新东方教育集团战略分析.docx
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新东方教育集团战略分析
新东方教育集团战略分析
组别：
恒新集团
指导老师：
刘莉教授
专业：
工商管理专业
成员：
夏跃虎2005041288
何勇钦2005041111
林荣恒2005041137
芮佟琪2005041138
连泽标2005041145
赖柳波2005041165
潘国新2005041062
2008年12月30日
作业要求：
本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。
综合作业的要求如下：
1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告；
2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；
3.以小组为单位完成作业，每小组5—7人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。
【摘要】20世纪80年代以来，在经济全球化的大背景下，中国民办教育迅速发展起来，已成为整个教育事业的重要组成部分，而新东方教育科技集团以语言培训为核心成为中国最出色的教育培训机构之一，本文将通过内外部分析，战略制定和执行等方面对其企业战略的分析。
【关键词】新东方集团；企业战略管理；SWOT；竞争
1.新东方简介
1.1集团概况
新东方教育科技集团（NYSE:
EDU，简称新东方）由1993年11月16日成立的北京新东方学校发展壮大而来。
目前该集团以语言培训为核心，拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，是一家集教育培训、教育研发、图书杂志音像出版、出国留学服务、职业教育、在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。
作为中国最大的私立教育机构，新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。
目前，新东方教育科技集团已经在全国31个城市设立了32所学校、115个学习中心、15家书店。
截止2006年底，共培训学员近400万人次。
1.2新东方文化
新东方愿景和使命：
成为优秀的教育机构，培养成就中国的精英，推动中西文化的融合。
新东方口号：
语言就是力量！
新东方校训：
追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌！
新东方精神：
新东方一直致力于阐扬一种朝气蓬勃、奋发向上的精神，一种从绝望中义无反顾地寻找希望的精神。
当世界上的一切都成为如烟往事，惟一能够珍藏心中的是我们在今天的奋斗中所得到的精神启示。
在将来的岁月里，我们的心灵将引导我们，使我们能够潇洒地对待生活中的成功与失败，并在成功与失败时做出更奋发的努力，取得最终的辉煌。
2.新东方的战略制定
2.1愿景与任务陈述
1993年，俞敏洪在一间仅有10平方米、四面漏风的小屋内创办了自己的英语培训学校——新东方。
他骑着自行车往沿街的电线杆贴招生广告，第一期只有13名学员。
而2006年，新东方在美国纽约证券交易所上市。
作为中国最成功的教育培训机构，新东方对自己的愿景和使命的陈述确实得到了人们的认同。
“成为优秀的教育机构，培养成就中国的精英，推动中西文化的融合。
”，新东方准备地把握了自己的方向。
2.2外部分析
迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下中国外语培训行业的竞争状态。
第一，行业内竞争者分工明确，各有所长，基本不存在直接冲突者。
当前，英语培训市场广阔。
据统计，我国有一个近3亿人的庞大英语学习群体，英语培训市场（包括书籍、电子产品、教育器材及培训、考试等）需求巨大，年产值已超过150亿元人民币，英语培训机构总数量达到了近5000家，外资英语培训机构也已经介入中国的英语培训市场。
到2010年我国英语培训的市场总值将会达到300亿元，而这一市场需求仍呈供不应求的势头。
而市场上的英语培训的基本格局如下：
