KFC案例分析.doc
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餐饮零售业巨头——肯德基
1.研究背景
肯德基（KentuckyFriedChicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。
主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。
中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。
肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司，至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
2.业态分析
2.1目标顾客
肯德基以家庭成员为主要目标消费者
2.2价格策略
低价策略，辅之各种优惠套餐，优惠券的使用
2.3商品结构
西式快餐食品，主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。
2.4服务方式
快速迅捷的服务，设有专业员工
2.5购买便利
靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区，便捷式购物
2.6店铺环境
美观整洁，店内装饰基本不会发生变化
3.竞争优势的来源
3.1商品
肯德基自1952年创建以来，商品的种类一直有增无减，商品的更新率高，尤其是进入中国市场之后，肯德基为了使得其能够适应中国的文化，从最初的产品种类只有炸鸡开始到现在，其经营的范围已经扩展到中式快餐，我们常见的粥、蔬菜、饭，乃至早餐中的豆浆油条都可以在肯德基购买到。
3.2服务
在服务上，肯德基有一个很重要的原则导向：
顾客的利益和需求。
就是尽量不要去伤害到顾客的权益。
遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客利益为中心，几千个员工一起去做对的事情。
优势主要体现在：
整洁优雅的环境、真诚友善的接待、准确无误的供应、位置优良的设备、高质稳定的质量、快捷迅速的服务。
3.3店址与购物体验
肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。
其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基干净卫生的环境，快速的购物方式往往会更加吸引顾客的到来，这一舒适的购物环境无疑给了消费者舒适的购物感受。
3.4低成本运作
肯德基的降低成本的方式主要表现为肯德基在地域和价格方面扩大特许加盟店的选择范围，开放所有二、三线城市的特许加盟权，部分餐厅的购置费用可能降至200万元人民币，而此前购买一家肯德基餐厅的价格都在800万元以上。
3.5信息管理系统
作为一个全球化的企业，肯德基拥有着强大的信息管理系统，对外可以作为客人和员工的营业窗口，很方便的算出客人消费了多少钱，更主要的是每天营业结束后将数据提交送入数据库，把每天的营业总额和客人数存储起来，对内实现管理员对餐点信息入库，会员信息的有效管理，方便各项工作的查询功能，实现会员对餐点的选择，查询等操作，并登记员工的具体资料。
以下是肯德基点餐系统的业务流程图：
会员所选餐点表
登录订餐
选餐信息登记表
总餐点信息表
注册
注册登记
会员信息登记表
会员信息表
总优惠餐点信息表
选择餐点
确认信息
会员
管理员
登记餐点信息
餐点
4.环境分析
4.1外部环境分析
4.1.1社会、文化与人口因素
临安乃至中国，当前餐饮业的现状是都已步入微利时代，近几年餐饮用料和原料的价格，一直没有很大的下降，有的甚至比过去还要高，不少餐饮业为了争取顾客，不断在环境上、就餐的软件、心态、硬件设施上都大量投资，这样就更加加大了成本，因此今天的餐饮业已不再是投资少、见效快、高利润的行业，而变成了一个投资高、利润少、风险大的行业。
4.1.2竞争因素
肯德基进入临安时，临安餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入临安的国际特许经营餐饮业巨头，发展空间很大。
目前麦当劳暂时未进驻临安，因此对临安的肯德基店威胁不大。
当前最主要的竞争力应该是来自于新兴的万达广场商圈，其带来了例如必胜客，味千等餐饮连锁巨头。
4.2内部资源分析
4.2.1资金
肯德基有雄厚的资金支持。
这主要是来自特许经营店。
在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整，同时，每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。
每个餐厅的转让费在800万元人民币（二三线城市低至200万人民币）。
肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。
加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。
但不包括房产租赁费用。
持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。
这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后十年内保持不变。
4.2.2人才
肯德基的员工本身就是一个优秀的团队。
他们严格遵守工作准则，认真负责，追求完美的品质，注重细节。
同时，他们热情而富有朝气，与肯德基共同成长。
这样优秀的人才主要是得益于肯德基注重对员工多方面各层次的培训，把每位员工实现人生价值的过程与企业远景目标结合在一起，凝聚企业发展源源不断的强大动力。
4.2.3管理基础
肯德基在进入临安市场前，具备多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，应该说，管理基础是非常厚实的。
4.2.4声誉
肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。
4.2.5与供应商的关系
肯德基采取积极的措施努力做到本地供应商规模化和国外供应商本地化。
对供应商实行星级系统评估，针对供应商的弱点和不足提供培训，提高供应商的质量水准。
4.2.6经营目标
把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。
4.2.7经营方式
肯德基采用特许经营的方式，其特点是高度规避风险。
因为餐饮连锁业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。
但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。
所以其抗风险的能力是很脆弱的。
4.2.8经营理念：
“CHAMPS”
C:
Cleanliness 保持美观整洁的餐厅；
H:
Hospitality 提供真诚友善的接待；
A:
Accuracy 确保准确无误的供应链；
M:
Maintenance 维持优良的设备；
P:
ProductQuality 坚持高质稳定的产品；
S:
Speed 注意快速迅捷的服务。
4.3行业竞争环境分析
4.3.1竞争类型分析:
同质竞争
进入中国市场后，同是“洋快餐”的麦当劳、肯德基总是形影不离，有肯德基的地方就有麦当劳。
他们选址接近，店铺风格也接近，所售产品同质化程度较高，无疑麦当劳就是肯德基的头号竞争对手。
不过，临安尚未有麦当劳，因此对临安肯德基店不会构成威胁。
临安肯德基的威胁主要来自于必胜客、华莱士等西式快餐。
4.3.2竞争结构分析
（一）供应商的讨价还价能力
因为肯德基是全球著名连锁快餐店，处于行业领先地位，品牌力量强大。
它属于食品行业，原料供应商本来就多，在加上肯德基的品牌效应，很多供应商都愿意与其合作，且多为使用长期合同。
