管理流程设计与流程再造培训资料.doc
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第一讲流程变革的意义（上）
中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。
于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。
结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。
本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。
一、企业的困惑
当前企业存在的主要困惑有：
Ø 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；
Ø 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。
企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！
”
二、什么是“流程”
在一般情况下，流程（PROCESS）的特点应包括：
Ø 为达成某一结果所必须的一系列活动；
Ø 活动集合了所需的人员、设备、物料；
Ø 活动达成为顾客创造更多价值的结果。
从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。
形容流程的“关键词”就是：
一系列能为顾客创造价值的工作任务。
什么是“流程”？
对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。
三、中国企业在管理上的三大“癌症”
1、缺乏战略的导向
2、组织和流程前后顺序颠倒
3、组织老化
四、流程的五大特征（上）
流程具有的5个特征：
Ø 可以被准确衡量的投入；
Ø 可以被准确衡量的产出；
Ø 可以被准确衡量的品质；
Ø 可以被准确衡量的成本；
Ø 可以被准确重复的过程。
从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！
第二讲流程变革的意义（中）
一、流程的五大特征（下）
{案例}
IBM公司的流程改造
若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。
中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？
中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。
已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。
当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。
它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。
那怎么办呢？
于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？
主题是大客户管理。
这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。
当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。
绩效管理体系
、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。
所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：
投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。
二、传统企业的流程体系
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
图2-1 传统企业的流程体系
由此可以看出，传统企业的流程体系中，存在的主要问题可归结为：
Ø 纵向的层级管理；
Ø 部门间内部矛盾；
Ø 内部的衡量指标；
Ø 疏忽市场与客户。
三、宝塔式企业的组织结构
宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。
企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。
图2-2 流程特征透视
透视流程特征，可以发现，好的流程中必须达到：
Ø 横向水平的部门参与；
Ø 集中注意在客户身上；
Ø 重视跨部门的信息流；
Ø 注重客户的衡量指标。
第三讲流程变革的意义（下）
一、流程变革的必要性
流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。
流程
1、顾客第一：
Ø 企业不再处于市场交易的上风；
Ø 顾客拥有决定与支配的主导权；
2、竞争激烈：
Ø 必需重新发展更佳的作业流程；
Ø 快速持续改善以保持竞争优势；
3、变革需求：
Ø 企业必需重新定位、重新组织；
Ø 企业必需重建系统、重振活力。
二、流程变革的作用
流程变革的作用是：
Ø 对股东投资产生高额回报；
Ø 将策略性目标转换成结果；
