始前几天再次提醒评估对象。

对前一段时间内的绩效进行回顾

绩效评估的目的不仅仅是确定需要对绩效的哪些方面加以改进；在绩效评估过程中，还要对评估对象在前一段时间取得的进展进行讨论，从而对评估对象进行激励并且使他们能够继续保持这种良好的势头。

亚瑟理德在下面的这种说法是不正确的：

亚瑟理德：

那就为什么需要进行业绩评估，不是吗？

为了，为了检查以前犯的错误...为了，为了考核...

请在下面的方框里记录下你的团队成员在开始学习本课程前的6～12个月的期间内取得的一些成功实例。

成功实例：

·你是否很难回想起在前面6～12个月内发生的情况？

·在进行绩效评估的过程中，一个比较常见的问题是：

评估人员仅仅针对他/她能够回想起来的时间段（而不是整个评估期间）来进行评估；在某些情况下，评估人员甚至仅仅就评估对象在这几天的表现对他们进行评估！

·这就是说，你必须在整个评估期间持续地对评估对象的表现进行观察、和他们一起对他们的表现进行讨论并且进行简要的记录。

请在下面的方框里记录下你可以运用哪些信息来源对评估对象在前一段时间内的绩效进行回顾。

信息来源：

把你的答案和第22页上的参考答案进行比较。

第4单元：

关注事实依据

录像

播放录像的第2部分，一直到屏幕上出现“关注事实依据，对绩效进行讨论”的字幕、以及福特医生说以下这番话时为止：

福特医生：

关注事实依据，对绩效进行讨论。

在观看这段录像的同时，在下面的方框里记录下西蒙的第二位经理伊文在哪些方面做得不正确。

伊文在以下方面做得不正确：

把你的答案和第23页上的参考答案进行比较。

“态度”问题

我们在工作中经常会碰到那些“态度有问题”的员工。

不幸的是这个评论牵涉到相关人员的个性方面的问题，因此在绩效评估过程中不能提出这类问题，除非你手里掌握了“确凿”的证据。

请在下面的方框里尽量准确地记录下哪些行为举止会让别人感到他们的态度有问题。

人们的以下行为举止会让别人感到他们的态度有问题：

把你的答案和第23页上的参考答案进行比较。

表扬

对取得优异成绩的员工进行表扬能够对他们起到激励作用。

在对他们进行表扬时，你提出的表扬意见要尽可能具体。

这也是“讨论事实，而不要纠缠于观点和看法”规则的另一个例证。

现在回过头去看看你在第3单元中确定的你的团队成员在开始学习本课程前的6～12个月内取得的一些成功实例。

在下面的方框里记录下你将在绩效评估过程中向评估对象提出哪些与这些成功有关的具体事实？

对你提出的表扬起到支持作用的事实包括：

第5单元：

对行动计划达成一致

录像

播放录像，一直到屏幕上出现“对行动计划达成一致”的字幕、以及福特医生说以下这番话时为止：

福特医生：

但是这次我们有机会全面回顾，找出我们能达成协议的地方，设定目标。

在观看这段录像的同时，在下面的方框里记录下西蒙的第三位经理维诺拉在哪些方面做得不正确。

维诺拉在以下方面做得不正确：

把你的答案和第24页上的参考答案进行比较。

正视问题

“对行动计划达成一致”的第1步是正视问题。

维诺拉在对西蒙进行绩效评估时把情况弄得一团糟。

你会如何处理这种类似的情况？

提出建设性的批评的法则是什么？

提出建设性的批评的法则：

把你的答案和第25页上的参考答案进行比较。

设定目标

“对行动计划达成一致”的第2步是设定目标。

有效的目标具有以下几个特点：

·目标要具体。

不要像伊文这样：

伊文：

换句话说，西蒙，你必须改变，你的缺点。

福特医生的做法是正确的：

福特医生：

你运动吗？

西蒙：

我可以试试跑步。

福特医生：

对，每次20分钟。

慢慢来，那样你会喜欢上它的。

比如说，每周3次。

·目标是可以衡量的。

这是在设定目标时难度最大的一个步骤。

·目标是双方商定的。

不要把目标强加在对方头上。

如果能够与负责实现目标的员工对目标达成一致，那么实现这些目标的概率就越高。

·目标是可以实现的。

虽然目标的实现应该有一些难度，但目标的实现难度也不能太大。

西蒙：

所以...我该怎么办，芭芭拉？

福特医生：

哦，早上起床后，跑步5英里。

早餐吃葡萄。

不吃午饭。

下班后游泳。

鸡蛋当晚饭。

9点睡觉。

不交女朋友。

如果你感到饥饿，含一块石头。

西蒙：

什么？

福特医生：

好了，这对你根本没有任何好处，就算有的话，你也根本不会执行，不是吗？

西蒙：

没错，不会执行。

福特医生：

所以…

西蒙：

哦，我知道了，我们应该对行动计划达成一致。

·要在规定的时间内实现目标。

要规定一个时间段，要在这个期间内集中精力去实现目标。

现在让我们会过头来看看“衡量”方面的问题。

我们可以很方便地对销售目标进行衡量，但是如果你的目标是激励你的团队，那么你将如何衡量取得的成效呢？

衡量激励取得的成效：

把你的答案和第26页上的参考答案进行比较。

确定培训需要

“对行动计划达成一致”的第3步是确定培训需要。

对企业以及在企业中工作的个人而言，通过进行绩效评估而实现的一个最主要的目标就是能够确定员工需要掌握哪些知识和技能从而提高他们的绩效。

福特医生：

现在，控制饮食。

西蒙：

哦，对。

减少动物脂肪和糖份，午饭吃色拉。

福特医生：

不不，不必。

你需要了解更多的健康饮食知识。

那是你的作业。

大部分人在绩效评估过程中都会要求提供正式培训，但是他们常常会忘了正式培训只不过是帮助员工进行学习的一种方式而已。

你可以想到多少种其它方式？

帮助员工进行学习的方式包括：

正式培训，以及….

