医院采购成本控制研究.docx
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医院采购成本控制研究
医院采购成本控制研究
一、引言
近年来，国内医疗行业竞争日趋激烈，国内各医院面临着巨大的压力，优化经营成了迫在眉睫的事情。
采购成本是医院成本中最大的一部分，一般在40%~50%之间，而一项研究也标明，降低采购成本1%，对医院利润增长的奉献平均为10%以上，因此，控制采购成本对医院来说意义重大。
采购成本下降不仅表达在医院现金流出的减少，而且直接表达在医院总成本的下降、利润的增加，以及医院竞争力的增强。
由于医院消耗性物资成本占总成本的比例往往到达50％以上，因此控制好采购成本并使之不断下降，是医院不断降低成本、增加利润、为患者提供更多的实惠的重要和直接手段之一。
据统计，该市中心医院仅药品、医用材料通过科学采购管理，七年来节约经费近亿元。
因此，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，医院将减轻费用负担，提高服务质量。
二、影响医院采购的主观因素
〔一〕医院采购人员的安排
由于医院系统本身的特殊性，目前绝大部分医院的采购职能，根据物品的属性大致归属于下：
药剂科负责医院各种药品的采购；设备器械科负责各种医疗器械、大型设备的采购；总务科负责办公用品、低值易耗品、床上用品等采购。
医院采购团队一般由以下几种人员构成：
药剂师——主要在药剂科工作；医师——主要在设备器械科工作；其他工作人员——主要在总务科工作。
通常来说，药剂师和医师的专业知识水平都较高，欠缺的是财务知识和谈判能力。
而其他一些非专业采购人员，靠各种关系进了医院的这几个“肥缺”部门，既无专业知识，也不具备财务、采购等专业知识，综合素质低下，基本只能在这些部门混饭吃，无法适应当前医院采购工作的需要。
〔二〕医院采购的预算机制
在我国，医院属于事业性单位，其预算的制定受政府财政部门和卫生主管部门指导、管理和控制。
医院在年初根据业务发展的需要确定预算项目、建立预算标准，采用一定的编制方法和程序，以数量和货币相结合的形式科学、合理地编制对外采购业务预算。
之后，经医院职工代表大会批准后，即成为本单位年度内开展相关经济活动的依据。
随后及时的将通过审核过的预算下达至相关责任部门及人员，并实行预算执行的授权。
在对外采购预算执行过程中，根据预算的实际执行结果与预算数值进行比较，如有差异，则认真分析其产生的原因和责任归属，制定控制差异或调整预算的具体措施。
医院的年度预算基本上是按照政府财政部门、上级卫生行政部门的要求编报，无法客观的反映出医院在下年度的资本性支出、经营与财务状况。
占医院预算的比重最大部分的采购预算也只是根据历史资料中的数据推算的结果，亦无法可靠的对瞬息万变的实际情况进行指导。
〔三〕医院采购的决策机制
医院的物品采购计划中的采购量，由各部门按照历史资料的数据与以往经验，预测出物品消耗量，得出的数据在一定程度上具有主观性。
通常，医疗耗材按照各病房的预计耗用量与使用期限加以推测，药品按照门诊接诊数和住院量来决定，办公消耗性物资按照各部门与科室的实际需求来采购。
对于有临时需求的情况，需要按照各部门规章要求申请采购。
设备的采购根据科室在处理业务过程中的真实需要提出要求，在获得设备部门审核后，报请主管领导批准再行采购。
在日常业务操作中，医院可具体根据物品或劳务的性质及其供给情况采用相宜的采购方式，包括直接采购方式、订单采购方式、合同订货方式。
直接采购方式是指医院的采购人员依照经核实批准的请购单，就其所列物品直接向供给商购买的一种采购方式。
直接采购方式具有简便、快捷的特点，常用于办公用品等小额零星物品或劳务的采购。
医院在采购药品、医疗辅助品等物资时，通常会使用订单采购方式，这种方式是指由采购部门根据经审核无误，注明了求购商品或劳务的具体名称、数量、价格、交付日期等采购信息的请购单签发订购单，并送交供给商表达购买意愿。
供给商按订购单供给商品或劳务的采购方式。
