国有企业HRM难点.doc
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摘要：
文章针对我国国有企业在人力资源管理中存在的问题，提出了转变观念、全方位构建人力资源管理体系和加强企业文化建设三项措施。
关键词：
国有企业；人力资源管理；中国
进入21世纪，在世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态正在或者已经发生了一个巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变。
知识经济和知识社会这一概念向人们表明了知识与信息的吸收、处理和应用在创造新的价值和推动社会发展中的重要作用。
人类社会正在进入一个以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用（消费）为重要因素的时代。
在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入;而在知识社会，战略性资源则为人力资源。
未来学家奈斯比特认为,在新的社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。
管理大师德鲁克断言：
知识已成为生产力、竞争力和经济成就的关键因素；知识已成为最主要的工业，这个工业向经济提供生产需要的重要中心资源。
7
在探讨人力资源管理这个问题时，我们必须了解什么是人力资源，了解人力资源的特性。
“人力资源”的出现约在1970年以后，并逐渐取代“人事”或“人力”等狭隘的字眼。
这种转变并非偶然，而是发达国家在过度强调物质与财政资源之后，认识到了人在组织中的关键地位，再回头给予如此重新定位，并视人为组织中最重要的资产。
对于一个组织而言，其所能够运用的资源主要有三种：
物质资源，如土地、原料、与机器；财政资源，如金钱与融资信用；人力资源，包括组织内部成员与其所能运用的外在人力。
一般对物质和财政资源的概念比较清楚，但对于人力资源的意义为何，则不甚了解。
狭义而言，人本身就是资源、能源，人可以被运用于搬运物品，制造产品，作战等等。
但人的作用并非仅仅如此，人的作用还在于能统合其他资源，结合三者的效益，使之脱离纯资源的地位，而创造更高的价值。
但要成为有效的资源，必须将人作以有效率的运用。
因此,人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。
随着新中国的诞生到改革开放，一直以来我们都高举“人定胜天”、“人有多大胆，地有多大产”的理论，似乎我们在发挥人的作用方面把西方远远地抛在了后面。
然而长期以来，我们对人力的理解仅仅局限于狭隘的资源、能源的层面，人只是被运用于搬运物品，制造产品，作战等等。
改革开放以来，我国市场经济日趋完善，并已逐渐融入经济全球化的进程。
但在企业人力资源管理方面却仍远远滞后于西方发达国家。
这一问题严重阻碍了企业的发展，因而，如何加强和完善企业人力资源管理成为我国国有企业迫切需要解决的问题。
下面就对我国国有企业在人力资源管理方面存在的问题进行简要的分析。
1企业人力资源管理存在的主要问题
1.1对人力资源管理不够重视
虽然改革开放２０多年了，但企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。
1.2观念落后
人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性，又与一般的资本不同。
它作为一种资本性资源，与一般的物资资本有基本的共同之处。
资本的共同属性表现在：
①它是投资的结果；②在一定时期，它能获取利益；③在使用过程中也有损耗或磨损。
人力资源同样具有这三种属性。
首先它是投资的产物。
传统的理论在很大程度上忽视了这一点，甚至错误地认为它是自然形成的同质资源。
事实上，人力资源确实是社会和个人投资的产物。
人力资源的质量完全取决于投资程度。
一个人的能力固然与先天因素有关，但能力获取的后天性是最主要的。
一个人后天获取能力的过程，便是接受培训教育的过程，教育培训就是一种投资。
可以讲，人力资源投资是人力资本形成的基本条件。
现在，人们已经普遍认为：
人力资源的教育培训是一种投资，而不是一种消费。
在当代世界，“投资于人力资源并使之优先发展”已成为大多数国家的战略共识。
在工业发达国家，培训费用在过去10年间一直是政府支出项目中增加最快的一项。
许多国家尽管受到财政的压力，但仍试图不断加大人力资源投资的强度。
在发达国家用于人力资源的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%左右，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。
“投资于培训”已成为许多企业和公司的投资重点。
当日产汽车公司在美国田纳西州开始经营时，在工厂开工之前，它花了6300万美元培训约2000名工人，每个人培训多达3万美元。
而我国的大多数企业却只管使用人才，不注重人才的培养。
很多企业不想在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金。
所以企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。
结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，可想而知企业将如何？
1.3人力资源管理与企业发展战略不匹配
多数企业对企业发展的战略规划都非常重视。
然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。
这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。
这种体系从50年代到80年代基本无变化。
改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。
传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
1.4培训工作与人事部门分离
相比较而言，我国企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。
这常见于企业引进先进设备和IS09000系列达标验收等的应急培训。
而不是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才，从而来改善员工和整个组织的工作绩效。
美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。
比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在100多个国家的5．5万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。
其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期，象影子一样陪伴。
目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。
1.5企业文化还未形成
与国外企业向比较，我国企业人事部门在努力为员工营造的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化方面存在差距。
恰恰相反，我国国有企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。
而这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的，与人事部门未形成合力。
职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。
事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳人人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。
2改进人力资源管理的措施
虽然我国国有企业在人力资源管理方面存在着很多问题，但可喜的是越来越多的企业、企业家已经开始探求解决这些问题的方法。
而且不少成功的国有企业已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，人力资源工作可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。
2.1转变思想，提高认识，实施“人本管理”
这是加强和改善人力资源管理的关键所在。
必须认识到，在当今时代，企业的竞争其裨是人才竞争。
“事在人为”，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。
戴尔·卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。
宝洁公司前任董事长Richard.Deupree也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，１０年内我们将重建一切”。
可见在这些大师的经营管理理念中“人”才是企业之本。
企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。
有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。
所以企业必须转变思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。
这就要求每个企业首先要做到人力资源管理理念的九大转变，即把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管理转变；由管理性管理向服务性管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由重视显能开发利用向重视潜能开发转变；由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非创造效益的人事部门向创造效益的人力资源管理部门转变。
