管理学概论报告富士康跳楼事件的管理学分析.docx
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富士康跳楼门的管理学分析
一、背景资料
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
然而这个著名的企业，在2010年，有一个事件是我们不得不关注的，那便是如同“多米诺骨牌”般触目惊心的富士康“十四连跳”事件。
自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。
并且，于2011年7月18日凌晨3时，又有一名员工跳楼，年仅21岁；2012年1月1日上午，富士康科技集团（烟台）工业园发生一名男性员工坠楼事故。
二、跳楼门事件的管理学分析
富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思。
坠楼事件所涉员工均为“80后”、“90后”，大多进职时间不长，面临工作和生活的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，这属于社会问题。
但仅从社会或是心理方面分析是不够的，还要从企业人力资源管理上找原因，坠楼事件的连续发生，暴露富士康在人力资源管理的制度、理念、方式等方面存在漏洞和不足。
（一）简单粗暴的管理和毫无人文关怀的等级分化
富士康的基层组织结构是操作人员——生产线线长——班组长——课长—
—经理——厂长的模式，这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本，但在很大程度上加速了悲剧的发生。
其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。
作为一线管理者的生产线线长所负责的只有最终的结果，只寻求最终绩效，而省去了指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上：
一线员工及时完成工作任务时，奖赏往往被线长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则线长往往会找各种理由推脱到一线生产工人身上。
虽然企业没有明文规定的末位淘汰制度，但线长打压那些未能及时完成指标者，逼迫其自离，从而将其剔除出厂。
这一举动无疑大大打击了员工的士气。
由于线长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分。
马斯洛的需要层次理论提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。
但并不是说该需求不存在了。
刚刚成年的人往往有着被尊重的需要，而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。
而且在富士康，工会制度根本不健全，员工缺乏所需途径捍卫自身权益。
以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。
在某调查机构的调查中显示，工作之余参加过公司所举办活动的员工数仅占5.1%，40.4%的选择了睡觉，而有54.5%的员工选择了玩游戏或上网聊天以寻求慰藉。
（二）利益分配机制存在问题
为了对付“磨洋工”，泰勒的“科学管理理论”中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。
按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但在富士康，很多员工是“被”加班的。
截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。
富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。
可以说，没有加班，他们根本不能养活自己。
八小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。
这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。
（三）内部沟通机制存在不足
富士康的员工流动性很强，企业一年四季都在招人。
员工因为一些原因，在这里工作没多久就走了，基层管理者没有足够的时间去熟悉他们，员工也不会跟陌生的管理人员讲心里话。
员工多是“80后、90后”，他们精力充沛，对未来抱有期待，同时又容易情绪波动，他们渴望丰富的业余生活，但现实生活又太过枯燥乏味，富士康也没有给他们搭建交往的平台，下了班，他们就是孤立的个体。
庞大的集团管理要求80万人步调一致，强调的是共性；而现在是一个个体意识觉醒的时代，年轻的产业工人要求体现个性，这必然会产生矛盾。
