创新职能案例.docx
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创新职能案例
管理职能——创新
案例一：
美特斯邦威：
温州的虚拟企业
在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。
2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。
在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！
专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。
这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。
从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定义。
一、沟通（Communication）
资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。
这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。
而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通。
对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的任务。
王泉庚坚信，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。
”
1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。
工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。
草创中的美特斯邦威百业待兴，不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。
计算机语言的基础理念之一在于标准化，王泉庚利用业余时间自己不声不响地编起了条码，这个办法让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。
最终，“没有什么额外投资，除了本身耗材成本”的条码，不仅让美特斯邦威购买了第一台电脑，而且从1996年开始，公司就要求出库、入库全部使用条码技术。
“先不提投入多少资金，干出成果来再说，干不好就不要说”的沟通模式，对最常见的大鸣大放的企业信息化推进模式是一种真正的挑战。
影响了几代民营企业的毛泽东思想里，随处可见这种“打得赢就打，打不赢就跑”的实利主义，在这样的企业管理层面前，大谈什么IT的技术趋势、新经济的未来远景之类的苍白语言只能是自寻死路。
二、集成（Integration）
“我们的信息化绝不是在赶热潮，一般都是在管理上遇到了问题，用传统办法解决不了才去实施的。
服装这种在我国发育得比较完善的传统行业，竞争的主要焦点第一在于成本，信息化无疑触发了对降低运营成本的追逐；第二就是速度，服装行业的预测往往不准，结果往往造成不是积压，就是缺货，信息化对这一问题也有很好的解决能力。
”小试牛刀即大获成功的王泉庚仍然不敢忘了“用最少的钱做更多的事”这一在民营企业里做事的天条，然而条码的应用把他的目光引向了整个供应链。
“找到一个适合的点来突破是非常必要的。
美特斯邦威是从仓库管理开始真正有所突破的。
仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈，是因为一个企业一旦发展到了面向全国广域市场的程度，仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中的，有代表性的。
这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系，而且对企业的威胁也最大。
不过，如果信息主管是财务出身的话，信息化建设最好从财务系统入手，因为财务毕竟浓缩了整个企业的运营。
美特斯邦威1998年才开始进行真正的财务电算化，我很遗憾自己不是学财务出身的。
”
1996年，美特斯邦威的仓库管理系统单机版又是在其他人都不知情的情况下出炉的，这一系统很快就升级到网络版，至此IT部门和业务再也无法分开，王泉庚终于把自己和美特斯邦威的核心能力紧紧地集成在了一起。
这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统照例花费不多，但基本解决了各地连锁店、分公司传真上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，最终使美特斯邦威得以摆脱中国连锁经营企业最头痛的“连而不锁”的顽症。
至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，惊险地平稳落地了。
三、组织（Organization）
“服装只是信息的一种行业属性，我相信来自IT行业的这些新的管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。
”今天的王泉庚已经深谙周成建总裁的以IT为基础架构的“虚拟经营”之道。
时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征，这要求提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本。
在今天的美特斯邦威IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。
对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。
年生产能力高达70亿件的国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。
但现在的美特斯邦威不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的杠杆效应，一个极有说服力的现象是，美特斯邦威2001年8.7亿元的销售额较2000年5亿元的销售额上升了74%，但自有资金的占用比例却反而有所下降。
目前，定位在“流通行业”的美特斯邦威又在上海康桥开发区全力兴建自己的物流配送中心，这是年仅38岁、被誉为“温州新一代商人”的周成建实现国际化的又一新动作。
相信“方法比事情本身更重要”的王泉庚又必须有新的突破，才能使IT系统支撑起美特斯邦威在2005年实现40亿元人民币营业规模的目标。
[思考题]：
1．结合该案例谈谈信息化对企业管理职能的影响。
2．虚拟企业的管理与传统工业企业有何不同？
案例二：
波音联接公司的退出
2006年8月17日，波音公司宣布了一个重要决定，退出宽带接入业务。
波音所谓的宽带接入业务，实际上是波音公司于2000年4月创办的波音联接公司（ConnecxionbyBoeing，CBB）的空中无线网络接入服务。
波音联接通过租用卫星频道，保障飞机与地面的通信传输；同时推动航空公司在客机内部署WLAN，并组织相关内容服务，从而提供给乘客高空无线网络服务。
两个月前，波音联接就对外宣布，将全面评估该业务的商业模式和价值，由此决定是否“售卖、合作或终止”。
波音公司承认，虽然波音投入了大量的精力追踪技术的潮流，但是市场始终不尽如人意。
追溯到2005年9月下旬北京航空展期间，波音联接公司还曾专门组织信息产业部、国家民航总局的官员以及媒体在北京上空体验其空中无线上网服务。
有记者在当天的报道中写道：
“作为一项新兴业务模式，波音联接的无线服务充满了很大的不确定性。
从短期看，要推广该项服务似乎并不容易。
一是到底有多少用户需要在高空冲浪、收发邮件，仍不确定；二是不菲的价格资费，将令人望而却步。
不过，从长期看，如果用户发展到一定规模，并且圈地成功，则意味着波音联接可能成为一家垄断性的热点服务提供商，则该服务的赢利模式就有很大的想象空间。
”
尽管短期与长期的利益决断、既不确定但又充满憧憬的商业前景，是任何一个伟大的商业冒险面临的共性问题，但是波音联接的完结，还是出人意料地来得如此之快。
在过去的6年中，波音联接公司已累计投入约10亿美元，并在德国汉莎、新加坡航空等为数不多的几家航空公司的飞机上部署了该服务。
波音联接收入包括两个主要来源：
一是向航空公司收取的设备安装费；二是向乘客收取的无线网络服务费。
该服务主要定位于高端商业旅行人士，因此价格不菲。
事实上，波音联接也是惟一的吃螃蟹者，它的竞争对手并没有在这方面做出跟进举动。
波音联接的命运，更令人想起当年摩托罗拉公司的铱星计划。
尽管二者失败的原因不完全相同，但也有相似之处：
就是“工程师的创意和市场现实之间的脱节”。
波音公司认为其核心竞争力包括三方面：
第一，以客户为本，细致了解客户所需；第二，大规模系统集成；第三，精益化的管理。
因此，技术与管理是波音的两个基本支点。
作为民用航空业霸主，波音希望凭借其独占地位，满足网络接入运营的细分受众需求，其商业设想固然不错。
但是，这意味着波音将从设备提供商向网络运营服务商的转变。
事实证明：
成功的商业创新有着严重的路径依赖；一旦创新远离了创新者的核心竞争力，几乎注定要失败。
[思考题]：
1、关闭波音联接公司的原因是什么？
2、从波音联接公司服务产品失败的原因，你能否总结出进行技术创新应该注意什么问题？
案例三：
英特尔的创新理念
一、背景材料
英特尔公司（Intel）创立于1968年。
20世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。