医院采购医疗设备、大宗物资以及保洁劳务等适用采用合同订货方式，该方式是指医院与供给商通过商务洽谈、招投标等方式就拟购商品或劳务的数量、品质、价格、交付日期、交货手段、结算方式等相关内容达成一致，并以购销合同的形式在法律意义上加以确定：
作为购货方，医院按合同验收供给商提供的商品或劳务并支付款项；作为销货方，供给商在向医院收取款项时要依照合同提供符合质量与数量要求的商品或劳务。
〔四〕对供给商的选择与评价制度
供给商管理的好坏将直接决定采购成本的高低，供给商的选择是医院采购管理的第一步，也是关键的一步。
医院供给商的选择是一个尚待深入挖掘的领域，目前该领域中针对供给商选择的方法有很多。
如招标法、协商法、直观判断法、领导介绍法等等。
供给商综合评价的指标体系是医院对供给商进行综合评价的依据和标准，医院根据自身简明性、全面性、可比性、可操作性等原则，建立的体系涉及到供给商的设备管理、人力资源开掘、成本控制、技术开发、质量监测、经营效益、诚信档案、用户满意度、交货协议等方面。
医院一般建立一个评价小组，以控制和实施供给商评价。
该小组大都得到了制造商和供给商企业最高领导决策层的支持。
评价供给商的一个主要工作是调查、收集有关供给商的生产运作等全方面的信息，在收集供给商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供给商的评价。
在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供给商。
很多省市的主管医疗卫生领域的职能部门在各地医疗卫生系统集中采购功能不断深化的同时，对其所管辖医院实行了药品统一集中招标采购，没有实施集中招标采购药品的医院，一般经由其自身的药事委员会集中评审后采用议标等方式确定供给商。
而对医疗器械、医疗设备、低值易耗品以及其他物品的供给商，绝大部分医院尚未行之有效的管理或者根本就没有进行管理，即使是已经开始管理的医院，由于采购物品的部门多、采购涉及范围广、评价标准没有统一，很难确保评价结果客观公平，因此不能做到对供给商统一、有效的管理。
〔五〕医院内部对采购的控制与监督
公立医院的采购管理工作流程上是比较完整的，医院根据内部验收制度规定，结合经批准的订购单、购销合同等相关文件，由独立的验收部门或专职人员对所采购的型号、规格、数量、质量和其他内容组织验收，并出具验收证明。
在验收时发现的异常情况，验收人员立即向医院相关职能部门报告；相关职能部门则查明原因，及时处置，并将处置结果向医院领导汇报。
以药品的入库验收为例，就是由药库保管人员通过对药品进行数量清点、检查内外包装、核查批准文号和生产批号、比对有效期和失效期、查看其外观性状等程序来把好准入关。
但从各医院的实际情况来看，剔除医院自身的特性外，其制度仍然无法到达内部控制的要求，采购计划的制定与审批、付款计划的制定、采购过程的执行、购入货物的验收、仓储管理与发放等一系列权力集采购管理部门一身的情况较为普遍，没有别离不相容的职权，和内部控制的要求相去甚远。
同时，医院采购主管部门和采购活动不被重视，没有得到有效的监督，即使有一定的监控机制，基本上也都是事后监督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保护医院的经济利益。
三、医院采购中存在的主要问题分析
〔一〕采购的盲目决策
由于目前医疗行业竞争愈演愈烈，少数医疗机构出于吸引患者、提升医院的诊疗能力和硬件水平、个别负责人从采购中谋取私利等原因，在采购过程中没有做到从单位需要和实际出发，不去进行足够的论证，盲目决策，草率上马，一味追求高、精、尖，追求大、齐、洋，这就导致在个别经济发达地区一些乡镇医院CT等大型设备已经成为基本设备，这样的结果是错误决策造成的经济损失，医疗资源被大量闲置，甚至医院出现严重负债情况。
决策性浪费是最大的浪费，尤其是在目前我国医疗卫生资源严重不足的情况下，这种不良现象严重阻碍了卫生事业的发展。
〔二〕物资采购程序不标准
