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详解商业画布
详解商业画布
创业者如何勾勒自己的创业版图
本周五参加了一场创业者茶话会，突然发现将近一半的创业者不知道“商业模式画布”，知道的创业者很多也是创业后才陆续知道。
这里给正在创业或者想要创业的朋友，推荐“商业模式画布”的主体框架来勾勒自己的创业计划版图，如下图：
一、商业模式画布定义及使用场景
1、定义：
商业模式画布图是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
商业模式画布图的意义，不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。
更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。
2、使用场景：
商业模式画布，可以在创业前主创人员独自进行勾勒；也可以在项目开始后，团队进行头脑风暴进行项目细化。
二、商业模式画布的9个问题
1、客户细分【CS】
（1）核心问题：
我们正在为谁创造价值？
（2）对创业的意义：
可以清晰的描述出一个创业企业想要接触和服务的不同人群和组织，是任何商业模式的核心。
2、价值主张【VP】
（1）核心问题：
我们该向客户传递什么样的价值？
（2）对创业的意义：
可以描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
3、渠道通路【CH】
（1）核心问题：
通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体?
（2）对创业的意义：
可以描述出公司是如何沟通、接触其客户细分而传递自身价值主张。
4、客户关系【CR】
（1）核心问题：
每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？
（2）对创业的意义：
可以描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型，例如：
平台类项目，一般提供自助对接服务（上下游信息、货物对接）；企业CRM软件项目，提供给企业客户企业助理型服务。
5、收入来源【R$】
（1）核心问题：
什么样的价值能让客户愿意付费？
（2）对创业的意义：
可以描述公司从每个客户群体中获取的现金收入（从创收中扣除成本后的收入）
6、核心资源【KR】
（1）核心问题：
我们的价值主张需要什么样的核心资源？
（2）对创业的意义：
可以描述出另自己的商业模式有效运转所必需的最重要因素。
7、关键业务【KA】
（1）核心问题：
我们的价值主张需要哪些关键业务？
（2）对创业的意义：
可以描述为了确保其商业模式可行性，企业必须做的最重要的事情。
8、重要合作【KP】
（1）核心问题：
谁是我们的重要伙伴？
（2）对创业的意义：
可以描述出让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。
9、成本结构【C$】
（1）核心问题：
我们的商业模式中，固有成本、可变成本，以及细部资金（核心资源、关键业务的消耗）的预估成本是多少？
（2）对创业的意义：
可以描述出运营这个商业模式所引发的所有成本。
商业模式画布适用于任何创业项目，对于创新型创业更是必不可少的一种工作方法！
如何界定自己的项目是否属于创新型？
用以下2个问题验证下：
A.你是否踌躇满志，经常思考如何构建新业务并创造价值，或者思考如何改善、改革你的行业或组织？
B.你是否雄心勃勃，努力尝试发现创新的方法来取代陈旧过时的经营方式？
如果你的答案是：
“是的”!
