北大纵横--成都飞机制造工业公司报告.ppt

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成飞公司全面管理诊断总体报告,北大纵横管理咨询公司2003年7月,一期咨询总体报告,机密,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。

本报告旨在对成都飞机工业（集团）有限责任公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人。

项目进程,第1-7天,6.16-6.22,第814天,6.23-6.29,第15-21天,6.30-7.6,第22-26天,7.7-7.11,项目启动参观工厂资料搜集内部访谈内部研讨,补充访谈问卷发放、回收内部研讨报告撰写,汇报,访谈及问卷工厂参观：

1次高管访谈：

13人次；其他人员访谈：

88人次。

共计：

101人次内部问卷发放772份，有效问卷694份,撰写报告其他人员访谈：

195人次；电话访谈200人次。

共计：

395人次专家研讨5次,汇报,第33天,7.18,补充访谈报告撰写问卷统计分析专家研讨,第27-32天,7.12-7.18,撰写报告内部研讨汇报报告修改、完善报告定稿,内部访谈资料搜集整理内部研讨问卷设计,成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，在过去45年中取得了辉煌的成绩,先后研制生产了多个型号的军机数千架J7M飞机获国家金质奖自行研制的战斗机已经实现多批量出口唯一获得国家“CIMS应用领先奖”的航空企业转包生产了麦道机头、波音757尾段、A320/340登机门、达索F2000EX公务机3#油箱等成飞技术中心承担了中国工程物理研究院的国家重点科研工程中美“神光”四川成飞集成科技股份有限公司正在筹备上市高科技技术转化电喷项目以公司形式正式启动,企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6,公司战略目标：

发展主体，壮大两翼,销售收入,时间,公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元；40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架；公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作；公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目。

单位：

亿元,管理诊断地图,高层管理者,战略管理,市场销售系统诊断计划系统诊断财务系统诊断生产系统诊断人力资源系统诊断采购系统诊断投资管理系统诊断技术研发系统诊断质量系统诊断行政办公系统审计法律系统企业文化诊断,决策组织控制组织效率执行力,外部环境,内部环境,全面管理诊断,有效性结果,建议方案,最终结论各业务单元组织结构调整方案公司层面组织结构变革方案,抽样分析：

组织部民机公司计划处财务处机电公司技术中心,考察维度：

公司对部门的管控方式部门对内部员工的管控方式主要业务的开展情况,系统渗透：

人力资源系统转包业务计划系统财务系统民品系统技术研发系统,全面覆盖：

市场销售系统采购系统质量系统行政办公系统审计法律系统企业文化问卷调查-694份覆盖全部业务单元,结论建议：

全面管理诊断报告干部管理诊断报告转包业务诊断报告计划系统诊断报告民品系统诊断报告技术研发系统诊断报告调查问卷分析报告,全面访谈：

57个处室处级/副处级干部8位公司副总经理5位副总工程师大量科室人员共访谈近200人，500人次,成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率,集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。

军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要,高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任,组织,决策,战略,企划,执行,发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势,没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率,管理层推动工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责规定，工作责任和压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向的考核激励，高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，导致工作缺乏主动性和责任心，互相推诿扯皮，效率低下,集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率,成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。

一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要,审计处,公司办公室,经营计划处,总经理,公司管理委员会,科学技术委员会,劳动工资处,对外投资管理处,综合财务处,法律事务处,体制改革办公室,集体经济管理处,进出口公司,人事处,再就业服务中心,教育培训中心,标准质量管理处,检验处,技术服务处,器材质量处,试飞站,装配厂,数控加工厂,钣金厂,集成科技股份,锻铸分公司,复材加工中心,工艺装配厂,标准件公司,航空液压件厂,民用飞机制造,动力公司,设备公司,数控加工中心,热表处理中心,机电产品公司,包装机械公司,生活服务公司,成都华驰物流,成飞宾馆,高层：