把你的答案和第26页上的参考答案进行比较。

安排定期回顾会谈

“对行动计划达成一致”的第4步是安排定期回顾会谈。

为什么要在评估期间内安排定期回顾会谈？

安排定期回顾会谈：

把你的答案和第27页上的参考答案进行比较。

如果绩效评估周期是12个月，至少要安排两次回顾会谈。

你认为你需要与你的每一位团队成员进行几次回顾会谈？

第6单元：

行动计划

录像

·播放录像的剩余部分。

这部分录像对所有学习要点作了简短的总结。

·回过头去看看你在课程开始的时候确定的目的。

·请在下面的方框里记录下你将采取哪些具体的步骤来有效进行绩效评估。

行动计划：

参考答案

第2单元：

什么是绩效评估？

绩效评估的目的是什么？

目标包括：

·有助于确定和商定需要优先加以解决的事项；

·能够提供关于绩效方面的强项和弱项的反馈信息；

·能够对目标达成一致，确保所有员工都朝着共同的目标而努力，从而有助于提高企业内部的团队合作精神和凝聚力；

·能够帮助员工从错误中吸取经验教训；

·能够提供一种对员工进行系统的培训和提高的途径；

·能够鼓励经理人和他们的团队成员对他们的绩效和工作关系进行日常评估和长期回顾；

·能够提供一个框架，在这个框架下，可以对员工的绩效进行讨论、可以在评估期间内对员工提供他们所需的支持并且对他们进行激励。

第3单元：

进行准备

录像中介绍的学习要点包括：

“进行准备”方面的两个学习要点是：

·预先进行通知

西蒙：

年度业绩评估？

什么时候？

亚瑟理德：

哦，我想我们现在就可以把它做完。

西蒙：

现在？

亚瑟理德：

为什么不？

西蒙：

哦，我...我...我需要时间理一下思路。

亚瑟理德：

啊，对，是的。

问题是，西蒙，我的行动有点慢了，…我们每天抬头不见，低头见。

·对前一段时间内的绩效进行回顾

亚瑟理德：

比如说，学习非财务人员的财务培训...？

西蒙：

哦，去年业绩评估时我就提过这个问题。

亚瑟理德：

对，对，哦，去年？

哦，是吗，你，你去年就提过？

…对，我想我应该好好看一下，不是吗？

信息来源：

·岗位职责描述（这些信息通常有些过时）；

·你在以前的绩效评估过程中进行的记录（要把这些记录的复印件发给评估对象）；

·所有的相关数据，比如预算或销售额；

·评估对象的个人档案；

·与评估对象关系密切的人员，比如其他的经理人以及客户（针对你的具体情况，与评估对象关系密切的人员包括哪些？

记住：

你要在整个评估期间内运用这些信息来源对评估对象的绩效进行持续评估，而不是仅仅一年进行一次评估）。

第4单元：

关注事实依据

伊文在以下方面做得不正确：

·没有关注事实依据。

伊文：

哦，我明白了，你在管理方面有问题。

西蒙：

不，我不是这个意思。

伊文：

我倒还没认识到这个问题。

·对别人的个性发表评论，而不是对他们的绩效进行讨论。

记住：

绩效评估并不是一种治疗，而评估人员也不是精神病医大夫！

伊文：

你的感受，西蒙。

你的直觉很好—但是当碰到细节的时候，就无能为力了。

·纠缠于观点和看法而不是讨论事实。

西蒙：

我不能接受我效率不高这一条。

我是说，你的事实依据呢？