20世纪80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。
20世纪90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。
被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达262.66亿美元，利润60.68亿美元，资产额314.71亿美元。
二、企业决策层不断创新的理念
1、摩尔定律催人创新
英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。
摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去，在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。
英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。
由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。
为了保持竞争优势，英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理器。
英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。
从1985年起，英特尔就同康柏（Compaq）联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机，1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器?
强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率“自己淘汰自己”：
1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代CPU产品——Pentium（奔腾），这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MHZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达10几种之多。
1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU—PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。
1997年5月，英特尔在PentiumMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员PentiumⅡ，它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。
1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的PentiumⅢ。
英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。
2、公司文化的六项准则
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：
客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。
公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。
80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情。
又称为看得到的管理，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理，作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”，巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空公司了。
巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。
1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。
实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30％的员工才使公司没有倒闭。
在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。
3、推进对旧制度和旧文化的革新
一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。
当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。
然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。
加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。
人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化比经济、技术因素更重要的关键原因。
这种文化的主要内容是：
包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。
追求风险——把技术问题视为一个机会。
对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。
对变化充满热情——“不是我们让自己过时，就是参与竞争”。
论功行赏——年龄和经验无足轻重。
沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。
合作——职员是借来的；思想是共享的；偏爱是互换的。
多样化——硅谷有任何形态和大小的公司。
任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会。
英特尔在对旧组织、旧制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。
芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。
公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。
巴特尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，准备把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。
他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。
巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。
要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。
在年轻的刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。
如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。
反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或有机的，组织的文化就可能是协作参与型的。
当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义，当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。
如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。
目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向，社会上官僚主义的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡；由于处于前沿的科学技术，有效个人需求层次和滞后的组织设计、工作配置及社会准则之间的不协调，会导致内部改革的张力，首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度，与占主流的社会形态等相一致。
当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。
跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。
巴雷特说，全世界目前有两亿台个人计算机，不久这个数字将上升到10亿，而且大多数机器都将会联网。
我们要重新制定我们的战略，以新的组织文化推进产业的发展，弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。
[思考题]：
1、英特尔的摩尔定律对公司产生了什么影响?
公司员工的危机意识和竞争意识是怎样形成的?
2、英特尔公司文化的6条准则对公司成长起到了什么作用?
3、我国的高科技企业和一切从事科研工作的机构应当从英特尔公司中学习些什么?