董事长兼总经理1书记1副书记/副总经理11+2总工/副总工15+5,机关40个职能处室（不包括技术中心、无损检测中心和计算中心）约2800人,生产经营约15个航空及相关业务单位，约7000人约28个非航空领域下属公司，约3000人其他约2000人行政事务、财务、法律、人事、劳资等大都由机关负责,组织,决策,战略,企划,执行,高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任,组织,决策,战略,企划,执行,估量机会国内外政治经济和军事形势以及行业竞争格局,确立目标公司发展方向公司主要目标目标完成期限,计划前提计划执行的内外部环境,方案设计公司可以采取的备选方案,方案对比分析目标一致性成本或利润资源/财务预算,方案选择高层管理决策，批准计划和预算,执行评估和滚动调整计划和预算高层评估关键节点，审批计划和预算的调整,执行通常中层承担计划和预算执行的直接责任高层提供支持和例外管理决策,高技术/大投入的其他军品,发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势,组织,决策,战略,企划,执行,成飞目前主要收入来源,核心能力：

应该是航空飞行器的集成制造和研发战略选择：

1、航空产品集成制造和研发，包括军用和民用，增加产量和品种2、相关多元化军用或民用航空产品3、高技术、大投入的民品或其他军品,军用航空产品,民用航空产品,第二选择,第一选择基于核心能力,第二选择,军用航空飞行器,航空飞行器（核心能力）,民用航空飞行器,第三选择,高技术/大投入的其他民品,第三选择,没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率,组织,决策,战略,企划,执行,2001年年度计划主要内容摘录,说明：

由于军工企业的长期政府计划色彩，成飞公司的年度计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上,1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案,1号文下发各单位,总师办,下发年度军品研制计划,生产指挥长室,下发年度生产计划,外贸处,下发年度外贸产品生产计划,科技处,下发年度科技攻关计划,计算机中心,下发年度信息系统建设计划,同时上报计划处,同时上报计划处,同时上报计划处,同时上报计划处,同时上报计划处,现状：

公司计划主要是自上而下的进行，按照年初规定的节点对各专业部门进行考核；分析：

1、各专业管理部门根据1号文自行制定工作计划，计划之间缺乏科学细致的平衡；2、如果二级计划之间不能完全配合，比如生产与采购计划，必然造成计划执行当中大量的矛盾出现，最终导致整体目标难以实现，或者以付出额外成本为代价！

组织,决策,战略,企划,执行,经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是导致“年初晒太阳，年底赶星星赶月亮”的重要原因之一,滚动战略规划及运营计划,集团年度经营目标,子公司经营指标及策略,子公司销售计划,生产计划,研发计划,工程服务计划,人力资源计划,投资计划,公司财务预算,年度经营计划及预算,。

组织,决策,战略,企划,执行,从干部管理管窥成飞集团执行管理：

貌似严格，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭,目标责任管理避实就虚，制度本身就无法保证目标责任落实。

选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现。

公司对部门的考评奖惩基本无效，也就是高层管理放任各部门吃大锅饭。

2002年部门考核最高分100分，最低分94.34分，而制度规定90分以上得全额年终奖。

部门内部考评奖惩基本无效，考评结果和奖金分配没有拉开差距，优秀员工得不到实质性的认同，混日子的员工不受处罚。

正如高层放任部门吃大锅饭，部长也放任部门成员吃大锅饭组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划，但是由于制度和评价指标设计存在致命缺陷，干部年度考核实际上是认同度调查，而不是业绩和目标导向干部职工考核淘汰的力度不够，雷声大雨点小，没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴，考核制度也存在比较大的缺陷，但这是高层决策的问题即使定量考核强制排序制度存在较大不足，仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击，是非常有价值的管理创新，值得总结提炼和推广,高层管理,中层管理,工作计划和制度执行,组织,决策,战略,企划,执行,分类问题及建议

（一）,分类问题及建议

（二）,分类问题及建议（三）,军用飞机近期：

装配交付及售后中长期：

取决于世界政治军事形式和军方要求,专业厂近期：

航空产品零部件配套中长期：

仅保留核心加工能力,供应近期：

作为平级单位负责航空业务采购供应远期：

作为核心业务单位的附属职能,成飞集团组织管理布局建议：

集团中心集中控制，职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分授权两个极端之间，有众多中间方案,技术中心近期：