伊文：

事实依据？

算了吧，西蒙。

人们的以下行为举止会让别人感到他们的态度有问题：

·不断看手表；

·总是对别人的想法和观点挑漏洞；

·给不同的意见带上个人化的因素；

·使用轻视对方的话语（伊文说：

“不要和我废话，西蒙。

”）；

·到处嚼舌头；

·在重要的工作上“偷工减料”；

·不对团队作出贡献；

·对身处困境中的人不伸出援助之手；

·缺乏积极主动性；

·盲从。

第5单元：

对行动计划达成一致

维诺拉在以下方面做得不正确：

·我们一眼就可以看出，维诺拉不敢指出她的团队成员在绩效方面存在的问题。

就像西蒙对福特医生说的那样：

西蒙：

我是说那种场景永远不该在业绩评估时出现。

他们应该把我叫出去给我纪律处分。

但她是棵墙头草。

福特医生：

墙头草？

西蒙：

不愿意面对任何事情。

躲避它。

我的天哪。

简直在邀请我冒犯她。

关于建设性的批评的6大法则：

·在某人犯了错误之后，要迅速与犯错误的人私下进行面谈。

就像西蒙说的那样：

西蒙：

他们应该在我发表文章后的第2天就找到我。

当然不是象她那样的胆小鬼。

·就所犯错误的事实达成一致。

必须让评估对象认识到他们他们犯了哪些错误。

要做到这一点，首先必须确定实际发生了什么情况。

·询问和倾听。

为了对事实达成一致，必须与相关人员进行沟通。

维诺拉遇到的麻烦在于她不敢正视问题，于是西蒙就有机可乘地东拉西扯，导致维诺拉无法开口对事实加以讨论。

维诺拉：

…要是你以个人名义从自己家里的依妹儿地址发出，而不是公司地址，就好了。

西蒙：

告诉我吧，你是否信仰言论自由？

维诺拉：

哦，对，我和你一样信仰言论自由。

·对事不对人。

这就是“关注事实依据”的学习要点：

针对评估对象的绩效而不是他们的个性。

·说明某项工作的重要性。

这样能够使你的论证更加有说服力。

实际上维诺拉并没有按照这些规则进行绩效评估。

她的问题在于她没有做到直言不讳地表达她的想法。

维诺拉：

…只是有关...你发在网上的，那封信。

西蒙：

那封信怎么了？

维诺拉：

嗯...哦，我不知道你到底是怎么想的，但是我认为那封信对我们的行业批评过于严厉。

·就补救方案达成一致。

在某些情况下的，当对方承认他们犯的错误之后，我们会感到非常轻松，但是忘了关键的最后一步：

对错误进行纠正。

维诺拉无法让西蒙认识到他在绩效方面存在的问题，更不用说和西蒙对补救方案达成一致了。

西蒙：

只要在你的报告里不作记录。

衡量激励取得的成效：

·团队成员准时准点上班；

·员工流动率低；

·团队成员在必要时毫无怨言地加班；

·团队成员主动提出他们的构想；

·团队成员协力合作、同舟共济；

·团队成员的工作效率高；

·团队成员脸上洋溢着笑容！

·团队成员在没有监督的情况下自觉地完成各项任务；

·客户对员工提供的服务褒奖有加；

·如果遇到问题和挫折，团队成员会努力设法去解决，而不是像被打败的公鸡一样垂头丧气。

帮助员工进行学习的方式包括：

正式培训、以及：

·辅导；

·工作轮换；

·在线学习；

·拜访（包括拜访供应商、竞争对手、其它部门、经验丰富的个人，等等）；

