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浅析格兰仕低成本战略12
浅析格兰仕低成本战略
—与低成本战略相协调的人力资源战略
组名：
第五组
资料收集：
王蓓、蔡鹏飞
资料整理：
李艳杰、李初进
PPT制作：
张海霞
论文撰写：
张艳、丁影
发言人：
兰季萍
课程教师：
董勋
2011年10月22日
目录
摘要……………………………………………………4
引言……………………………………………………4
一、背景介绍…………………………………………4
（一）公司简介………………………………………………4
（二）人力资源战略&低成本战略…………………………4
二、格兰仕的组织特点及原因分析…………………5
（一）持续的资本投资………………………………………5
（二）严密的监控……………………………………………6
1、扣罚质量问题者。
2、奖罚分
（三）严格的成本控制………………………………………6
（四）低成本的配置系统……………………………………7
1、生产
2、营销
3、供应
4、管理
（五）结构化的组织和责任…………………………………8
三、有效的人力资源战略分析....................................8
（一）有效率的生产…………………………………………8
（二）强调以工作为基础的薪酬……………………….....9
（三）使用绩效评估当作控制机制………………………...9
（四）强调与工作有关的培训………………………………10
（五）强调具有技术上的资格证明与技能…………………10
（六）明确的工作说明书……………………………………11（七）详细的工作规划………………………………………11
四、结论………………………………………………………11
摘要：
人力资源战略作为企业的职能战略之一，是使人力资源管理与企业战略相互配合和支持的重要手段，关系到企业最根本、长远的竞争能力。
制定和实施有效的人力资源战略，能够使人力资源管理的各项活动之间相互配合，形成一个有机体系，同时成为实现企业战略目标的有机保障。
本文从格兰仕企业内部的组织特点着手，通过对其组织特点的剖析及对应人力资源战略的分析，给出格兰仕有效的人力资源战略是如何配合与支持其低成本战略取得成功的论据。
引言：
格兰仕低成本战略的实施为其带来了“微波炉大王”的美誉，尽管在这一战略的实施过程中也出现了一些不好的影响，但格兰仕今日的辉煌成就毫无疑问地证实了它战略定位的正确性。
人们常将格兰仕产品的低价的最大原因归结于格兰仕产品生产管理的卓越性，殊不知，人力资源却被格兰仕人视为企业的“第一资本”，格兰仕人形象地将其经营的本质描述为“不仅要造产品，更要造人”。
可见，一个企业的成功与其人力资源管理的成功息息相关，格兰仕独特的人力资源战略是支撑其企业战略腾飞的最关键因素。
正文
一、背景介绍
（一）公司简介
1992年6月，广东顺德桂州洲羽绒制品厂正式更名为格兰仕企业公司，生产制造微波炉成为该企业的唯一重心，一个不平凡的格兰仕王国时代就此拉开了序幕。
为了迎合经济全球化及国际竞争激烈化的需要，格兰仕不惜血本引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
加上不断的吸收先进生产技术和管理方式，大大提高了劳动生产率，降低了生产成本，形成了规模经济，低成本战略由此而来。
（二）人力资源战略&低成本战略
低成本战略：
在一个产业中以低成本取得一个领先的地位，并通过采用与之相适应的一系列经营方针来实现这一基本目标。
利用成本与费用的控制使处在低成本状态下的企业可以获得高于所在产业一般水平的收益。
格兰仕：
在人才的选、用、育、留四大方面，格兰仕无一不用其人力资源管理实践支持着企业低成本战略的成功。
选：
从2000年开始，格兰仕出现“人才的发展跟不上企业的发展”的情况，企业超常规发展，人才的招聘的问题顿时成为格兰仕的最大挑战，也是唯一挑战。
大胆启用新人不仅节约工资成本，从长远发展来看，为新人搭建发展平台，增强了其企业文化认同感和忠诚度，使员工积极发挥创新精神，为产品技术革新创造了条件。
用：