那么，关注我们，留意这篇文章以及后续对“商业模式画布”详解。
商业模式画布之一客户细分的关注点
昨天和创业者们分享了《创业9问：
创业者如何勾勒自己的创业版图》，简单介绍了商业模式画布的图表及其核心问题。
今天和创业者分享商业模式画布之客户细分的关注点。
客户细分，和品牌制造中的客户定位异曲同工，可以清晰的描述出一个创业企业想要接触和服务的不同人群和组织，是任何商业模式的核心。
客户细分可以按照两个问题，使创业团队进行客户定位的进深讨论，即“我们正在为谁创造价值”→“谁是我们最重要的客户【KA客户】”。
1、我们正在为谁创造价值？
这个问题，可以使创业团队通过销售（服务）场景，逐步画出客户画像，然后通过下述问题提炼核心客户。
①提供明显不同的产品或服务（差异化服务）来满足客户群体的需求；
②客户群体需要通过不同的分销渠道接触；
③客户群体具有不同类型的关系；
④客户群体的盈利能力（收益性）有较大差别；
⑤客户群体愿意为产品或服务的不同方面付费；
根据上述问题，会将目标客户的需求进行二次拆分，考虑不同需求的客户体量和盈利能力，筛选出核心客户，在项目前期重点研究市场攻克。
例如：
外卖服务中的两个群体，白领上班族、普通家庭，前者午餐的外卖频次明显高于后者，后者更多的是偶发订餐，虽然后者客户体量更大，但是使用频次偏低，优先定位客户在职场写字楼进行推广。
2、谁是我们最重要的客户【KA客户】？
通过客户画像分析，我们筛选出自己的核心客户，核心客户中可能会出现大体量或大订单的客户群体，是创业企业最重要的客户，这些KA客户需要通过渠道优势进行获取攻克，可以加快项目的进度。
不同行业的KA客户存在较大差异，无法一一表述，但客户细分群体存在不同的类型，例如：
①大众市场，无明显KA客户，不同客户群体的需求差异极小。
②利基市场，指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。
例如：
汽车零件厂商明显依赖于主要汽车生产厂家的采购。
③区隔化市场，不同的客户群体间存在明显的需求差异，但产品或服务的要求一致。
例如：
家装市场对风格和质量的要求可以一致，但是每个装修的个体各有不同；
④多边平台，部分产品对上下游都有依赖性，这类项目更多属于资源对接性平台。
例如：
人才招聘网站，即服务于应聘的职员，也服务于招聘的商家；信用卡企业即需求于客户消费频次和注册量，也需求企业的签约率和利用频次。
⑤多元市场，即客户无法进行类别上的细分，KA客户也属于多领域存在。
例如：
网站制作公司的业务，是大众市场中，特定群体的需求，却无法直接划定行业和领域。
了解这些类型，可以根据自己项目的所属类型，找到类似企业，然后从类型企业的商业模式画布中提炼自己的客户细分。
商业模式画布之二价值主张的分类
昨天和创业者们分享了《创业9问：
创业者如何勾勒自己的创业版图》，简单介绍了商业模式画布的图表及其核心问题。
今天叙述了《创业版图：
商业模式画布之一客户细分的关注点》，现在和大家分享商业模式画布之二价值主张的分类。
商业画布的价值主张的核心问题是，我们该向客户传递什么样的价值？
对于这个问题，可以拆分为3个小问题，进行价值的探寻，即
①我们满足了哪些客户的需求？
②我们提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？
③我们的产品或服务可以帮助客户解决哪一类难题？
通过上述3个连续问题的应答，我们可以逐步将自己的产品和服务具象为一句话进行描述。
例如：
苹果iPod播放器，应对美国大众市场的音乐爱好者，提供一整套无缝音乐体验，将自己的价值主张总结为：
让用户轻松的搜索、购买和享受数字音乐。
价值主张可以通过迎合细分人群需求的独特组合来创造价值，价值本身可以分类成以下几种：
1、新颖价值，可以为客户提供从未感受的体验；
2、个性价值，可以定制客户个性化的产品或服务；
3、性能价值，集中体现在电子产品的竞争品牌商，产品指标控是核心用户；
4、价格价值，更廉价但又更好质量的产品，是大众所追求的；
5、便捷价值，提供更加方便的服务体验；
6、品牌价值，属于长远规划的产品或服务所达到的价值体现；
7、设计策划价值，产品或服务的设计包装营销等一系列价值体现；
8、最好的价值，很多产品和服务帮客户把某些事情做好而简单创造的价值，其中以乔布斯时代的苹果价值论最为突出。
各位创业者，你们为客户提供了那种价值呢？
商业模式画布之三渠道通路的五个阶段
上周和创业者们分享了《创业9问：
创业者如何勾勒自己的创业版图》，简单介绍了商业模式画布的图表及其核心问题。
之后分别叙述了《创业版图：
商业模式画布之一客户细分的关注点》、《创业版图：
商业模式画布之二价值主张的分类》，现在和大家分享商业模式画布之三渠道通路的五个阶段。
渠道通路的核心问题：
通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体?