·借调；

·指导阅读；

·自学课程；

·参与项目。

安排定期回顾会谈：

·随着情况发生变化，如果要保持绩效评估的有效性和针对性，必须在绩效评估过程中反映出最新发生的变化。

·可以通过定期回顾会谈，确保评估对象正在有条不紊地实现商定的目标，而且在必要的情况下对目标进行修改。

·可以通过定期回顾会谈，向评估对象进行鼓励、向他们提供帮助和支持。

·在某些情况下，很难在评估期间一开始的时候就设定具体的目标，因为当时还没有掌握必要、充分的信息。

在这种情况下，评估人员要进行一些初步调查工作，对相关信息进行收集，然后可以安排定期回顾会谈，对具体的目标进行进一步的设定。

·通过定期回顾会谈，能够使目标（要在规定的期间内实现目标）设定过程更加具有现实意义！

福特医生：

现在你可以在离开时，和前台约定下次会面时间...先尝试一个月，看看效果怎么样，4个星期后再来找我检查。

西蒙：

定期检查，我们称为进度报告。

哦，就这些了吗？

福特医生：

对，很高兴和你谈话。

课程要点总结

本课程的学习要点包括：

进行准备

·预先进行通知。

有效的绩效评估是一次双向讨论过程，而不是评估人员搞“一言堂”的场合。

这就是说，评估人员和评估对象必须进行准备。

而只有预先通知评估对象，他们才能做好准备工作。

·对前一段时间内的绩效进行回顾。

准备工作是必不可少的。

评估人员要翻阅评估对象的岗位职责描述，并且确定岗位职责描述是不是反映了最新的情况；评估人员要查阅评估对象的个人档案；评估人员要向其他有关人员了解评估对象的工作情况；评估人员还要查阅前一次评估记录以及在评估期间内进行的回顾谈话记录。

关注事实依据

·对绩效进行讨论，而不是对个性。

绩效评估并不是一种治疗，而评估人员也不是精神病大夫！

评估人员要关注评估对象的实际表现，其中当然也包括他们做得比较好的方面。

对评估对象表现不错的方面进行表扬，从而进行激励。

与评估对象讨论今后如何对他们表现得不太理想的方面进行改进，帮助他们提高和发展。

·讨论事实，而不要纠缠于观点和看法。

实事求是，别人进行批评，这样才能帮助批评对象在今后进行积极的转变。

这一规则也同样适用于对某人进行的表扬。

站在表扬对象的角度上，如果对我们进行表扬的人能够告诉我们在哪些具体的方面干得不错，我们就会感到这种表扬是发自内心的，是真诚的。

对行动计划达成一致

·正视问题。

成功的评估人员不仅仅要对评估对象表现不错的方面进行表扬，而且还要针对评估对象绩效欠佳的领域提出意见。

对其他人进行批评，尤其是批评那些与我们共事的员工，这是一件不讨好的工作。

我们很容易回避碍于面子棘手的问题。

关于建设性的批评的6大法则：

·在某人犯了错误之后，要迅速与犯错误的人私下进行面谈。

如果员工犯了错误，要当即指出问题所在，不要等到绩效评估的时候再指出他们曾经犯了哪些错误。

·就所犯错误的事实达成一致。

必须让评估对象认识到他们犯了哪些错误。

要做到这一点，首先必须确定实际发生了什么情况。

·询问和倾听。

为了对事实达成一致，必须与相关人员进行沟通。

·对事不对人。

这就是“关注事实依据”的学习要点：

针对评估对象的绩效而不是他们