Ø 快速并大幅度的业绩改进；
Ø 明显增加收入并降低成本。
总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！
三、不同的管理变革比较
不同的管理变革比较：
１、常规改善
Ø 注重于日常工作的改善
Ø “由下而上”的改善活动
Ø 注重对内部客户的影响。
2、 流程优化
Ø 注重核心企业流程改善；
Ø 注重跨职能部门的改善；
Ø “由上至下”的改善活动；
Ø 注重对市场客户的影响；
Ø 注重对战略目标的影响。
四、流程变革与ISO9000的区别
很多人发现，流程变革与ISO9000有很多相似之处，但仔细研究可以看到，二者是不尽相同的。
流程变革的特点是：
Ø与公司战略紧密结合；
Ø有赖高层领导的承诺；
Ø注重客户和市场要求；
Ø基于衡量和分析改进；
Ø与奖惩激励紧密结合。
ISO9000的特点是：
Ø与品质控制紧密结合；
Ø有赖于执行层的承诺；
Ø注重内部的工作协调；
Ø基于现状的文本描述；
Ø与通过审核紧密结合
五、流程变革的思考逻辑
1、企业的战略目标和战略意图？
2、根据战略目标锁定的客户群？
3、关键客户的关键需求和要素？
4、目前运营系统的问题和差距？
自检
作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：
企业的战略目标和战略意图？
根据战略目标锁定的客户群？
关键客户的关键需求和要素？
目前运营系统的问题和差距？
将这些问题归纳起来，可以用一句话来概括：
企业管理变革的方向和方法是那些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您的想法。
第四讲流程与战略的关系
一、企业战略与运营系统的关系
对于流程的战略实现，必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上，也就是要做的以下三个方面：
Ø 定义企业的战略目标以及衡量手段；
Ø 确定优先次序改进动力/程序/项目；
Ø 确定战略如何与企业运营系统整合。
图4-1 企业战略与人员联盟的相互作用
二、案例通用电气战略变革
1、70年代末
以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是：
●追求覆盖率，发展属下所有企业
●执行复杂的衡量和控制系统
●关注增长目标，240个利润中心
2、80年代末
到了20世纪80年代末，通用电气的战略是：
●每个领域的第1或第2
●在各组织之间分享权利
●企业自决战略
●13个全球单位，取代利润中心
3、90年代末
20世纪90年代末，通用电气的战略则是：
●用六西格玛引导关键流程
●企业强调服务
●13个全球化单位
●以客户为中心的组织
从上面通用电器的例子可以看到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。
图4-2 领导团队战略思想的转变
三、流程与战略目标的关系
流程与战略目标的关系可以归纳为：
Ø 核心流程必须确立关键点；
Ø 流程的关键点就是考核点；
Ø 考核必须与激励机制匹配。
因此，没有目标及流程就无法考核！
【示例】战略目标与KPI指标
在战略目标和KPI指标评价中，对于客户，评价指标一般是：
Ø 留存率
Ø 忠实/满意度
Ø 不良行为
Ø 坏账
Ø 收益分类
其中，忠实/满意度一般包括“评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容。
对于市场，评价指标一般是：
Ø 途径
Ø 分区净收入%
Ø 赢得/失去
Ø 份额分析
对于股东，评价指标一般是：
Ø 净收入
Ø 资产收益率
Ø 市场份额
Ø 合规性
Ø 增长率
对于产品，评价指标一般是：
Ø 新产品增长
Ø 服务收入增长
Ø 传统产品
Ø 新产品净收入%
对于雇员，评价指标一般是：
Ø 保持度
Ø 知识/培训
Ø 职员
其中，职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容。
由此，可以得出，流程评价指标一般是：
Ø 流程生产力
Ø 流程效率
Ø 分程序的容量
Ø 流程风险
Ø 流程Sigma
确定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作就是“分部”考核，主要包括财务、客户、销售/市场、营运、员工和其他部分，通过对KPI/KVD（即关键业绩指标/关键价值）的驱动因素考核，以及对目标/目的和现在业绩的考核，从而确定部门关键业绩。
种类
KPI/KVD
关键业绩指标/关键价值驱动因素
目标/目的
现在业绩
财务
客户
销售/市场
营运
员工
其他
流程变革与战略的关系可用下图来表示：
图4-3 流程变革与战略的关系
第五讲流程与战略/客户的关系
一、流程变革与战略的关系
通过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控，在运营流程的增值性，规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。
同时，在战略决策流程的方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用，由此，即形式基于战略的流程管控体系，如下图所示：
图5-1 基于战略的流程管控体系
基于战略的流程管控体系：