二代机改进改型、少量民品研发及工装设计远期：

尚不确定，取决于战略规划,生产保障能源动力质量检测、计量生产基建信息通讯系统安全保卫,民用航空近期：

转包业务装配销售中长期：

民用航空飞行器业务，包括飞机维修、改装等业务,集成,威特,民品,三产,高层管理包括：

-董事会-经营层基本定位：

-战略决策控制-例外管理,集团中心近期和中长期：

定位于监督控制和支持服务,近期：

根据精化分立要求，民品、三产、社会职能分步剥离或改组中长期：

集成、威特需根据公司的发展战略确定加强、维持现状或退出,社会职能,军工,航空,共用,民品,集中化与多元化导向战略布局备选方案：

现状、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期,方案三,方案四多元化战略导向,方案二,方案五集中化战略导向,方案一,导读,战略选择,组织效率组织控制,全面管理诊断,企业文化,建议方案,为实现2005年50亿的目标，转包和民品业务是极为重要的因素,在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入的前提下，必须在战略上侧重民品和转包业务的发展,根据02年航空产品占总销售收入的比例为86%，推算出03-05年的航空产品与非航空产品的比例；根据02年实现销售收入21亿，05年预计实现销售收入50亿，以等差数列的方式推算出03年实现销售收入31亿，04年实现销售收入41亿。

8.48,12.86,10.29,10.51,11.57,10.5,13.79,17.12,21.31,31,41,50,（E）,（E）,（E）,16亿：

转包民品,？

1994-2005年成飞集团收入结构预测,50,然而，对于民品发展战略，近三分之一的成飞干部认为模糊，86%的干部的认知度在3分以下,问：

您对成飞集团民品发展战略是否有清晰的理解？

（1分表示模糊，5分表示战略经过充分讨论和论证，转化成为具有操作性的滚动规划和计划）,公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存的格局,上级主管单位,任务计划,产品交付,成飞公司,完全的任务计划经济模式特点：

任务第一外部市场计划性强市场无竞争成本控制居于弱势,上级主管单位,任务计划,产品交付,成飞公司,外部市场,获取订单,市场开拓,市场经济与计划经济的混合模式特点：

既有指令性任务又要主动开拓市场外部市场参与部分/完全竞争要求企业的快速反应能力对成本控制提出较高要求,在计划经济与市场经济混合的模式下，不同业务模式所需的管理特点、管理重心、管理方式是有所差异的，采用完全相同的管理模式会制约多种业务的同时发展,国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求,高层管理人员,转包业务,军机业务,民品业务,第三产业,财务,人力资源,办公后勤,计划,研发,生产辅助,投资管理,主辅分离,精化分立,社会职能,分离企业办社会职能,国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法四川省人民政府关于加快国有重要骨干企业建立现代企业制度的意见,中航一集团大集团战略,主副分离,国防科工委精化分立,成飞的市场能力以及盈利来源主要集中在军方市场和大企业市场上,拥有或吸收技术含量,高,高,低,第二代军机（军方市场）,第三代军机（军方市场）,机电公司（零售市场）,包装公司（零售市场）,汽模公司（大企业市场）,其他民品,电喷公司（大企业市场）,注：

面积代表相应营销能力军品转包盈利企业民品,非航空产品零售市场,非航空产品企业市场,航空产品军方市场,从公司当前的业务组成和盈利状况分析，公司的市场优势在军方市场和大企业市场，对于直接面对最终消费者或对小企业的零售市场并不善长，因而公司的下一步投资方向也应该以此两种市场为目标。