对创业的意义是，可以描述出公司是如何沟通、接触其客户细分而传递自身价值主张。
在思考核心问题时，我们可以按照以下步骤进行考虑：
①我们如何接触到客户？
→②我们的渠道如何整合？
→③那些渠道最有效？
→④那些渠道性价比最好？
→⑤怎样把渠道和客户的队列关系进行整合→⑥帅选出本阶段最佳的渠道投入资源
在渠道通路的步骤思考路径上，创业者可以从五个阶段进行考量：
1、认知阶段的渠道通路梳理
这一阶段的重点是:
让客户知道并了解我们，不断通过各个渠道扩大客户群体对我们产品或服务的认知度。
2、分析评估阶段的渠道通路梳理
这一阶段的工作是，引导和帮助客户群体对我们的产品或服务进行分析评估，最终获得客户群体对产品或服务价值主张的认可。
3、销售阶段的渠道通路梳理
最常见的阶段，也是举例客户最近的阶段，我们的渠道梳理工作在于如何更好的让客户购买我们的产品或服务。
4、价值输出阶段（体验阶段）的渠道通路梳理
销售出去产品或服务并非最终目的（很多老板认为是最终目的！
），产品和服务的价值主张的实现，也就是客户最终体验的结果，才是企业应当关注的问题。
例如：
饭店销售菜品，最重要的是味道和环境服务体验，而非单纯销售菜品。
5、售后阶段的渠道通路梳理
售后阶段也需要渠道吗？
这是很多创业者的问题。
售后常见的形式有，电话回访（随机回访、调研回访、体验回访等）、上门检验、微信回访（网页回访）等。
不同方式所接触的客户数量、资源消耗各不相同，因此，售后阶段也需要慎重梳理渠道通路。
商业模式画布之四客户关系的类型
上周和创业者们分享了《创业9问：
创业者如何勾勒自己的创业版图》，简单介绍了商业模式画布的图表及其核心问题。
之后分别叙述了《创业版图：
商业模式画布之一客户细分的关注点》、《创业版图：
商业模式画布之二价值主张的分类》、《创业版图：
商业模式画布之三渠道通路的五个阶段》，现在和大家分享商业模式画布之四客户关系的类型。
商业画布中，客户关系的核心问题是：
每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？
对创业的意义：
可以描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型，用于思考自己的项目属于那个类型，同类型成功项目有那些，进而参考规划自己的项目。
客户关系是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。
这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。
因此，客户关系可以从以下两个角度考虑：
一、从营销角度，横向考虑分为4个主要类型
1、买卖关系：
企业与其客户之间的关系维持在买卖关系水平，客户将企业作为一个普通的卖主，销售被认为仅仅是一次公平交易，交易目的简单。
例如：
餐饮行业中，饭店项目的客户关系，就是饭店企业卖餐饮及服务，食客买进食品和服务的关系。
2、供应关系：
企业与客户的关系可以发展成为优先选择关系。
例如：
餐饮行业的上游企业——面粉销售企业，企业的客户可以使散客消费者，但企业需要优先选择饭店作为大客户进行供应服务。
在散客短期内无法大量获取的情况下，优先大客户可以加快面粉销售企业的市场开拓。
3、合作伙伴：
双方的关系存在于企业的最高管理者之间，企业与客户交易长期化，双方就产品与服务达成认知上的高度一致时，双方进入合作伙伴阶段。
还以餐饮行业为例：
餐饮企业与上游供应商长期合作，形成一种稳定的供应链，甚至达到信用互通的情况，合作伙伴关系就是十分明晰。
合作伙伴的关系断裂，将使双方付出巨大代价。
4、战略联盟：
双方有着正式或非正式的联盟关系，双方的目标和愿景高度一致，双方可能有相互的股权关系或成立合资企业。
两个企业通过共同安排争取更大的市场份额与利润，竞争对手进入这一领域存在极大的难度。
例如：
互联网企业投资，最终做大为独角兽的创业项目，都有战略联盟的客户关系。
二、从项目阶段，纵向考虑分为4个类型