对于医院来说，所需要采购的物资品种比较繁杂，数量也比较多，不仅如此，这些医院物资的价值并不统一，而使用医院物资的部门又比较多，所以往往会发生混乱，进而出现采购程序不标准的现象。
目前，医院的采购方式大都为在政府指导下的集中招标采购，个别是自行从市场上寻找供给商进行采购。
招标方式上以政府主导的区域性集中采购为主，其次是政府采购和医院自行采购。
集中采购的商品主要是药物、医疗器械，包括一次性医用耗材与其他低值易耗品，政府采购为政府采购目录规定品种及采购金额限定内的医疗物资。
由于医院本身的规模、招标的组织能力和经验、材料准备的充分性等方面因素，在招标过程中往往出现一系列问题，带来一些混乱，领导打招呼、暗箱操作的现象时有发生。
其他后勤使用货物在直接市场采购中，也存在种种不合理现象。
而多种形式的招标，又导致医院使用产品的来源渠道复杂化，大量成本都消耗在流通和库存环节。
〔三〕没有统一的管理部门
医院物资的范围非常广、种类非常多，比方说各种各样的药品、器械、材料等等，而这些医院物资通常都是由药剂科、设备器械科、总务科、院办以及信息科等分管部门自主采购的，而所谓的统一管理仅仅只是院长的签字。
同时，各部门的分头采购，也给采购管理平添许多不便之处，而多头报帐，多头负责，更是严重违反了财经法规和审计部门要求。
另外，采购部门的权限不一，政策法规落实不到位，范围不明确，也牵涉各部门间利益，使得管理工作复杂化，因此，常出现回避招标采购、帐物不符、多领少用、入库多、出库少、冒领、充假帐等现象。
使得医院的某些物资采购权限不清，进而增添了医院物资采购管理以及采购协调的难度。
〔四〕过于强调自身的特殊性，采购监督难
医院的采购工作常受制于医疗行业本身的专业性与特殊性，具体表现为医院在采购时往往指定厂家或品牌，尤其是药物和医疗器械，而产品的质量与性价比的评价基本由各个需求部门完成，这种限定品牌的采购，常常是从注重使用的角度出发，然而却无视了管理要求，医院药事委员会和器械委员很难履行起对采购的货物或者劳务把关的职能，有时会造成物资流向不明、价格高昂质量却差强人意等现象。
逃避监督的行为会致使失衡、冲突，各类腐败现象接踵而至。
因此，自身专业性与特殊性是医院采购工作的监督难点和盲点。
这些问题严重的影响了医院的正常工作，假设不加以解决，必然会影响医院采购的成本，因此，需要采取一系列的手段加强对采购的控制，提高采购水平，来躲避掉采购过程中的不利因素，尽可能的控制成本。
〔五〕采购价格悬殊，费用控制难
在市场经济的大环境下，供货渠道多样复杂，质量参差不齐，价格更是变化莫测，供给商的种种营销手段，在信息不对称的前提下，使得价格眼花缭乱，采购时的论证取舍也因此变得更加困难，尤其是独家医疗产品和进口医疗产品，价格没有可以参考比照的对象，例如医院的介入类产品，价格就有着相当大的水分，尽管生产这类产品的厂家数量较少，但也有很多医生钟爱使用此类产品。
另外，医疗机构承担着应对突发卫生事件的任务，医院的保障性储备与突发性采购，通常采取特事特办原则，往往忽略采购渠道，没有落实采购程序，致使采购价格增高与非理性的大批量采购。
近些时间，储备采购与应急采购在医疗行业中不时发生，年均1~2次，最突出的是三级以上医院，当面临非典、H5N1、手足口病等重大突发性公共卫生事件时，往往一次性大批量的盲目采购隔离、消毒物资以及抗生素等。
〔六〕无视采购从业人员的管理
计划经济时期的用人制度在某些医院依然得以沿用，完整的采购绩效考核方法与体系的欠缺成了致命伤。
药品、医疗器械采购的执行人员也无法调动起主观能动性，能力高低无以判别，干好干坏一个样，更有甚者，一部分采购人员为了谋取私利，不惜损公利己，与供货商里应外合，采购的控制更多依赖于个人职业道德的“软标准”。
采购部门和人员共同付出的辛劳和为医院所做的奉献也被轻描淡写的忽略。
医院抱着“谁都可以拿钱买东西”的心态，在采购人员的安排上缺乏重视，导致医疗物资采购人员的素质参差不齐。
设备器械科的人员配置不足是目前我国医院的普遍现象，对被采购设备的跟踪评价往往精力投入不够，给“不老实”的经销商虚假买卖以可乘之机。
四、医院采购成本控制的路径分析
〔一〕选择付款方式，降低采购成本