英语高端培训非华尔街英语莫属。
它的客户基本都是具有相当经济实力的白领或他们的孩子，在繁华市中心的五星级酒店办公和授课，美国CEO管理，使用昂贵的进口学习软件，外籍教师辅导，一堂课最多4名学员……而这种教学所对应的是一级7300元的价格，完成它的整个培训需要17个级。
目前，它的在册学员9000多人，虽然绝对数量不大，但在上万元的市场中，华尔街可谓独步天下，难有比肩者。
新东方学校的对象则更广，既有300元上下的四六级班，400多元的电影听力班，600元左右的新概念英语班，也有1500元的听力班，2000元以上的出国考试培训班。
新东方之所以有如此大的活动半径，有赖于它多年来出国考试培训创造的巨大声誉，而现在，新东方出国培训的收入只占总收入的45％，基础英语今年的就读人数将达15万—20万人。
而更多的学校，虽然，他们没有自己的教材和稳定的教师队伍，没有自己的教学理念。
《新概念英语》市场火，就教《新概念英语》，别家用《阶梯英语》的教材反映好，它就要求老师讲《阶梯英语》。
几十个人，几个教室几台电脑，因为操作灵活和不规范运作不易被发现的特点，在这个号称200个亿的巨大市场里，也不难找到自己生存的空间。
当然，最容易被淘汰的也是这些学校。
中高端市场还活跃着另外几所学校，虽然进入市场时间不长，却迅速壮大。
如李阳的疯狂英语、成立刚3年的洋话连篇，都有进军高端英语的势头。
戴尔英语也高扬实用英语的大旗，它在暑假期间搞了一个仅有12人参加的本土留洋计划，创造近一个月的封闭英语环境，收费3600元／人。
调查数据显示，目前我国知名度最高的5个培训机构依次为：
李阳疯狂英语（68.1％）；新东方（67.4％）；EF英孚教育（52.5％）；剑桥（47.9％）；环球雅思（42.7％）。
被访者认为品牌、声誉最好的5个培训机构依次为：
新东方（65.9％）；EF英孚教育（57.5％）；李阳疯狂英语（57.2％）；剑桥（45.8％）；牛津英语（41.2％）。
因为市场上英语培训机构的清晰定位，细分市场，竞争的基本格局在没有新竞争者进入的情况下基本保持不变。
第二，供应商的议价能力较弱。
2002年5月30日ETS状告新东方学校侵权，ETS考试中心外联处主任托马斯-艾文指出：
新东方在考试培训中非法使用了他们的教材和考题，其中包括正在使用的考题。
这属于“盗用”，为此新东方要负法律责任。
美国教育考试服务中心（EducationalTestingService，简称ETS）成立于1947年，是目前世界上最大的私营非营利教育考试评估机构。
该组织为近200个国家的个人、教育机构和政府部门提供服务。
这一事件，最终新东方以赔偿600多万了解了这场官司。
当时新东方百分之八九十都是全是国外考级培训，这一场官司使俞敏洪认识到收入多元化的重要性，新东方随后开辟了少儿英语，中学英语，国内考试基础英语，其他语种培训，职业英语等针对不同人群的培训，到2006年，考级培训的收入已经降至两成。
作为培训机构，新东方的供应商十分模糊，因为需要的教材越来越多的是自己内部人员编写，而出版社等配套部门也已经逐步建立，所以供应商的议价能力相当薄弱。
第三，购买者处于明显的劣势。
培训提供的是服务，所以我们从目前英语培训市场服务分类就可以找到购买者的原形：
第一类是英语考试培训，包括出国英语系列的托福、雅思、ＧＲＥ，国内英语考试系列的考研英语、四六级英语、高考、成人高考、自考中的英语相关课程的考前培训。
留学中介机构是英语产业的一个主要方面，通过提供留学咨询和办证服务，在留学市场上赚取中介费或佣金，留学中介机构一度被媒体列人“中国十大暴利行业”名单。
第二类是行业英语培训。
在英语学习者需求日益个性化、英语培训行业发展专业化的趋势下，特色化的行业英语培训将成为培训市场的另类风景。
继“商务英语、考试英语、实用英语”等之后，以白领、专业化人士等为主要消费群体的行业英语培训项目正大举挺进市场，如华尔街学院英语培训对京沪两地白领具有很大的吸引力，新橙英语在上海侧重于商务与行业英语，波士顿培训技术公司行业英语则已深入中国电信、IBM、上海通用、上海贝尔等知名企业等。
第三类是少儿英语培训，目前大多数幼儿园、小学已开设英语课，甚至有很多幼儿园打出了“双语幼儿园”的牌子。
因此，少儿英语培训占有相当的市场，成为商业投资和开发的新热点。