富士康的人员更替非常频繁，几乎每年都要新换一批人，很多员工在彼此还不熟悉时就已经离开了，更谈不上互相建立信任。
在众多高校参与富士康调研中，在1736位问卷调查受访者中，近九成工人表示自己没有参加工会，四成工人表示工厂没有工会，大部分工人不了解工会的职能。
活动空间上，富士康的员工虽然人数众多，但基本上没有员工自己的组织，老乡会、同学会等能够加强员工交流的组织是基本没有的。
这种环境也使得工作满意度大大降低。
当公司一旦缺乏有效沟通机制的保障，那么企业战略发展的整体进程必然会
遭受来自个体或部门的阻力，种种事实表明，其最终将影响到企业的长远发展。
连续发生的坠楼事件正好说明富士康内部缺乏有效沟通机制的严重危害性。
（四）自我价值难以实现，愿望与现实相聚甚远
老一代员工相比，新一代员工的成长环境是不同的。
这一代的成长环境与其
父辈们相比要优越许多，其生活的参照系是同龄的城市人，其对生活的要求也是
城市化的，让他们再回到农村安心务农是不现实的。
而由于其自身条件的限制，
想要真正融入城市社会，还存在一定的距离，但是新一代员工们还是在努力争取
着，在富士康打工是其朝梦想前进的重要一步。
但是由于条件、技能等限制，其
进一步发展是困难的，就算离开了富士康，下一个企业也许是另一个“富士康”，
还是很难实现真正融入城市这个目标。
家乡回不去了，在城市工作也很难融入其
中，进退维谷加深了新一代员工的压力。
在富士康，对于普通员工晋升管理层，有着严格的限制。
一名高中或者中专
毕业生在富士康成长为线长的平均时间为4年，从普工成长为课长的时间为10年。
这样的时间成本无疑让这些年轻人看不到未来。
（五）对于员工的情绪管理没有落到实处
一是员工的不良情绪得不到发泄。
80、90后是现代大城市中新生打工族，
这代人多是独生子女，抗压能力、吃苦能力比较差，进入现实工作后，理想与现
实的巨大差距让这些心理尚未成熟的打工者难以适从。
他们会觉得怀才不遇，受
到了不公正待遇，逐渐对学习和生活丧失兴趣，产生厌世感。
加上工作难以适应、
人际关系等方面的影响，一些人还会出现抑郁、焦虑等心理问题。
一旦出现不良
情绪，找不到宣泄途径，缺少亲情抚慰和自我救助的条件。
久而久之，不良情绪
累积起来，造成了极端行为。
二是自杀事件发生后，没有对其他员工进行积极的心理干预。
连续自杀的报
道影响了员工的态度，自杀具有传染性。
自杀事件发生后，富士康公司所采取的
措施并不得力。
在富士康公司发生连续自杀事件过程中，其管理层对事件没有进
行有效的干预和管理上的改变。
接二连三的跳楼事件后，富士康的管理措施之一
是请来五台山最有名的高僧，到园区为死者祈福。
这种做法不但没有缓解自杀传
染性，还增加了自杀事件的神秘色彩，对员工心理造成了是鬼神作怪这样的心理
暗示，使员工觉得这些自杀都是源自天意。
这就没有根本解决自杀传染性对员工
的影响。
三、管理学对策
就是富士康员工的生存现状（当然也是好多产业工人的生存现状），机械、
枯燥、繁重的劳动和他们的花样年华和美好理想格格不入，最终导致了悲剧的发
生。
面对这样的问题，我们在人力资源管理方面有何应对之策呢？
（一）从上到下，从内到外建立起“社会人”的概念
富士康目前的军事化管理把泰勒的科学管理发挥到登峰造极的地步，严格
追求共性和标准化，把员工当做了机械人，经济人，而忽略了员工更是社会人，
他有自己的思想，自己的需求。
重新建立起社会人的概念，从马洛斯的需求层次
理论出发，满足员工生理，安全，归属、尊重和自我实现的需求。
1、工作设计的多样化。
在极大提高生产效率的同时，其人性化的缺失历来
饱受质疑，分工越来越细，每个工人都不断的重复着简单的动作，其疲劳和枯燥
程度可以想象。
因此，现代人力资源管理越来越重视工作设计的多样化，改善工
作方式，提高员工工作的兴趣。
可以借鉴先进的管理理念，在同一个或者相邻的
不同生产线实行定时交换，不让员工长时间做相同的工作，减低员工的压力，减
少长时间反复机械动作带来的疲劳，提高员工工作兴趣。
2、提供多次择业（择工种）或多通道的发展机会。
每个人都有自己的理想，
每个人都有自己的兴趣爱好，但企业往往是根据企业的需要安排员工，这就使得
我们一些员工产生了迷茫和痛苦，如何将员工的兴趣爱好或者理想与企业的需要
对接起来，是人力资源管理应该考虑的问题，比如，提供员工择工种的机会、提
供多通道的职业发展通道等。
3、制定员工工作与家庭（或者生活）平衡计划。
这种计划或政策旨在帮助
员工处理好工作与家庭、生活的矛盾。
如管理者愿意倾听员工诉说工作和家庭的
冲突，帮助找出解决方案，或提供支持性服务（如向员工提供家庭问题和压力排
解的咨询服务、在家办公、弹性工作时间、一些涉及家庭范围的灵活的福利政策
等）。
在富士康，能够给员工留出一点时间和空间来谈情说爱、休闲娱乐可能就
是最好的平衡。
4、依托国家的鼓励政策，争取实现企业转型。
作为一个代工企业，人力成
本的低廉才能使其在市场上立足和发展。
这就造成了员工薪酬低、发展空间小等
3
4