通常，医院采购方式主要包括以下六种：
①预付部分款项；②货到后一次性支付现金；③货到后票据支付；④货到后分期付款；⑤货到后延期付款；⑥以上方式的结合。
如果医院资金不紧张，或者银行利率较低，可采用一次性现金交易或货到付款的方式，这样一方面能获得可观的价格折扣，另一方面能减小采购风险。
除此之外，币种选择和汇率走势对进口物资的采购也有一定的影响。
例如，医院遇到在国外购买大型设备等金额较大的采购业务时，应根据交易时刻的金融市场汇率情况选择支付币种，假设美元弱势，则选择美元为付款币种，假设日元走弱，则以日元付款，比照以人民币直接付款的方案，可以降低采购成本。
〔二〕把握价格变动的时机
医院采购物品的价格有时会随着一些疾病的周期性、市场供需情况乃至相关政策而变动，因此，医院采购人员应把握这些会导致价格变动的因素，把握好采购时机。
例如：
中药的总体销售情况随销售月份变化影响较大，主要影响因素有春节、五一长假、十一长假及夏季销售淡季；在突发性公共卫生事件出现时，相应药物的市场价格会飙升；而进口国外的医疗设备，其价格自然会受到相关法律条例的影响，……如果医院的采购部门能把握好时机和采购数量，将会为医院节省大量开支。
采购人员还要关注国家的相关政策，密切监视医疗器械市场价格的变化情况。
对于受外界条件的变化而发生价格波动的物品采购，医院相关部门应准确掌握情况，早做计划，以便在价格在低位时主动出击，及时采购。
〔三〕以竞争性谈判的方式来牵制供给商
对于医院大型医疗设备的采购，一个有效的方法是实行竞争谈判，它是指医院采购人员构通过与多家供给商〔不少于三家〕进行谈判，最后从中确定成交供给商的一种采购方式。
竞争性谈判，是在招标方式难以适用的情况下所采用的一种方式，在特定的条件下，竞争性谈判采购较招标采购更能满足医院采购的目标，其优点表现在：
①凡特殊规格医疗设备，经营者数量稀少，竞争度不强，采用竞争性谈判成交，比较合理；②有利于在遇到突发性公共卫生事件或其他紧急情况时，能更快捷有效的获取迫切需要的医疗物资；③可以就所有条款项目的细节进行更深入的洽谈，更容易达成一致的协议，并以能接受的合理价格成交；④可选择合适的洽谈对象，参考其包括业绩、诚信、实力等多方面因素，确保采购安全，减少采购风险；⑤有利于互惠条件的运用、政策性目标的实现。
医院采用竞争性谈判方式采购时，应遵循公开透明原则、公平竞争原则、公正原则和老实信用原则。
严格遵循竞争性谈判采购的基本程序，即①成立谈判小组；②制定谈判文件；③确定邀请参加谈判的供给商名单；④谈判；⑤确定成交供给商。
竞争性谈判的定标原则是符合采购需求、质量和服务相等，以提出最低价的供给商作为成交供给商。
竞争性谈判是医院采购中运用得较为普遍的一种采购方式，该方式给人一种公平竞争、充满活力的感觉。
从采购方式看，竞争性谈判比公开招标更具有灵活性。
〔四〕向生产厂家直接采购或医院间联合采购
物品从生产厂家到医院，每增加一位经销商，普通商品的价格大约增加3%~5%，新特商品大约增加10%~20%。
由此可见，向生产厂家直接采购，将大大降低医院的采购成本。
在过去医院采购中，经费是国家划拨，许多医院的大件物品都由上级指定，医院和生产厂家的市场意思都比较差，供需信息不对称，中间环节较多，增加了采购成本。
如今，医院的经营意思有所提高，生产厂家之间的竞争也在不断加大，医院向生产厂家直接采购的案例时有发生。
不过，生产厂家为了维护传统的营销渠道，不会完全扔掉经销商，更不会主动去与经销商争夺医院客户。
这就要求医院积极行动，主动与生产厂家联系，特别是在大型医疗设备的采购过程中。
随着中间环节的减少，不仅是医院的采购成本降低了，同时生产厂家对医院的技术支持、售后服务水平也会提高。
另外，条件成熟的几个同类医院可结成同盟联合采购，以克服单家医院采购因为数量小而面临二级价格歧视的矛盾。
这种结盟采购的医院可以是同一卫生局下属的几家同级医院，如市一医院、市二医院、市三医院……也可以是属于不同卫生局的专科医院，如省妇幼保健院、市妇幼保健院、区妇幼保健院……