案例四：
永远在创新的克罗格公司
克罗格公司的历史可追溯到1883年，当时由伯纳德·克罗格开设了全美第一家连锁店公司——西方茶叶公司。
经过不懈的努力，克罗格把自己的公司从以经营小型杂货店为主发展到经营超级市场。
他在美国商业发展史上扮演了重要角色，许多美国商业法规都是根据克罗格公司的发展而制定出来的。
今天，克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员工17万人，年销售额191亿美元。
1873年，美国爆发了金融大恐慌。
这场风暴把包括克罗格父亲的小杂货店在内的众多中小公司送上了倒闭的绝路，也把年仅13岁的克罗格推进了商界。
为维持家中生计，克罗格被迫辍学，四处打工。
后来他开始做起了沿街兜售咖啡的小本生意。
克罗格人小嘴甜，又肯吃苦，很快就拥有了一批固定客户。
到20岁时，克罗格攒下了一笔钱，买下了一家杂货铺。
在风雨中奔波叫卖多年的克罗格非常珍惜这个能遮风避雨的小杂货铺，他处处为顾客着想，服务殷勤备至，让“顾客一走进门口就感到自己成了世袭的贵族”。
克罗格还用降价来吸引顾客，他把销售价定得仅仅略高于成本。
用他自己的话说：
“贴着骨头的肉最香，顾客闻着味找上门来。
”到1885年夏，24岁的克罗格建立了大西方茶叶公司，拥有四家商店。
当1893年再度爆发金融恐慌时，克罗格抓住机会，以廉价大量收购濒临倒闭的商店，使公司下属商店上升至17家。
1902年，克罗格已在辛辛那提州拥有40家商店和一个食品加工厂，并将公司更名为克罗格杂货与面包公司。
克罗格之所以能够迅速发展壮大，其重要原因就在于公司是直接与顾客打交道，省去了许多由中间商介入的环节，降低了成本，进而降低了价格。
克罗格在商品价格上曾有一句名言：
“在降价的道路上走得越远越好，这样你的对手就够不着你的喉咙了。
”为了减少中间商环节，克罗格建起了面包烘焙房，成为全美第一家自产自销面包的商店。
这些面包不仅便宜，而且新鲜。
顾客站在柜台外可以看到面包师焙制面包的全过程，增强了他们对食品的信任度。
面包房的成功给了克罗格以极大的启发，1904年，克罗格买进纳吉尔畜肉销售与加工公司，又成为美国第一家在杂货商店中经营畜肉的公司。
然而这一次的改革却不像上次那么一帆风顺。
当时在美国的屠夫中流行着缺斤短两、克扣顾客的风气，而且屠夫们还把零碎肉块带回家去。
这一切与克罗格“服务至上”、“压缩成本”的做法格格不入。
于是，克罗格在畜肉柜台安装了自动现金出纳机，使过秤与收款都由机器进行。
但没过多久，这些出纳机就常常莫名其妙地坏了，畜肉的销售仍由屠夫们一手把持。
克罗格转而雇佣女售货员，由她们负责过秤与收款。
屠夫们就用猥亵的语言和举动把女售货员逼走。
当克罗格雇佣男售货员时，屠夫们则以武力来威胁他们。
但克罗格对屠夫们的做法采取了决不妥协的态度。
他一批又一批地辞退那些顽固不化的屠夫，并在报纸上刊出招聘广告：
“愿意来克罗格杂货与面包公司工作的屠夫，请在应征前仔细想一想，你是否能忠诚于顾客。
”克罗格坚决维护其经营宗旨的做法终于占了上风，不仅扭转了商店中屠夫的风气，而且极大地提高了公司的信誉。
1912年，克罗格第一次把业务范围扩大到辛辛那提州以外的地区，在密苏里州的圣路易斯一次买入25家商店。
进而，克罗格开始寻求在全国建立连锁商店。
到1920年，克罗格杂货与面包公司已在汉米尔顿、哥伦布、俄亥俄、底特律、印第安纳波利斯、印第安纳、斯普林菲尔德、托莱多等地建成了庞大的连锁商店网。
这些连锁商店由总公司统一组织进货，由于进货数量庞大，所以公司从批发商那里可以得到比独立商店多得多的折扣，从而降低了成本。
到1928年，克罗格杂货与面包公司已成为美国零售业中的佼佼者，成为名副其实的零售王国。
这个王国的奠基人克罗格在这一年以2800万美元卖掉了自己在公司中的股份，威廉姆·阿尔伯斯继任总裁的职位。
此时公司名下共拥有5575家连锁商店。
从连锁商店一出现，许多非难就接踵而至。
有不少人指责连锁商店公司利用不公平竞争手段把中小独立商店淘汰出局，而且这些大型连锁店还垄断了商品价格，破坏了自由竞争的精神，使消费者被迫接受高价格。
到20年代末，反连锁店运动达到高潮。
政治家、电台主持人、报纸等都是同一个调子：
“连锁店是危险物。
”人们一方面担心发展势头强劲的连锁店会迅速统治零售业，从而垄断商品价格，增加消费者的购物支出；另一方面则担心连锁店的强大势力会影响到其他工业。
因为这些连锁店都是经营与人们日常生活密切相关的商品，不可或缺。
这些商品价格上涨，必然导致其他工业行业工资上扬、成本上升，从而影响到整个美国的工业体系。
另外，消费者意见最大的一点就是许多连锁店出售质量低劣的商品，特别是食品。
这些连锁店以低价购入劣质商品，然后统一以高价上市销售。
克罗格杂货与面包公司成为这场反连锁店运动的矛头所指。
1930年新上任的公司总裁阿尔伯特·莫里尔不仅要应付大萧条，还要迎接公众对连锁店不
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