Ø 战略决策流程（方向性）
Ø 运营流程（增值性）
Ø 管理控制流程（效率）
二、战略规划流程与其他流程接口
战略规划流程与其他流程接口如下图所示：
图5-2 战略规划流程与其他流程接口
三、平衡计分法的启迪
在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，可以从以下四个方面来归纳描述：
Æ股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；
Æ顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；
Æ内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；
Æ学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。
四、客户的价值确定
客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面来确定的，从根本上讲，确定了产品或服务特征、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标，也就是对细化的质量具有可描述、可实现的指标体系，则质量就是可控的，同样，成本和其他属性也是如此确定。
可用下图来描述客户价值确定的过程：
图5-3 客户的价值确定
市场的特征包括了市场趋势、竞争者资料、客户要求，从而决定了市场分析的重点，而市场分析需要得出策略发展和核心流程改进的方向，这就是客户和市场要求的关系，如下图所示：
图5-4 客户和市场的要求
<自检>
为了制定战略目标，需要考量以下方面，请写出您的考量结果：
考量内容
考量结果
留存率
忠实/满意度
不良行为
坏账
收益分类
途径
分区净收入%
赢得/失去
份额分析
净收入
资产收益率
市场份额
合规性
增长率
新产品增长
服务收入增长
传统产品
新产品净收入%
保持度
知识/培训
职员
流程生产力
流程效率
分程序的容量
流程风险
流程Sigma
第六讲流程与客户的关系
一、确定客户要求及其解决方法
确定客户要求即确定目标和中心主题的过程，其分别所代表的含义为：
目标：
Ø 识别流程的关键客户要求。
中心主题：
Ø 收集分析并确定客户心声；
Ø 制定客户导向的相关策略；
Ø 将客户心声转成客户要求。
客户的价值重点就是“把重点放在客户价值上”，即通过“供货商--流程输入—业务流程—流程产出”的关系链，从而确定关键客户要求。
另一方面，流程输入决定输入衡量，业务流程决定流程衡量，流程产出决定产出业绩表现衡量，关键客户要求决定客户价值，这一切又共同决定基于客户期望和流程业绩表现的举措，如下图所示：
图6-1 客户的价值重点
客户交流的重点为：
Ø 客户投诉；
Ø 客户称赞；
Ø 产品退货；
Ø 合约取消；
Ø 市场份额；
Ø 客户背叛；
Ø 客户获取；
Ø 客户推荐；
Ø 电话拒绝；
Ø 其他类型。
客户心声的来源可用下图来表示：
图6-2 客户心声的来源
由上图可得出，聆听客户心声的步骤为：
步骤1：
建立客户信息系统渠道；
步骤2：
聆听并且收集客户心声；
步骤3：
把心声转化成关键要求；
步骤4：
制订衡量和改善的指标。
制定客户为中心的业务策略后，就需要聆听客户的心声，并转化客户心声成关键客户要求。
在此基础上判断流程是否存在，如果存在，则制定衡量和指标；如果不存在，就设计流程，这个过程可用以下流程图来表示：
图6-3 衡量客户心声
以客户为中心的业务策略包括三个步骤：
步骤1：
制订以客户为中心的业务策略
制订以客户为中心的业务策略，关键是用好80/20原则，即对全部客户进行分类，找出贡献80%价值的20%核心客户。
如下图：
图6-4制订以客户为中心的业务策略
那么，什么是关键客户要求？
我们可依据以下标准来判断关键客户要求：
Ø 对客户的购买起决定性作用；
Ø 客户价值观的重要组成部分；
Ø 对客户是“必需”和“必要”的；
Ø 可以被衡量的客户认定规格；
Ø 客户可接受的业绩表现范围；
Ø 关联到业务流程的产出目标。
步骤2：
聆听客户心声
内容和外部资料、聆听站、研究方法等因素共同决定了客户信息的来源，其关系如下图：
图6-5 聆听客户心声
内部和外部的资料指：
Ø 公司内信息
Ø 行业专家
Ø 二手资料
Ø 竞争者
聆听站指：
Ø 投诉
Ø 客户服务代表
Ø 销售代表
Ø 账单
Ø 应收账款
Ø 收款
研究方法指：
Ø 会见
Ø 聚焦团体
Ø 调查
Ø 观察
步骤3：
确定关键客户要求
确定关键客户要求就是从客户心声出发，找到关键客户问题，从而确定客户要求的过程。
图6-6 确定关键客户要求
二、寻找差异及其解决方法
差异指一个流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致的结果；差异存在于所有流程中，衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平；差异指出企业需要什么变革以减少到客户处的误差。
通常情况下，评估差异的方法和工具包括Pareto、Scatter、Run、Histogram等四种工具。
图6-7评估差异的方法和工具
通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定，其确定方法如下图：
图6-8通过流程分析减少误差