当然，并不是医院所有的物品都能直接从厂家采购，例如药品，国家就规定必须经由正规的医药公司进入医院。
另外，部分低值易耗品由于数量有限，也不可能直接从厂家采购，例如文具等办公用品。
〔五〕选择信誉佳的供给商并与其签订长期合同
所谓签订长期合同，是指医院在一个特定长的时间内与供给商就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括信息共享和分担。
供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。
医院在选择供给商之后，还要对供给商进行考核监督和评估，所有这些都是为了选择合适的供给商并进一步与供给商建立长期合作伙伴关系。
与供给商建立长期合作伙伴关系对医院来说有着很大的好处，是一种双赢的模式。
那么，怎样与供给商建立长期合作伙伴关系呢？
1、医院的采购部门基于前期对市场的调查研究，对要采购的物资分类，根据事先确定的伙伴关系型供给商制定供给商分类模块，确定对象范围。
2、根据对供给商伙伴关系的要求，进一步确定具体的考核指标与目标，制订相应的行动计划。
这些计划必须在医院内部的高层领导和相关部门之间进行充分的交流，取得一致意见，并获得供给商的参与认可，双方签字生效。
3、通过供给商会议、供给商访问等形式针对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、成本、服务、新产品开发、新模具和新技术的开发等方面的改善进行跟踪考核，定期检查进度，及时沟通并协调行动。
4、医院还要建立并通过供给商绩效阶段考评、体系审核等机制跟踪供给商的综合表现，及时反馈并提出改善要求。
建立起供给商合作伙伴关系仅仅是供给商关系管理的第一步，后续更重要的任务是在供给商管理过程中的维护、改良、稳固并发展合作关系，不断优化整体供给商的结构和供给配套体系。
医院与供给商建立长期合作互利关系，首当其冲要取得医院高层的重视与支持。
医院高管要清晰认识到供给商管理是医院采购业务管理中最核心的组成部分，必须支持采购等部门发展出与供给商的伙伴关系，之后才能将进一步的工作落实展开。
〔六〕充分进行采购市场的调查和信息收集
医院采购信息的调查和收集是一项基础性工作，也是整个医院采购活动的重要环节。
在医院采购活动过程中，采购信息的调查和收集发挥了重要作用也取得了显著成绩。
一方面统计数字记载和反映了采购物品的发展历程；另一方面统计信息为医院采购决策提供了必要的依据。
随着医院采购制度改革的深入发展，采购市场的调查和信息收集变得越来越重要，各医院都要求准确理解和掌握各项统计指标的内涵、填报方法和口径，认真填报，确保内容完整、真实，对统计数据要进行加工整理和分析，撰写医院采购信息统计分析报告，及时上报医院决策部门。
一个医院的采购管理要具备一定水准，应充分关注对采购市场的调研和对信息的收集、整合、处理，只有这样，才能充分把握市场状况，了解价格的走势，使自己在采购中不至落于下风。
医院应设就这方面的工作安排专职人员，定期形成市场调研报告。
医院应采取多种渠道，多种方法获得材料和产品价格信息。
通常，医院采购价格信息收集方法有如下几种：
①横向收集法，就是通过大型网络、企业网站、行业专业杂志、商业广告等渠道，收集不同生产厂家同类同质产品价格信息；②上游测算法，了解你所采购的产品的成本构成，包括人工费用、材料费用、其他费用等，分析其成本构成；③下游推定法，了解你所采购产品的主要用途，了解其使用的独特性和广泛性；④动态跟踪法，就是利用期货、政府公开采购信息及时掌握材料价格的变化。
五、加强医院采购成本控制的改良设想
〔一〕建立严格的采购制度
建立严格、完善的采购制度，一方面可以标准医院的采购活动、提高采购工作效率、杜绝部门之间互相推诿，另一方面还能防采购人员之不正当行为于未然。
医院采购制度应明确物品采购的申请、各级负责人的批准权限、报价和价格审批、采购方式、采购流程、采购实施方案、药品和器械及财务部门的责任和关系等。