5《管理学概论》课程报告
问题。
想改变这一现状，只有向高附加值产业转型，使得企业不依靠廉价的劳动
力来获取利润，使得员工有机会在本企业实现自己的价值，减小工作所带来的压
力。
（二）建立公正合理的利益分配机制，实现人才本土化
1、建立公平公正合理的利益分配机制，实现人才本土化。
提高大陆员工的
地位，给予陆干和台干一个公共竞争的平台，留住优秀人才。
2、富士康应该真正的提高员工的收入，给予员工充分地生活保障，建立以
劳动付出为基础的利益分配机制以及一套切实有效地激励制度。
富士康在保证最
基本的薪酬待遇的同时，应该加强福利补贴的力度，通过福利补贴更能增强员工
的幸福指数。
这些劳动者大多不是合同工，除了给予他们休息休假等的带薪不工
作权利，工作期间人身保险福利，还可以适当地增加退休福利，比如社会保障、
养老金等。
（三）创造更加人性化的企业文化，重视员工的人格培训
富士康应该对自身冷漠的商业文化进行反思，在机械化的生产中给予员工人
性化的关怀，尤其是基层管理人员更是要重视这一点。
在创造人性化的企业文化
中，要重视员工的人格培训。
可以设置一些实用的人才发展培训计划，使得缺乏
就业技能和素质相对较低的人员有学习的机会，有进入管理层的机会，也有去更
好地方发展的资本。
（四）建立高效的内部沟通机制，员工能顺畅的表达自身的诉求
内部沟通是企业进行管理决策的主要信息来源,获取的信息越全面、详细,
就越能制定出企业需要、员工满意的人力资源政策。
富士康内部缺乏这样的沟通
机制是造成员工与管理层之间矛盾恶化的主要原因之一。
（1）设置合理的沟通模式。
企业的内部沟通机制要合乎员工的沟通特点、减
少信息传递的耗损,使信息能尽可能完整地传递到相关部门。
富士康应基于员工
群体的沟通特点,创造具备积极的引导性的沟通机制。
所谓“引导性”,就是要
求相关管理部门不能消极“等信息”,而要主动设置其与员工群体的沟通计划,
包括常规的沟通和特定环境下的沟通,以有效把握员工在日常状态和特殊环境下
的需求及其变动。
（2）相关部门对于所传递信息予以及时有效的反馈。
企业应该及时加以调整
和改变，主动做好员工的教育、引导工作，不仅要在物质上保障员工的权益，还
要在精神层面体现人文关怀，应采取生动活泼的形式，如建立员工异常情况通报
制度、开通工会维权热线、建立员工求助热线、建设更多文体场所等。
营造一个
体现人文关怀的良好企业氛围。
真正做到“视员工为第一宝贵财富”。
（五）建立起能真正保护员工合法利益的强有力的工会组织
富士康可以借鉴美国工会的经验，加大员工在工会中的话语权，使员工在工
会中掌握主导权，能用工会维护自身的利益。
要做到这一点，除了政府的立法保
障，企业章程制度保障，还应实行政府，企业，员工对工会三位一体的监督。
个
人的力量在富士康巨大的资本面前是渺小的，只有有效发挥工会组织的作用，才
能使员工和企业的平等对话变为可能，才能对企业有所约束，使员工的权利得到
保障，工作压力得到一定的缓解。
同时加强对劳动者关于工会的教育，让他们多了解认识工会，工会会提供给
他们保障，会改善帮助劳动者改善工资、工时、工作条件等。
同时，中国的各工
会组织都应该发挥自己的充分自主性，应该效仿美国工会的做法，确确实实为劳
动者谋福利，而不是做事后和事佬，应该多接触员工与其交流，于问题发生之前
就稳住事态的蔓延。
四、展望
像富士康这样的代工企业，对中国经济的繁荣与发展有着巨大的作用。
其过
去是辉煌的，但在今天，面对新的形势，其所面临的不仅仅是员工的极端行为，
还有像用工荒等一系列问题。
富士康虽如今采取的管理措施能有效保证其生产
率，且“十四连跳”事件也不足以对其造成根本性影响。
但它无疑暴露出一些问
题，像郭台铭那样仅仅将之归于社会问题显然有些逃避责任。
企业在追求经济效益同时，也应考虑与社会效益的平衡问题。
如今富士康宿
舍楼三楼以上窗户全都安上了铁栅栏，以防止“高坠”事件再次发生，但这无疑
只治标不治本。
员工是企业的的第一宝贵财富，而如何发挥员工的价值，为企业创造最大的
利润，是人力资源管理永恒的课题。
中国劳动密集型在过去的时间一直依靠底薪、
超长加班、机械操作等暴力手段。
然而，富士康跳楼事件提醒我们，不仅是在企
业，也包括整个社会的运转，为人们的健康、幸福和尊严增加成本的时代，其实
7《管理学概论》课程报告
已经到来了。
我们不能再以牺牲员工的利益作为我们竞争的资本，我们需要为员
工提供更合理，更人性化的服务。
如何在飞速发展的社会大背景下，管理好新一代员工，为员工提供更合理，
更人性化的服务，如何增加他们的工作满意度，怎样使他们与企业更好地磨合，
如何让他们实现自己的理想，身心健康地生活等等。
这些不仅需要企业的努力，
更是全社会应该思考解决的问题。
相信在企业、社会、新一代员工们的共同努力
下，问题是可以得到化解的，也希望富士康管理事件这样的极端问题不要再次发
生。
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