同时，高技术和大投入也是形成企业盈利能力的关键，绝大多数小投资低技术含量的小企业亏损严重。

投资额,军工行业的在位优势是成飞辉煌的原因，但当前军品特点的变化也对成飞产生了威胁,问：

您认为成飞集团公司过去取得成功的主要原因是,问：

您认为公司的风险可能来自于哪方面,参与调查的干部认为公司的风险来源排在前三位的是：

军工产品市场需求的不确定性，国企的用人机制成为发展的瓶颈，以及企业缺乏应变市场的灵活性,参与调查的人员中，67%的人认为成飞集团过去取得成功的主要原因是军工行业的在位优势,成飞集团的SWOT分析,随着国家的国力增强，国防投入也会相应增加经济全球化加速，国际大型制造商将把制造中心移至发展中国家国企主辅分离国家制定了相应的政策西部大开发带来更多的发展机会军品的计划体制并未完全市场化，留给成飞向市场化转型的时间和空间军机出口符合国际社会区域动荡的要求,优势（Strength）,机会（Opportunity）,劣势（Weakness）,威胁（Threat）,内部分析,不利影响,与军方保持良好客户关系较高的生产管理、质量管理水平相对一般非军工企业，成飞具有较强的产品研发能力具有丰富的飞机制造行业的经验,长期的计划经济和封闭的环境，使员工缺乏市场意识和竞争观念公司员工之间亲属关系、人际关系错综复杂军品的研发力量严重下降缺乏市场开拓的人才和经验公司自由现金流短缺,外部分析,有利影响,2005年后军品的收入具有不确定性外部市场竞争越来越激烈，对市场能力和企业管理能力要求越来越高军机的订单逐渐演变为小批量、多品种的生产方式四川经济的快速发展，引起成飞的人才流失军品的市场也逐渐出现竞争911事件使转包生产业务萎缩,相关多元化的未来发展战略应优先选择航空军品相关产业，其次选择航空民品相关产业,成飞目前主要收入来源,相关多元化是成飞集团目前较好的选择：

成飞的主业在于航空军品，可以向军品或航空民品两个领域延伸，如：

无人机、商用机、转包业务、飞机维修等。

目前的军调工作使很多军品企业转为民品企业，也为成飞的资本运作提供了较好机会。

其次选择与高技术含量、大投入的以为数不多的大型企业为销售对象的民品业务。

第三选择为民用普通的产品市场，发挥成飞在生产管理中的优势。

尽量避免选择单纯提供服务或依靠服务为附加值的产业，以避开人员成本高和服务意识、市场意识弱的劣势。

军品,高技术、大投入民品,第二选择,第一选择,第一选择,航空军品,航空产品,航空民品,第三选择,普通业民品,企业市场,第三产业,以服务为主的产品,第四选择,成飞集团长期处于军工产品的计划经济体制之下，对于需要高度市场反应能力和零售渠道管理的面向最终消费者的零售行业的管理经验不足，因而并不适合进入无关多元化或纵向一体化（原材料生产等）领域。

调查问卷显示，有一半的成飞干部认为公司的战略是以航空产品为主，同时选择进入规模大、技术含量高、普通企业难以进入的民品业务,81%的被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在3分以下,问：

您认为成飞集团现有的民品业务在多大程度上适合成飞自身的能力特点，能够做强做大？

（1分表示基本不适合成飞，5分表示主要民品业务适合成飞）,问：

您认为成飞集团的战略方向应该是,环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织结构的变化提出要求,机会威胁不确定性资源可获得性,高层管理者,优点弱点特色能力领导方式过去业绩,战略管理,结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系,资源效率目标达到利益相关者,外部环境,内部环境,决定使命及战略目标,选择经营目标，竞争性战略,组织设计,有效性结果,成飞当前的组织结构和管理方式比较适合大型军品企业的管理，这种组织结构也限制了其他业务的发展,集团本身的业务也由原来的单一军品向多元化方向进行发展，不同业务自身特点对管理方式的需求不同，当前组织结构对此形成制约,集团中心,军品,集团中心,军品,转包,集团中心,军品,转包,机电,包装,集团中心,军品,转包,机电,包装,集成科技,电喷,多种特点不同的业务共用相同的管理平台和高层管理人员，而其中军品和转包业务的收入占到总营业收入的95，管理平台的管理方式和高层管理人员的精力大量向其倾斜，也制约了其他业务的发展。

当前的组织结构成为战略实施的制约。

计划任务为主需要市场开拓,国外客户对质量和交货期要求严格,参与国内市场完全竞争，要求较强的市场能力,准备上市，监管严格，业绩导向强,各具特点，多数参与市场竞争,高技术产品，大企业市场,对于成飞组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化发展，86%的被调查的人员认为适应度在3分以下，其中12%的人认为基本不适应,问：

请问成飞集团的组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化业务发展的需要,（1分表示基本上不适应；5分表示非常适应，不需要做大的调整）,当前非航空民品、航空民品、军品的特点不同，其管理方式也有不同要求,导读,战略选择,组织效率组织控制,全面管理诊断,企业文化,建议方案,组织变革的征兆出现时，应抓住时机进行组织结构变革,一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。