创造出一套“F1方程赛”式的人才竞争机制，并建立起了对各经营团队综合能力的评价体系，从经营能力，创新力，执行力和忠诚度的四个维度，用AHP层次矩阵进行量化评价，并结合员工的民主考评，实现了“能者上，平者让，庸者下”的用人氛围，一方面保持企业持续发展的活力，一方面促进人才不断的提升自我。
工资计件制提高劳动生产率，降低生产成本。
育：
创办格兰仕大学，通过多种渠道和形式，建立具有格兰仕特色的企业文化环境，打造“学习型”组织。
格兰仕通过三大计划：
向日葵计划——大面积地培养基层后备力量；长青藤计划——有计划地培植中层后备力量；红高梁计划——继任计划，为每个关键岗位培养接班人，为不同层级人才的提供培训，确保人才培育有体系保障、制度保障，并形成格兰仕人才的“蓄水池”，保证集团战略的贯彻执行。
留：
提供更多事业发展、追求成功的机会，虽然基本工资较低，但绩效工资高，中高层管理者享受股权激励。
二、格兰仕的组织特点及原因分析：
（一）持续的资本投资
一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。
然而格兰仕在经营模式上，堪称一代典范。
它不断引进并集成了世界各国的先进设备和技术，以自有品牌和OEM方式向全球市场推出，从全球市场视角来配置资源，使市场国际化。
而且它还与美国的研发机构共同合作开发自主技术和新产品，并聘请外国专家和管理人才，实现研发的国际化和人才的国际化，以适应国际化经营的需要。
同时，它还与上海宝钢、国美等战略伙伴结成联盟以最低的成本达到了最好的效率。
（二）严密地监控
1.扣罚质量问题者
对于质量问题者,一般由线长根据次数和严重性先警告后处罚,发出由车间主管签名的扣罚单。
每日质量会议。
每条生产线的质量管理由该线的线长负责,车间主任则负责整个车间的总体质量。
生产线的线长在每天下午4点前统计本线的质量问题汇报给车间主任,车间主任每天下午4点召集所有的线长开会,主要是通报车间生产质量方面的情况,一般会议要持续30分钟左右。
线长在第二天的班前会上,一般用10分钟传达上一天的线长会的主要内容,并通报昨天的生产情况,主要是质量控制方面的情况。
2.奖罚分
1>奖励分。
因发现上一工序的错误而获得的奖励分。
2>扣罚分。
扣罚项目主要包括质量扣罚与平时表现扣罚。
质量扣罚主要来自返工扣罚。
格兰仕采取的严密监督员工的策略强调对过程的控制，能够确保生产过程的稳定性，通过多任务小组和团队生产方式开发了员工的能力，以获取竞争优势，换句话说，工人同意对其生产过程进行直接监督。
从而使格兰仕的生产成本进一步的降低，以获取更多的利润空间。
（三）严格的成本控制
“八大成本管理”,包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、管理成本、资金成本和工资成本。
如,在资金成本的管理方面,格兰仕的成绩是业内难以想象的，这质量非常高,无论内销还是外销,几乎没有一笔坏账。
由于有自己资金流的有力支持,管有不少银行追着要放贷款,并签订了银企合作协议,格兰仕也很少贷款,资产负债率长期维持在极低水平,目的是节省财务费用。
（四）低成本的配置系统
1.生产：
用供货合约和生产返还的方式获得生产线，比起并购企业和购买生产线，大幅减少投资成本，格兰仕在保证营销效果的同时还降低了成本。
2.营销：
（1）公关方面：
用“知识营销”代替广告，格兰仕降低了营销费用。
1995年，在格兰仕进入微波炉市场之初，常见的营销方式便是在电视上做广告，但是需要很高的资金投入。
格兰仕采取与报刊合作宣传微波炉使用知识的“知识营销”手段，既节省了营销支出，又提高了品牌知名度；善于制造轰动效应，而且公司与媒体保持良好关系，这也降低了其为了提高品牌认知度所需付出的营销成本；建立了视频化的网上营销平台，降低了营销成本。
格兰仕在网站上还提供视频系统，客户可以通过这个系统看到格兰仕的原材料、产品，甚至还能够直接看到工厂的生产线。
（2）销售方面：
通过精简组织结构设置，格兰仕降低了生产管理和销售费用。
在组织结构上，格兰仕以生产为核心，精简管理和销售部门。