寻找差异的来源包括因果图、解因图两种办法。
典型的因果图如下：
图6-9因果图
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
构建解因图的步骤如下：
图6-10 构建解因图
流程变革与业务改进的过程就是分析并减少误差的过程，也就是由流程产出差异分析引起误差的原因。
从而对供货商、投入、业务流程、流程产出等进行改进，从而减少误差，达到优化市场和关键客户要求的过程。
图6-11 流程变革与业务改进
流程产出指标包括质量关键点和流程关键点：
图6-12 流程产出指标
<自检>
送你一朵美丽的花
在客户价值确定的过程中，质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面都会发挥作用，可将这些因素看作是花瓣，要想让鲜花的更漂亮，要想获得客户价值确定的成功，需要很多条件，你能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗？
第七讲建立企业流程框架（上）
一、流程优化成功因素
流程优化成功因素包括义务流程框架、可计量的衡量和结果、客户和市场网络、奖励和责任、策略综合、全职的流程优化小组领导等六个方面，这六个方面都需要由负责的领导层来完成。
图7-1 流程优化成功因素
流程优化成功的意义在于：
Ø 这些因素的确定成为成功打下了基础
Ø 它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司
Ø 它们全部都是获得最优结果所需的
Ø 最有力的成功因素是“负责的领导机制”
所有流程的通用组成部分可以用下图来表示：
图7-2流程的组成
流程与关键业绩指标的关系可以用下图来表示：
图7-3 流程与关键业绩指标的关系
二、流程的分类和决策流程
流程分决策流程、管控流程、业务流程三类。
决策流程的特点是：
A.、股东、董事、监事会等组建流程；
B、公司战略、重大问题及投资流程；
管控流程的特点是：
A、集团对个级分子公司的管控流程；集团公司必须经营，不经营业务但是经营资源
B、资源配置流程（人财物、信息）；
业务流程的特点是：
A、企业内部业务流程（职能部门）；
B、企业外部业务流程（上游下游）。
决策流程的定义：
就是如何确定公司的发展方向和战略目标；如何进行资源整合、发展和如何分配企业资源的过程。
关键词：
能确保企业达到战略目标的流程
决策流程的构成如下图：
图7-4决策流程的构成
决策流程图的过程如下：
图7-5决策流程图
三、业务流程的层级结构
业务流程的层级结构是：
1、核心业务流程—对公司的战略意图起决定性作用的流程；数量很少，但是很有用，大约十个左右，再大的企业也不会超过20个。
2、主营业务流程—对公司主要运营系统起主导作用的流程；几十个，一般不会超过50个。
3、日常业务流程—公司运营系统中的所有具体的工作流程。
根据规模不同数量不同，上到几千个都有。
第八讲建立企业流程框架（下）
一、核心流程
核心流程是企业一系列跨职能界限的跨部门的活动，这些活动产生到客户的最终产品和服务。
核心流程的构成如下图：
图8-1 核心流程的构成
一个核心流程的标识是：
Ø 能够与供应商及客户紧密相联；
Ø 能够与企业组织资源紧密相符；
Ø 能够适应市场以及客户的特性；
Ø 必需能满足达到企业战略目标；
Ø 必须能满足股东高回报的期望。
公司的核心流程是不一样的，举例，格力空调可能会把研发、设计作为公司的一级流程，海尔呢就把快速反应，提供优质售后服务作为一级流程。
企业首先应该有能力确认和识别核心流程。
公司应该有一个很科学的，能量化的识别体系。
核心流程确认矩阵如下图：
流程
在两端与客户联接
在组织能力范围内
一部分组织上有关市场/客户的特性
达到战略目标的方法
基本满足股东期望值
总体
例如，如下实例就是一个典型的核心流程确认矩阵：
流程
在两端与客户联接
在组织能力范围内
一部分组织上有关市场/客户的特性
达到战略目标的方法
基本满足股东期望值
总体
产品管理
9
9
9
9
9
45
市场/产生期望
3
3
9
9
9
33
销售
9
9
9
9
9
45
开发票
3
1
3
3
1
11
宣传
3
1
3
1
1
9
客户服务
9
9
9
9
9
45
保持力
9
9
9
9
9
45
在图中，标示数字分别代表：
9=强
3=中
1=弱
举例：
国产手机和进口手机厂家，中国手机生产商的广告投入力度很大，但是卖的不好，而进口手机广告宣传投入很少，但是卖的很好。
业绩考核必须要与核心业务流程紧密相联系。
核心流程与关键业绩指标的紧密程度也是很重要的需要考量和评估的。
核心流程与关键业绩指标表如下：
部门关键评价指标（KPIs）
核心流程名称
流程产物的节奏
在填报时，通过用◎、○、△和空白四种符合填写。
◎代表稳定关系
○代表较稳固关系
△代表弱关系
空白代表无关系
例如，下表即为核心流程对关键指标的影响的分析图。
核心流程
流程输出指标
运作业务单元关键评价指标（KPIs）
ROA/NI
客户满意指数
客户保持度
生产能力利用率
收入增长对比市场
研究满意指数
产品发展
%新产品所得收益
◎
○
○
△
◎
生产
进行Sigma定单到运送时间周期单位成本
◎
◎
◎
△
市场
新客户数
每个新客户净收入
◎
◎
◎
销售
客户保存率
客户数量和金额
◎
○
◎
◎
客户服务
客户满意度
◎
◎
△
合同/发票
准确性
时间周期
○
△
{案例}
升级会员 