例如，可在采购制度中要求采购的物品要向供给商询价、议价，然后通过列表比价选择供给商，并以最终选择的供给商及其报价以及其他信息填制请购单；还可规定大于一定金额的采购项目须附上两个以上的标有报价的书面形式报告，以供日后医院相关部门进行稽核审查。
〔二〕重视供给商的档案管理
医院的正式供给商要建立供给商档案，档案内容除有编号、地址和详细联系方式外，还应记载品质评级、银行账号、付款条款、交货条款、交货期限等，在档案未经审核前，不得归档。
在有采购需求时，采购部门必须在已归档的供给商中进行选择，供给商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。
另一方面，要实行供给商准入制度。
在选择重点药品、材料等重要物资的供给商时，医院药事管理委员会、器材管理委员会等部门必须联合考核〔假设条件允许，应到供给商所在地进行实地考察〕，才能决定准入的供给商。
同时，医院要在考核程序和指标上严格要求，对考核的项目逐一评分，只有在评分标准之上者才拥有成为归档供给商的资格。
〔三〕建立价格档案和价格评价体系
医院的采购部门要对所有采购物品建立价格档案，对每次采购物品的报价，应首先与价格档案中的数据进行比较，并寻找价格出入的源头。
一般情况下，采购的价格不会且不能超过档案中的价格水平，否则必须进行全面说明。
重点物品的价格，要建立价格评价体系，由医院有关部门组成价格评价小组，进行分析、评价，同时再定期〔一般为一个季度或半年一次〕收集此类物品的价格信息，整合原有的价格水平，然后对归档的价格档案及时进行再评价与更新。
〔四〕加强采购成本的审计工作
首先，应当审计采购计划和采购价格。
通过这项工作，可以防止不合理的采购行为造成的资金浪费和物质资源的闲置。
要充分发挥审计职能，增强采购审计的效果，就必须坚持客观公正、质量价格相统一、价比三家、大宗物资实行公开招标的原则。
其次，要建立经济合同审计制度，以合同形式确立各方面的责任，使采购行为标准化，并对合同的合法性、严谨性及对合同履约情况进行审查，从而使医院躲避因经济纠纷导致的不必要损失。
再次，对物资质量和票据进行审计。
在医疗物资验收入库时严格把关，杜绝以不符合质量要求的缺陷品或者伪劣产品获得不正当利益的行为。
同时，还应对购货发票、运费单据、入库单等结算票据进行严格审计，减少在中间环节出现“人为操作”的可能性。
〔五〕利用品牌优势，降低采购成本
品牌是医院的形象，它是医院市场价值的评估系数以及医疗服务质量的内涵表达，是医院重要的无形资本。
它代表了医院医疗服务的附加值，对医疗服务消费者具有很强的导向和吸引作用。
医院的自我宣传亦基于自身品牌，好的品牌，有利于建立稳定的患者群，提高占有率，不仅可以使医院收益稳定增长，而且业务量的增加会让供给商的数量同步增加，所提供的商品或劳务的质量也会提高，采购条件也会更为优厚。
因此，拥有品牌优势的医院在采购时会有更大的选择余地，从而减少采购成本。
六、案例分析——武汉市X中心医院对物资采购的控制手段
该中心医院是一所集医疗、急救、保健、科研、教学为一体的三级甲等综合医院，设有心血管内科、呼吸内科、消化内科、神经内科、中西医结合科、普外科、骨科、泌尿外科、皮肤科、妇产科、儿科、耳鼻喉科、口腔科、结核科等。
拥有床位1200张，日均门诊量到达1500余人。
医院每天的各项物资使用量巨大，为保证医疗工作的顺利进行，物资保障是必须的。
为降低采购成本，提高效益，经过多年的努力，针对不同的物资，采用不同的方式，在采购成本控制方面，取得了可喜的成绩。
〔一〕西药采购使用货到后延期付款方式
西药是医院采购的重头，该中心医院的药房大约有近1100种药品。
在每天200万的医疗收入中，药品的收入约占35%，即70万，按照国家规定的医院可以有15%的药品利润计算，每天消耗的药品按批发价格也需要近60万，一个月下来就需要有1800万的采购资金。
该市中心医院与各药品供给商洽谈，提出药品进入医院库房后三个月才支付药品货款。
这样一来，缓解了医院的付款压力，并为医院的资金周转至少赢得了两个月
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