第四类，培训资料。
多家出版社看到了英语教材这个庞大的市场，积极运作，推出了新的英语系列教材。
之外，教材的配套辅导资料，也是大小出版商抢占的一块阵地。
据不完全统计，25%以上的出版物是各类型的英语书，每年的四、六级辅导书有上千种，考研辅导书销售达数百万册。
这些与培训相伴相生的英语教材、辅导资料及其它英语读物的出版，是英语产业的重要支柱，成为出版商新的利润增长点。
与英语有关的科技产品也纷纷涌向市场，如复读机的快速崛起，首先与全民英语热有关，8000万名中学生、1000万名大学生以及无法具体统计的业余学习者，为其发展提供了巨大空间。
另外，英语网站、广播电台、电视台以其信息量大，交互性、生动性、实用性、时新性强等优点赢得英语爱好者的青睐。
而且，电话声讯台也正在把触角伸到这个领域。
针对不同的英语水平需求，产生了不同程度的购买者，其中有收入颇丰的商务人士，也有在校学生，还有希望提升竞争力的在职员工，但是他们只是服务的接受者，没无太多的议价能力。
第四，替代产品不足。
作为英语培训机构，新东方有着许多已建立的优势，但毕竟服务业具有很高的模仿性，所以在替代品方面有很大的发挥空间，加上网络技术的普及，培训方式可以更多样化。
第五，潜在竞争者进入形势严峻。
首先我们希望通过投资分析来判断潜在竞争者的压力。
现在越来越多的人和公司发现了教育产业的投资前景，纷纷投资办学。
即将颁布的中华人民共和国民办教育促进法会从法律上明确民办教育的赢利性和学生及老师的社会地位等。
这更加促进教育产业的社会力量投资在所有的教育投资中英语培训是一块很重要的市场。
但是根据办学的规模和办学的类型的不同，每所学校的首期投资总额是不同的。
一所国人办的补课式英语培训学校首期投资相当简单大约在10万左右，一所收费高端的英语学校如华尔街的旗舰学校一般首期投资总额在1000万元左右，目前发展迅速的连锁学校以EFEnglishFirst连锁学校为例一所学校的首期投资含首期加盟费在200万元左右，一所学校的首期投资项目一般包括装修家具，设备，教材，储备加盟费等每个项目的花费，不同类型的学校间差别很大。
以设备为例，国人办的补课式英语培训学校的设备需求就很少，而电脑式授课的学校的设备投资就很大需要几百万元的投入，再以加盟费为例不同品牌连锁学校的价格不一样，目前EFEnglishFirst的首期加盟费需60万元，而其他各种连锁学校的加盟费在10万到40万间不等。
最后来分析一下赢利性和回收期，教育是一个长线投资，关键要靠教育质量生存，很难在一两年内收回投资，所以要投资教育产业就必须有长远打算很抓教学质量，建立品牌形象。
中国人拥有一个优秀的传统文化，就是非常愿意在下一代的教育上投资很多，家长愿意拿出所有的储蓄让孩子上一所好的学校，因此生源并不是大问题，关键在于有些学校由于注重短期效益或资源不够，因而未能提供质量保证，挫伤了不少家长和求学人的心。
投资教育是一种非常不同的投资，必须有不同的理念来指导运作。
这个领域存在较高的进入壁垒。
大型的培训机构在广告、服务开发以及销售网络、等方面都具有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
所以对于潜在竞争者来说，是一个需要极大人力，物力和财力支持的决策。
总结：
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，较低的有的供应商议价能力，较低的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品。
另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。
因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
2.3内部分析
企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。
新东方竞争优劣势——钻石模型分析
首先，利用钻石模型从新东方竞争优势进行分析：
（1）生产要素：
资金充足，2006年3月在美国纳斯达克上市，成功融资1.125亿美元。
同时，由于它已经实现上市融资，银行信贷产业的影响可以不计。