1、助理型客户关系
由项目的客户代表（客户经理、客户顾问）与客户进行业务维系的客户关系。
例如：
银行大储户、企业咨询服务（crm软件销售、股市信息咨询对接等）。
2、自助服务型客户关系
平台类项目，一般提供自助对接服务（上下游信息、货物对接）。
例如：
淘宝为卖家和买家提供了交易的保证中介平台服务。
3、社区、社团类客户关系
互联网发展中，社区和社团方向的发展一直未曾断过。
早期的论坛、人人网等互联网产品，正式这种关系维系，现在的朋友圈、脉脉等互联网产品也属于这种类型。
4、共赢型客户关系
了解客户的分类，有助于梳理自己的客户关系描述，锁定主要客户并分析客户心理，并制定出客户营销策略。
商业模式画布之五企业收入来源的形式
陆续和各位看官们分享了商业画布的板块内容，今天分享第五篇——企业收入来源的种类。
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企业商业画布中企业收入来源的核心问题：
什么样的价值能让客户愿意付费？
对创业的意义：
可以描述公司从每个客户群体中获取的现金收入（从创收中扣除成本后的收入）。
在商业模式的表述中，收入来源是商业模式的大动脉，其种类需要有清晰明确的表述给创业伙伴和投资人。
收入来源有以下几种形式：
1、产品的销售营收
销售收入是实体项目最常见的营收形式，传统商业模式都以此为主要营收类别。
例如：
手机销售、汽车销售、超市产品销售等。
2、产品或服务的计费使用收入
为客户提供特定产品或服务，并不以销售为营收方式，而是以计费使用的形式收取费用。
例如：
旅店的住宿以天计费；共享健身以分钟计费等。
3、广告推广收费
随着自媒体的发展，互联网广告推广计费形成了3种收费方式：
流量展示计费、点击计费、下载计费。
广告营收主要是传统媒体业、新媒体、自媒体项目营收的主要方式。
4、会员制收费营收
很多产品和服务不给自身进行价格定位，而是捆绑在会员体系中，成为会员的独享产品或服务，营收来自于会员制的月费或年费。
例如：
网游、手游的注册会员后按月或年收费（比如魔兽世界月卡季卡年卡），企业家俱乐部按年收入会费等。
5、经纪人形式的收费形式
为客户提供居间服务、中介服务为主要营收形式的项目。
例如：
房地产经纪人、影视经纪人等。
6、租赁服务营收
很多资产或服务是采取收取租赁费的形式进行营收。
例如：
汽车租赁、房屋租赁等。
7、授权收费
随着国内对知识产权的重视，授权使用图片、文章、音乐、影视等作品的收费模式，逐步市场壮大。
例如：
某音乐的授权使用、自媒体文章的转载授权等。
8、资源整合营收
资源整合类似于经纪人营收形式，区别在于资源整合并不能将业务形成完整的1对1对接模式，而是多对一的模式，最终获得的营收可能来自于上述7种模式的任意一种。
例如：
梦露内衣的案例
商业模式画布之六创业核心资源的分类
陆续和各位看官们分享了商业画布的板块内容，今天分享第七篇——创业核心资源的分类。
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创业项目具有核心资源，是创业成功的必要因素，其核心问题：
我们的价值主张需要什么样的核心资源？
对创业的意义：
可以描述出另自己的商业模式有效运转所必需的最重要因素。
那么有那些资源可以划定为核心资源呢？
我们罗列一下：
1、创业资本雄厚
创业头一个难题就是没有钱怎么创业，对于家族资本雄厚的创业者，资本本身就是核心资源。
创业只有暂时失败，因为你资金链没有断，可以连续创业。
2、实体固定资产
实体项目和不少涉及重资产的互联网项目，对于实体固定资产有要求，具备实体固资就具备了项目的核心资源。
例如：
服装品牌项目，由于具备厂房和设备，创立服装品牌的固资就属于项目的所需核心资源。
3、无形资产
无形资产是指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。
会计上通常将无形资产作狭义的理解，即将专利权、商标权等称为无形资产。
随着互联网的发展，域名、app、公众号等也计算到无形资产中。