因此，企业管理者必须发现组织变革的征兆，及时进行组织变革。

组织结构需要变革的征兆有：

组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。

职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。

企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。

企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率,企业目标,做正确的事,正确的做事,保证做正确的事,决策系统及决策子系统,执行系统及执行子系统,监控（反馈）系统及监控（反馈）子系统,决策系统,反馈系统,执行系统,子决策系统,子执行系统,子决策系统,子执行系统,子反馈系统,子反馈系统,组织效率,企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率。

在决策正确的前提下，依靠计划考核激励体系以及规范的制度、流程，辅以审计和法律手段保证执行系统正确的执行决策。

而流程的优化、合理设置部门、管理层级的减少与指挥链的缩短都可有效的提高执行系统的效率。

优化流程、合理设置部门以及减少管理层级可以提高组织效率,工作任务,部门A,部门B,活动1,任务完成,活动2,活动3,工作任务,部门A,活动1,任务完成,活动2,活动3,将部门B的职责移至部门A，或将部门B与部门A合并，取消跨部门的协调，将完成任务的流程完全移至一个部门内部，可以提高效率。

当前成飞存在此方面的典型问题，如：

人力资源的整体职能、计划的考核职能等。

方式一,方式二,总经理,副总经理,处长,副处长,科长,副科长,员工,管理层级过多容易导致指挥链过长，决策反应速度过慢，信息传递失真，同时很容易产生多头指挥。

同时也容易导致管理范围过窄，增多协调工作。

通常情况下，上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多一些。

这种管理层级过多和管理幅度较小的情况在成飞职能处室中普遍存在。

建议取消行政级别，各部门设立经理、助理以及主管，取消部门的副职。

参与调查的人员中，92%的人认为公司的管理层级较多或过多，指挥链较长或过长,缩短指挥链也可提高组织效率,成员/业务单位主管,成员单位业务单位,综合财务处,公司主管领导,公司总经理,成员/业务单位财务科,总会计师,执行,报用款申请,申报,审批,审核,审批,审核,成员/业务单位主管,成员单位业务单位,综合财务处,成员/业务单位财务科,执行,报用款申请,申报,审批,检查是否在预算内,检查是否有止付命令,Y,N,计划外资金申请流程,Y,告知申请单位,在命令链过长的时会影响企业的运转效率。

在保证控制的前提下，适当的缩短指挥链也可以提高效率。

在公司的财务预算体系健全规范，运转良好的前提下，减少审批环节可以提高效率。

计划内资金审批原流程,计划内资金审批改进流程,组织效率仅凭职责的清晰划分是不够的，对流程的结果负责才是关键，需要明确结果的责任人，并对其考核,岗位B,对流程负责,对部门负责,岗位C,岗位A,岗位B,岗位C,岗位A,等待,上级,职责要求业绩要求完成本职,上级,输出,索取信息,等待,输出,要求反馈,职责要求业绩要求完成本职拉动推动上下环节,特点：

1、被动完成规定工作，不关心前后环节2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果,特点：

1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者2、不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果,差别：

主动协调精神,我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉,组织控制主要依靠制度、流程为保障的计划考核激励体系实现，同时审计和法律也是重要手段,年初计划,年终考核,季度,第六个月,季度,管理者定期述职制度子公司总经理向集团公司总经理述职内容：

本单位前一时期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级单位管理工作建议等子公司财务负责人向集团公司财务负责人述职内容：

本单位执行集团财务制度的基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况等,经营管理信息报告制度集团每周的总经理办公会议讨论一周的工作重心与业务安排子公司以书面形式每季度向集团公司总经理报告一次内容：

市场营销、技术研发、生产运作、人力资源管理等与经营管理活动相关信息,月,财务信息报告制度月度集团公司财务部门负责人向管理层提交书面财务分析与建议报告。

子公司以书面形式向集团公司每月报告一次相关财务信息内容：

会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、财务预算执行情况、财务状况分析报告、重大投资、融资项目财务状况等,审计制度在必要的情况下，组织对集团各部门及下属企业进行内部财务审计、合同审计、工程审计、领导任期经济审计等，并向部门经理及总