师资力量雄厚，新东方的老师几乎全部是各行业的执牛耳着，有着激情梦想、丰富阅历、以及专业学识。
（2）企业战略、结构和同业竞争：
截止2007年10月，新东方教育科技集团已经在全国34个城市设立了36所学校和6家子公司，累计培训学员近500万人次。
是中国唯一一家在全国范围内开展运营、并拥有广泛产品的私立教育服务机构。
新东方在外语培训方面在国内鹤立鸡群，已经具有了规模优势，有实力开拓国外市场，摆脱了过多的国内竞争损耗。
（3）机会：
以前：
先入优势：
早在1993年新东方就已经成立，可以说是占尽了培训业的先机。
未来：
①社会对人才（外语／职业技能）的需求，以及留学热的持续，都是新东方在未来持续发展的动力所在。
②海外上市和新东方加拿大分校的成功：
这是新东方进行国际化的成功尝试，是新东方又一个超出国内同行的举动。
另外，我们认为还有几个因素促成了新东方的成功：
（１）管理模式：
强大的管理团队、良好的组织结构，保证企业高效运作。
在一批来自清华北大或海外归来的精英带领下，新东方的未来发展不容小视。
为新东方组织结构如下图1所示。
图1新东方组织结构
（2）运作模式：
兼职和全职结合。
新东方的老师可以是全职，也可以是周末在其他行业来“兼职”的，“老师”可以不影响主业，时间也比较灵活，这保证了它可以笼络全社会、各行各业的优秀人才。
（３）优秀的培训之外还带有较高的附加值：
新东方老师在教授知识的同时，也与学生们一同来分享自己的人生经验，灌输卡耐基式的人生奋斗哲学，点播学生打开胸怀，强调个人奋斗的价值。
而这教学以外的无形的东西，可能才正是新东方得以鹤立鸡群的原因。
不仅营销英语课程，也营销一种顽强奋斗的精神，这是与其他任何培训机构完全不同的体验。
注重精神培养看似与新东方的教学内容无关，但是事实上其“额外附加值”非常高，因为在“贩卖”知识的同时，新东方也把积极的人生态度和奋斗进取的钢铁意志打包卖给了学生。
这种额外的人性关怀所产生的独特力量，不仅仅塑造了新东方独特的校园文化氛围，而且使得其培训超脱了一般的培训机构赤裸裸商业交易的庸俗层面，教育培训回归到本源意义。
（4）营销模式：
强大的营销和品牌策略。
①营销投入力度大：
从创办伊始靠免费讲座招揽生源到如今对品牌和产品全方位包装营销，新东方的成功实质上就是营销的成功。
2006年，新东方的市场营销费用高达8212万元，占到总收入的10.7%。
如此强大力度的营销投入，在教育培训机构中实属罕见。
新东方的成功无论是偶然特例还是普遍现象，都唤起了民营教育机构对其模式拷贝的欲望和成长的冲动。
②特色营销策略：
最大的营销还是培训学生，让老师和学生真正成为新东方的营销者。
老师根据自身经验的励志教育被学生们广为推崇，老师自身的品牌效应相聚合，为新东方的品牌营销锦上添花。
教学互动和口口相传的品牌效应，构成了新东方营销的良性循环。
③注重品牌形象。
比如四川地震之后，新东方董事长兼总裁俞敏洪亲自率队押送救灾物资参与救援赈灾，之后新东方首批支援灾区志愿者顺利抵达灾区，开始志愿工作。
2.4战略分析与选择
在20世纪90年代初创办的新东方学校抓住了一个历史机遇：
当时社会出现了出国的热潮，新东方定位于出国考试培训，并且打败了实力、远大、马力等竞争对手。
截止到2000年，新东方学校已经占据了北京约80％、全国约50％的出国培训市场，成为真正的垄断企业。
但是垄断也面临着市场的饱和，如果新东方还想找到更大的奶酪的话，它一定要去开拓其他的市场。
从现在开设的课程可以看出，新东方已经转向英语培训：
不仅有出国考试培训，还有从少儿英语到高端英语的一系列培训课程。
新东方的收入结构也发生了巨大变化：
2000年，其出国考试培训收入不足全部收入的50％，并且其所占比例呈下降趋势。
2001年，计算机培训收入已达到1000万，占全部收入的7％。
随着经济改革的深入，社会对知识型人才的渴求越来越强烈，通过考试获得各类证书成为谋求更好职业的捷径。
升学考试、注册会计师、律师考试、各种英语考试、计算机等级考试等逐渐被众人青睐，这是历史又一次给新东方的一个机遇：
是成为英语培训界的老大，还是成为综合各种培训的民办学校？
中国入世以后，教育产业也将受到冲击，就在新东方拓展自身业务的同时，相当多的外资培训机构也悄然加入竞争，新东方面对这些洋对手，如何提高自己的核心竞争力，如何应对入世挑战?