例如：
汽车创业项目，手持100万汽车粉丝的公众号，绝对属于核心资源。
4、人力资源
创业脱离人力，就不存在创业，任何一家公司都需要高级人才和普通员工的功能努力，才能成功。
例如：
服装品牌项目，有厂房和设备，尤其具备高级技工，明显技工的核心力更强。
5、渠道资产
创业者具备优良的信息渠道、金融渠道、销路渠道、资源渠道，都有利于创业项目的开展，那些渠道直接加快聚拢客户、缩短成本投入期，加快盈利脚步，就属于核心资源。
商业模式画布之七关键业务梳理
陆续和各位看官们分享了商业画布的板块内容，今天分享第八篇——关键业务梳理。
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关键业务的梳理，需要解决的核心问题是：
我们的价值主张需要哪些关键业务？
对创业的意义：
可以描述为了确保其商业模式可行性，企业必须做的最重要的事情。
例如：
饭店的关键业务为，把好的美食和用餐服务提供给消费者（重点是美味、用餐体验、消费者），因此饭店需要回归口味提升和服务升级。
口味和服务成为关键业务的核心，更是企业价值主张的重要体现和载体。
关键业务明确后，可以细化工作任务和节点，例如饭店的口味，关联食材的采购、厨师的选聘、炉具的选配等；用餐体验关联用餐环境、餐具搭配、服务流程等；关键业务同时将主要客户进行了画像锁定。
罗列关键业务的几种类别，供创业者参考：
1、生产产品（农业、林业、牧业和渔业等第一产业）
生产养殖产品，给客户提供自然造物的业态。
例如：
西瓜的种植及销售，关键业务在于西瓜的品类和种植方法。
2、制造产品（制造业、建筑业等第二产业）
制造一定数量或一定质量的产品供应给客户。
关键业务可能为：
设计环节、质量监控、成本优势、渠道优势等。
3、专业服务（行业性专业服务等第三产业）
为单一个体或群体提供专业的问题解决方案。
例如：
企业咨询、保洁服务、外卖服务等。
4、中介服务（资源整合、资源对接等网络平台等第三产业）
以个体企业或平台为核心资源的商业模式，关键业务与服务内容和平台属性相关。
例如：
网络服务、交易服务（淘宝、京东等）。
上述类别在梳理关键业务时，需要创业者明晰自己的本质。
由于互联网的发展，很多项目对自己的界定模糊，具备互联网平台，但实质是实体中介。
本质定义不清晰，会错误的定位自己的关键业务。
例如：
本质为实体中介，却认为自己的互联网平台，将业务核心划定为线上推广，最终反而让原来线下的业务没有壮大。
商业模式画布之八合作伙伴在哪里
陆续和各位看官们分享了商业画布的板块内容，今天分享第九篇——合作伙伴在哪里。
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这里的合作伙伴不是指创业合伙人，而是与企业对等的业务合作方。
核心问题：
谁是我们的重要伙伴？
对创业的意义：
可以描述出让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。
好的合作伙伴可以极大的助力创业成功。
这里我们了解2个问题：
1、合作的形式有哪几种？
（1）非竞争者之间的战略联盟关系；
这时企业网站上，对合作伙伴logo使用最为频繁的一种合作关系。
大部分项目的官网体现出的合作伙伴，更多意义是挂名权，即我和这个伙伴有合作关系或单纯挂名，仅此而已，并非正式的战略联盟关系。
正式的战略联盟，主要界定是是否发生业务上的操作或彼此有品牌助力。
例如：
某企业挂标某某银行的logo，可能仅是在这个银行开户，这是形式战略联盟关系。
（2）跨行业同定位的联盟关系；
这种联盟关系区别于第一种的品牌相互背书的联盟关系，主要是对客户定位相同，所发起的客户资源、推广线路的共享联盟。
例如：
做奶粉的厂家和尿布厂家，进行客户源互推共享、推广渠道资金共担。
大中型企业这种模式较少，主要是不差钱，而且客户源是其核心资源。
（3）竞合关系，即竞争者之间的战略合作关系；
竞合模式比较简单，竞争者之间可能因为更强大的对手或者特殊环境，而进行战略合作或合并。