目前就肯德基的市场来看，供应商的讨价还价能力还是比较弱的。
（二）购买者的讨价还价能力
对于肯德基这样的跨国公司来说，消费者的讨价还价能力不高，因为肯德基在中国市场中其产品质量和服务质量都是一流，是其它中式快餐无法比拟的。
中国消费者的生活水平的不断提高，其支付能力也随之上升，肯德基也越来越被普通消费者所接受，顾客忠诚度越来越高。
所以他们很少提出压价。
（三）潜在进入者的威胁
快餐业进入壁垒低,市场需求大,导致越来越多的潜在进入者加入。
西式快餐无非就是汉堡包，炸鸡之类的东西，产品差异化低。
在中国市场上，除了肯德基，麦当劳等几家大品牌的西式快餐连锁外，有很多大大小小的个体户经营西式快餐店。
从它的产品差异化，资金需求等方面来看，快餐行业的壁垒低。
而中国食品领域竞争非常激烈，不断有新的快餐出现，加之一些“山寨”汉堡店层出不穷，而且它们大都以低廉招揽顾客。
从这点看，对肯德基的威胁还是挺大的。
（四）替代品的威胁
对于西式快餐，人们通常选择中式快餐作为其替代品。
在中国，人们还是更倾向于本土化的食物。
目前中式快餐品牌很多，如真功夫，兰州拉面等，选择余地很大。
另外西式快餐中，除了汉堡炸鸡等餐品外，还有必胜客披萨店等，虽两者同属于一个公司，但在一定程度上还是影响着肯德基的的消费群体。
（五）行业内现有竞争者的竞争
德克士、麦当劳，华莱士等们与肯德基的所经营产品有相似性，在很大程度上影响着肯德基的消费市场和市场份额。
就目前看来，肯德基的主要竞争者还是他的老对手——麦当劳。
不过他们的竞争由来已久，凭借各自不同的品牌、不同的风味，他们在市场中也各占一席之地。
近几年临安一些新的快餐店也纷纷崛起，他们大都价格较肯德基要低一些，以此来吸引顾客。
4.4市场定位
4.4.1市场细分
肯德基以家庭成员为主要目标消费者。
推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。
另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区。
肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味 尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。
4.4.2规划形象
肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。
并且，肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。
4.5竞争战略选择
4.5.1选址策略
地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。
连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。
因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的。
其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行：
（一）商圈的划分和选择
（1）划分商圈
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。
有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。
把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。
这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
（2）选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。
在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。
餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。
马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。
可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
同时，要说明的是，商圈的成熟度和稳定度也非常重要。
比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。
肯德基投入一家店要花费好几百万，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
（二）聚客点的测算与选择
（1）要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
肯德基开店的原则是：
努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
这就要提及人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。
因此，肯德基的选址多位于街道拐角处，人流大且聚客。
例如临安城中街的肯德基，毗邻多条支路。
（2）选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
众所周知，肯德基在中国最大的竞争对手就是麦当劳，因此在选址上，还需要缜密考虑，人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
自然，临安的肯德基是没有这个顾虑的。
小组成员经过调查，发现杭州市区大多数肯德基在选址上，选用与麦当劳呈一直角的店址，例如庆春路上的肯德基。
另有一些与麦当劳相对而望，分布在路两侧。
这样很好地避免了竞争对手对主要人流动线的控制。
5．差异化服务策略
肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。
重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。
经过调查，肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯产生联系了，逐渐成了他生活的一部分。
对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。
这些重度消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。
甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。
对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们失望（质量、服务态度）。
对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。
这只有通过不断地开店来实现了。
6.促销策略
促销策略不是肯德基最主要的策略，但是其维持原有客户，拓展市场，宣传自身的重要手段之一。
每个季度，肯德基都通过产品促销的方式，提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场。
促销是由肯德基总部根据全年计划统一安排的。
根据时间而安排不同的产品促销。
整个全中国的分店都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。
比如一段时间肯德基要促销“宠物小精灵”（儿童餐），另一段时间促销辣鸡翅。
如下图为优惠券样式：
促销方式主要是：
海报张贴，电视广告，广播频道，店内赠送优惠券，附报赠送优惠券等。
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