2002年，格兰仕销售额80多亿元，共13000多个员工，但其中只有190名管理人员和160名销售人员；格兰仕坚持销售的“现款现货”政策，无论内销还是外销，几乎没有一笔坏账。
通过3年的努力，终于格兰仕实现“先款后货”，充足的现金流使其节省了财务费用；坚持把重心放在生产上，销售工作尽可能由专业渠道商负责。
在国内市场，为了建立一个相对完善的网络，通常需要3000-5000人，有些企业的营销人员甚至过万，一个月仅员工工资就超过1000万元。
格兰仕把重点放在对中间商的协和服务支持上，严格地保证分销商和零售商的利益，在分销渠道的选择上，采取“选择分销”，与中间商建立起长期稳定的关系；格兰仕注重对经销商利益的保护，经销商的支持使格兰仕无需花费高昂的成本就建立了可靠的销商渠道。
短短的两年时间内，格兰仕建立了全国范围内的销售与服务网络，产品销往全国5000多家商店。
格兰仕通过与供应商立良好的合作关系，确保其采购和库存成本低于同行业其他企业。
3.供应：
研发人员不承担研发任务时都在一线工作，对原料、工艺熟悉，开发速度快，降低了研发成本。
4.管理：
格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业要低5%-l0%。
格兰仕的管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高20％以上。
（五）结构化的组织和责任
基层组织结构分为4层：
第一层是微波炉总装车间的车间主任（1名）
第二层车间副主任（3名）、工艺巡检监控组助理、车间统计与核算员。
3名副主任分别主管本车间行政、安全、现场管理与生产计划以及技术质量。
第三层主要是甲乙两组的生产带班长、质量带班长、工段带班长及生产支持系统比如工艺巡查员、计划组、组件仓、物料室等。
第四层是40条生产线的线长。
基层组织结构的清晰分工使一线工作顺利展开，使各人员的职责得到明确，有利于及时发现问题，保证了生产过程中人力资源的合理配置，提高了生产效率。
整体组织结构：
由原本的直线制转化为现在的事业制，遵循扁平化原则，精简人员、层级少，重心下沉，高层始终保证在生产和经营的第一线。
一方面节约了人力成本，一方面更能了解顾客需求，提高对市场的反应速度。
三、有效的人力资源战略分析
（一）有效率的生产
人工成本，在总成本中占有很大的比重，特别是在我国的企业中，人员多，人浮于事到处存在，如果减少人员，成本就会直接减少。
所以在人力资源管理上，首先，格兰仕建立了适应市场竞争的精干高效的运行机制，合理确定用工数量，并搞好定编、定员、定岗、定责，改善劳动组织，它合理安排生产，加强了对企业职工总量上的控制和管理；其次，格兰仕注重提高现有职工的工作效率，提高人员的素质和技能。
因此，格兰仕培养了一支高素质的职工队伍，并不断加强对员工的技术、技能培训。
中国的劳动法规管制较松，中国企业可以采取24小时连续工作，提高了机器设备的利用率。
某些工序，工人的劳动效率甚至比机器更高，这也进一步加强了格兰仕的成本优势。
在格兰仕的冲压车间内，现代化的冲压设备基本上只能维持在每小时600件左右，但一个熟练工人每小时能够完成700至800件。
通过采用合理的内部激励制度，格兰仕确保了其内部生产效率。
格兰仕对部分工种采用计件工资制，激励了工人提高效率。
格兰仕还在微波炉总装车间开展“站起来，提效率”活动，生产线员工全部站立式作业，撤掉所有线组长的办公桌和会议椅，各级基层管理人员走出办公室，深入基层。
同时，车间按照5S要求对所有的生产线进行重新部署和划线，平均日生产效率提高了约25%。
（二）强调以工作为基础的薪酬
公司采取岗位职等、职级序列工资制；薪资分配以岗位特性和工作绩效为依据，收入的绝对高低由岗位特性决定，收入的相对高低由工作绩效决定。
同时建立员工贡献与报酬对称的价值分配体系，员工薪资水平兼顾社会公平性、市场竞争性、公司经营策略、以及公司的薪资定位确定。
工资的一般构成：
基本工资+绩效工资。
例如，管理人员薪资=基础薪（职等工资+职级工资）+绩效工资+年资工资营销业务人员薪资=底薪（职等工资+职级工资）+绩效工资+提成+年资工资
（三）使用绩效评估当作控制机制
格兰仕的基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。