例如：
三国时期，蜀吴联盟为了对抗魏国而合作；滴滴和快的由于竞争成本加大，境外对手加大投入，最后合并共赢。
（4）为开发新的项目或开拓新的业务而构成的合资关系；
很多企业在二次创业或开拓新领域时，会寻找有资源或渠道的创业合伙人，以合资创办的形式进行新公司组建。
例如：
很多大中型房地产项目，受限于地方资源和渠道，会选择与当地有实力的公司进行合资开发，借用当地渠道和资源，快速拿下项目。
（5）供应链上下游关系；
传统实体的供应链，是合作伙伴关系的主要应用。
上升到商业计划书级别的合作伙伴，需要具备一定市场占有率或知名度，最好可以获得成本上的优势。
例如：
花品蛋糕店，与当地知名鲜花店有战略合作，可以获得更低的进价，更高的品质。
这个合作可以作为核心竞争力体现在商业画布和商业计划书中。
2、如何选择自己的合作伙伴
核心合作伙伴的选择，应当基于对自己项目有助力，可以具有以下几种作用之一：
降低成本、提高品牌知名度（背书）、快速拓展渠道、客户锁定等。
合作动机是合作伙们搭建的基础：
（1）商业模式中主营业务或运营线路优化动机
需要寻找或帅选出，对自己主营业务有助力，或者明显缩短运营线的伙伴。
（2）分担风险，抱团取暖的动机
在竞合关系中，环境和市场大势，是抱团取暖的最大动机，这一类的合作伙伴相对于其他关系，更容易锁定，但是洽谈难度更大。
（3）定向支持或定向资源获取的动机
大部分企业不能获得定向支持或定向资源，这也是商务洽谈能力的必要存在性。
任何企业都喜欢自己需要的支持和资源。
例如：
蛋糕店，必然希望有大的企业订单给企业员工发放福利，同时希望获得地区客户生日信息资源。
通过总结合作形式和分析合作动机，需要创业者认识到自己的缺失，了解自己需要开拓的合作伙伴画像。
商业模式画布之九成本结构框架
陆续和各位看官们分享了商业画布的板块内容，今天分享第十篇——成本结构框架。
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创业项目的成本结构根据行业不同，差距较大。
成本结构的核心问题是：
我们的商业模式中，固有成本、可变成本，以及细部资金（核心资源、关键业务的消耗）的预估成本是多少？
对创业的意义：
可以描述出运营这个商业模式所引发的所有成本。
可以从两个方向考虑成本的结构。
1、成本对价值的影响
（1）价值体现为性价比或物美价廉的产品或服务，成本对价值的影响最大，成本的持续性和市场优势，是成本结构的核心。
寻找地区性最低固定成本及其可变运营成本，是成本结构的重中之重，最终成本项目的核心竞争力。
（2）价值体现在独特性或高增值的产品或服务，成本对价值的影响波动较小，成本结构的组成，更加偏向于结构的合理性，例如：
成本运营的优化，远高于固定成本的降低。
简单说就是，价格高不怕，一定要质量好。
2、成本结构的几个特点
（1）固定成本：
指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。
例如：
主要管理人员工资、设备、租金等（工程上有人料机的说法）。
固定成本在成本核算时，可以直接量化或者分摊到每个月。
（2）可变成本：
指在总成本中随产量的变化而变动的成本项目，主要是原材料，燃料，动力等生产要素的价值，当一定期间的产量增大时，原材料，燃料，动力的消耗会按比例相应增多，所发生的成本也会按比例增大，故称为可变成本。
可变成本等于总成本减固定成本。
例如：
工人工资、产品原材料、业务耗材等，会随着业务增加而增加，成本核算时，需要先预估出产销量，才可以计算，准确度与预估产品挂钩。
（3）核心成本：
计算总成本时，一般是固定成本+可变成本。
但是当企业需要某一事物做到核心竞争力，需要付出额外成本，即核心成本。
例如：
规模效益所需的必然人际投入或广告投入。
这些费用可以计列到可变成本或固定成本，但是由于涉及核心竞争力，单独核算利于项目监控和成功。
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