企业战略通常有三个层次：
公司战略（corporatestrategy）、竞争战略或企业战略（businessstrategy）和职能战略（functionalstrategy）。
新东方所面临的正是这三个层次的战略选择和制定。
首先，新东方需要确定它的公司战略，即决定现在的新东方应该选择哪个领域或哪些业务作为主营业务，是否要进入新的领域或者退出某些已进入的领域。
早期的新东方以出国留学考试培训起步，其后又进入其他英语培训、电脑培训，以及远程教育等领域，新东方在这些领域的拓展过程，有以下几个特点：
1）新东方凭借品牌输出，选择在该领域中有实力的伙伴，因而避免了很大的风险；
2）新东方所进入的领域处于高速增长期，同时该领域并无十分强大的对手，属于低层次竞争。
这些都是新东方获得较好收益的原因。
但是随着市场竞争的日益激烈，一些有实力的竞争对手也纷纷进入这些领域，新东方应该找到自己的核心竞争力，“集中兵力”在自己最擅长的领域内发展。
其次，新东方需要确定它的竞争战略，即如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
营销是新东方的弱项。
早期培训市场的竞争层次较低，培训公司实力有限，招收学员主要靠散发和张贴传单，新东方也不例外。
与后来进入国内英语培训领域的“华尔街”、“洋活连篇”等相比，新东方的营销手段显得较传统，传播速度慢、范围也受局限。
第三，新东方需要确定它的职能战略，如营销、财务和生产等，使其更好地为各级战略服务。
比如，新东方营销渠道一直非常单一，报名学习的所有学员，都需要到新东方总部，没有其他的销售形式和分销渠道。
要进行扩张，新东方就必须考虑新的销售方式。
由于职能层次的战略受制于上两个层次，而且涉及范围较小，所以本案例主要探讨新东方第一层次的战略选择，对第二层次的战略略有涉及。
下面我们再以新东方成长为脉络，来分析其战略的选择。
1.1993年－1995年：
单一模式阶段
北京新东方学校成立于1993年，当时的教育培训行业如同许多新兴行业一样也正值起步阶段，由于进入和退出壁垒相对很低、地域限制等原因，这个行业呈现出典型的零散性，大多数培训学校提供的是相对于正规学校的差异化教育，专注于某一两门正规学校不能提供的实用性培训科目。
这时期行业成功关键因素：
正确的市场切入点、优秀的培训教师。
这个阶段行业内的价值链和企业运营模式都较为单一，如图2新东方的价值链所示，
其运营模式的特点是：
图2单一模式阶段的新东方价值链
（1）客户选择：
由于正规教育不可能为留学人员提供出国考试培训，新东方针对这个细分市场，选择参加出国留学英语考试的考生作为其客户。
（2）价值获取：
通过吸引将要参加出国考试的考生参加考前培训，获取培训费用。
（3）战略控制：
由于行业在这个时期很强的零散性，绝大多数的学校几乎没有（对行业的）战略控制力度，学校最主要的利润获取手段是吸引大量的学员。
在北京众多的高校中有大量的欲参加出国留学考试的大学生，新东方通过低于市场价收费、先免费试听再选择交费继续学习、免费赠送资料等方式迅速吸引了学员，并通过校长俞敏洪为代表的新东方优秀教师在考试培训方面的出色表现，新东方在市场中站稳了脚跟，得到了快速发展。
（4）业务范围：