对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。
根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，同时很好地对员工工作情况进行监控，有利于及时了解相关信息做出相应反应和制定措施。
此外，公开化指标有利于员工之间形成良性竞争，鼓励获得高绩效的员工继续努力，促使低绩效者不断改进作业方式、效仿高绩效者以获得更满意的薪酬。
（四）强调与工作有关的培训
格兰仕通过实施“向日葵计划”，积极培养新人。
格兰仕的招聘团队，因其突出的校园招聘速度和专业度，成为各大校园里的一道亮丽风景线。
三天内完成宣讲、综合笔试、专业笔试、无领导小组讨论、心理测评、结构化面试，并确定最终录用名单，格兰仕凭着这样的招聘效率，总能先人一步，将优秀的、适合的人才招至麾下，继而对新员工进行锻造。
根据培养的目标和要求，从“公司新人”到“岗位新人”，从“岗位新人”到“职场新人”历时约12月，每一阶段的培养重点、主要课程、培养方式等皆有不同，这样，使得新员工更快的适应角色转变，提高工作效率。
2003年成立了格兰仕大学。
自成立以来，格兰仕大学一直在支持企业战略的实现，熔炼企业文化，培育符合格兰仕需求的人才队伍，同时整合企业内外部的优势资源，强化集团的知识管理系统。
在未来，格兰仕大学将从三个层面发挥重大作用：
一是为集团提供企业大学功能的支持，二是为集团上、下游供应链提供人才培育、组织发展和战略实现等方面的支持，三是对外输出格兰仕的成功经验、管理和文化。
另外，针对销售人员、客服人员、技术工人等的相关技能和业务知识的培训，具备较强的专业性，适时地了解员工的培训需求并提供必要的支持是帮助员工实现高效服务的关键，而格兰仕恰恰也做到了这一点。
（五）强调具有技术上的资格证明与技能
对于不同职位、工种的员工，格兰仕在技术技能方面提出具体要求。
重庆格兰仕销售公司一则对人力资源专员的招聘要求为：
年龄35岁以下，本科以上学历，人力资源管理专业毕业。
有较丰富的人力资源管理经验，能独立进行薪酬设计核算、人员招聘以及员工培训工作。
具有较强的沟通协调能力和语言表达能力。
要求是人力资源管理专业体现对管理学学士或以上学历的证明要求，能独立进行薪酬、招聘、培训等工作体现多专业技能的要求。
对客服技术人员、IT工程师、市场推广等职位均有学历、专业限制，由于格兰仕为制造型企业，其中对销售经理职位对市场营销专业、制冷/暖通专业优先。
如此，通过提出详细的人员素质要求，企业可以有针对性地搜罗到人才，降低招聘成本、减少培训费用。
（六）明确的工作说明书
岗位说明书中大体包括岗位中基本资料、岗位在组织中的位置、汇报程序和督导范围、岗位权责、任职资格、绩效考核方式等，每条对应具体的内容，给予详尽的解释，有利于实现人职匹配，避免了“找到优秀而不适合的人才”的情况，进一步来说，也有利于稳定员工、减少人员流失。
（七）详细的工作规划
经过深入的市场分析工作了解到，日资品牌如松下、三菱等品牌在2005年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下滑较大。
而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。
但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。
根据以上情况做出了对应的销售工作计划、人力资源工作计划等，规划内容祥见附录。
通过详细的工作规划，员工明确组织的目标，从而采取相应行动、依照计划灵活执行，保证工作的有序、顺利进行。
结论：
格兰仕之所以成为超低成本经营的成功典范，其人力资源战略起到了重大的作用。
低成本的战略，决定了格兰仕的组织特点，而独特的人力资源战略又成为了低成本战略实施的助推器。
古语有云“水能载舟，亦能覆舟”人力资源战略作为企业总体战略的关键一环，我们必须给予高度的关注。
浅析格兰仕低成本战略12
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