留学英语考试培训。
2.1996年－2000年：
快速扩展阶段
这个阶段是教育培训行业快速发展的时期。
随着市场化程度的提高和对外交流的增多，应用性英语越来越体现出其重要性，英语的各种证书考试的含金量随之增加；另一方面，随着在校大学生人数的迅速增加，参加留学考试人员和欲通过其它途径进行英语培训的人员也随之大为增加。
因此，英语考试培训市场呈现高速发展。
这时期行业成功关键因素：
优秀的师资和迅速扩大的市场份额。
在这个时期，新东方开始向英语培训的其它领域和相关行业进行扩展，其价值链如图3所示，运营模式特点是：
（1）客户选择：
由于基础英语培训市场和出国咨询市场持续扩大，客户选择从留学考生扩张到参加基础英语培训的学员、出国人员。
（2）价值获取：
随着客户群体的扩大，新东方价值获取的方式也发生了变化，不仅仅局限于向学员收取培训费用这一种方式，而且通过提供出国咨询服务、出版教育培训书籍等互补性强、关联度高的产品以获取高的附加值。
（3）战略控制：
这个阶段，新东方的战略手段主要是为了迅速提高市场份额，其方式主要有以下三种：
①凭借优秀的师资，提供高质量的服务。
当大量的“海归”加入新东方之后，他们将自己学习外语的经验和中国学员学习英语的特性结合起来，更有针对性地提供特色培训，使学员对新东方一直维持较高的满意度。
②新东方对集团采取了松散的治理结构，将集团业务分为大致如图3所示的四个部分，业务的发展基本上由分部自行负责，总部只收取一定比例的管理费用。
在市场和集团本身高速发展的时候，这种松散的模式和类似“分成制”的利润分配方式，能够最大限度地调动分部的积极性，迅速提高各部分的市场份额。
③借助已有的品牌向关联度高的市场扩展。
新东方在留学英语考试培训市场已经初步建立起了独特的品牌，品牌的核心价值是使学员在留学考试中获得高分，以便获得留学机会，这个核心价值能够包容延伸到关联度高的服务市场，所以可以进行品牌延伸，例如向相关市场——基础英语培训领域和出国咨询市场、互补市场——英文培训书籍出版市场扩展，尤其基础英语培训（对学员而言）的核心价值也是获取高分，获得资格或认证，所以新东方的扩展非常顺利。
（4）业务范围：
主要是如图3所示的留学考试培训、基础英语培训、英文培训书籍出版、出国咨询服务等。
3.2001年至今：
集团化运作阶段
随着市场化改革的全面深入和我国加入WTO，教育培训行业发生了较大的变化：
①我国与世界的融合逐步加深，对于国人，英语不再仅仅是一种交流手段，而且越来越蕴含学习、生活、娱乐的特性，因此英语培训市场在持续扩大的同时，市场细分化程度也在加深；另一方面，英语培训市场的竞争者增多，国外成熟的培训机构开始进入市场，地方培训机构大量涌现，在服务日趋同质化的情况下，培训机构提供差异化、精益化的服务成为必然。
②由于市场专业化程度提高，市场对IT工程师、注册会计师等专业人员的需求在增加，IT、会计等专业认证考试的培训市场迅速扩大。
③学历教育、正规教育市场的政策壁垒逐步降低，越来越多的民间资本进入了教育市场。
④随着Internet的普及和网络技术的发展，在线教育、远程教育等手段逐渐成熟，教
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