2.2建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，全方位构建人力资源管理体系
首先要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构。
使其行使企业人力资源管理的职责，实现企业人力资源管理的正规化和科学化。
其次，必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度。
企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。
最后，还必须建立完善的激励机制。
要改变以往的利用工资、福利待遇的单一的激励手段。
要变发“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。
要建立多维纶的激励体系，调动和激发员工的积极性、责任感、使其与企业风雨同舟。
2.3加强企业文化建设
企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。
它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。
这也是人力资源管理的一种工具，它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。
企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼企业职工的共同的价值观。
二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。
三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。
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【摘要】文章首先对我国国有企业人力资源管理中存在的问题进行了论述，随后就如何建立与我国社会主义市场经济体制和国有企业管理体制相适应的人力资源管理新机制，最大限度地发挥人力资源的作用进行了探讨。
【关键词】国有企业；人力资源管理；市场经济体制
一、现代人力资源管理含义
传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。
而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统、丰富。
工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训储备等具有价值的创造性活动，注重效率和科学性。
在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建新的激励与约束机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。
从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。
二、我国国有企业人力资源管理中存在的主要问题
1．人力资源管理的理念落后。
许多企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。
2．人力资源管理水平不高。
绝大多数国有企业人力资源管理部门的人员缺乏人力资源管理专业的背景，不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。
往往将人力资源管理定位为人事管理的权力部门，在选人用人方面，一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况；在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价，往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题，导致效率和公平的失衡，使选人用人的质量和公平性受到冲击，这些都影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。
3．缺乏有效的激励机制。
在国有企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大。
4．忽视了员工素质的培训和潜能的开发。
不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。
培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。
因此，国有企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。
5.人力资源管理缺乏科学的规划。
在传统计划经济体制下，国有企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。
在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。
6．国有企业管理者和被管理者关系模糊。
职工是国有企业的主人，有参与企业民主管理的权利，但是由于长期实行的计划经济体制，国有企业职工与企业管理者之间的关系不明确，企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营者管理智能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约，特别是在可能触及到普通职工利益的情况下尤其如此。
“冗员”、“人浮于事”、“因人设事”等问题因没有可行的人员退出机制，最终造成管理中的两个极端：
一方面，企业经营管理者的责权利不落实；另一方面，职工的主人翁权利得不到真正的实现。
前者制约了经营管理者的决策水平的发挥，后者影响了普通职工的生产积极性的提高。
三、我国国有企业人力资源管理的改革思路
1．树立人力资源管理新理念。
更新用人观念，确立人力资源是企业发展的重要资源，人才是第一资源的观念，人力资本投入优先，人与企业协调发展，重视引才借智的理念。
企业必须把有效稳定的人力资源开发与管理放到首要的战略位置，以人的能力、特长、兴趣、心理状态等综合情况来科学地安排人的工作，并且要充分考虑员工的成长和价值，建立有效的激励机制，使员工在工作中能够充分发挥积极性和创造性，从而提高工作效率，促进企业效
益的提高。
要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变，还要靠一批既懂理论又会实践的人力资源管理专门人才来完成，人力资源管理者肩负着为企业选才、育才、用才的重任，其自身必须有较高的素质，才能胜任工作，因此，抓好人力资源管理干部队伍的建设是搞好人力资源管理与开发工作的前提。
2．坚持能本管理和效率优先的人力资源配置机制。
能本管理是一种以能力为本的管理，它通过有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力量，以此实现企业的发展目标，实现企业创新。
国有企业在招聘员工时应以能力是否适应岗位为标准，而非凭关系、人情、户口等其他非能力因素，真正将有能力、适应岗位的人招聘上岗，把好人力资源管理入口关。
同时，要尽量做到人尽其才，岗适其人，合理配置，使员工在合适的岗位上发挥作用。
坚持效率优先，就是国有企业配置人力资源必须讲求用人效率。
目前，我国的人力资源基本呈现出供大于求的长期态势，企业要在市场竞争中取胜，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。
3．根据企业发展战略实施人力资源规划。
人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部的机遇与威胁，制定必要的人力资源管理的政策和措施。
在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。
要做好人力资源规划，首先要了解企业的战略决策，经营环境和企业内部人力资源的状况，因为企业发展的不同阶段对人力资源的配置会提出不同的要求。
因此，人力资源管理部门要在调查研究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和分阶段、分部门的配置方案，并认真实施，最后对人力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。
4．建立以竞争机制为主体的人才使用机制。
一些国有企业在人才的选拔任用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题，限制了企业员工个人的职业生涯发展和企业长远发展。
随着市场经济规则的建立和的人力资本价值和地位的提高，企业应根据企业发展的要求，制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，及时发现和使用人才。
在国有企业人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下，实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出，调动员工长期沉淀的积极性和工作热情，使之看到企业和员工共同发展的前景。
岗位交流，目的是通过多岗位锻炼和培养人才，提高人才的综合素质，这样，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力，又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，防止一些重要岗位不良现象的发生。
5．建立以绩效考评为主的分配激励机制。
激励与约束机制是人力资源管理的核心内容，它通过制定科学的员工考核办法和收入分配制度来实现。
国有企业传统人事考核侧重于对员工定性的，静态的考核，导致考核过程和结果的形式化。
现代绩效考核制度与传统人事考核最大的区别是把考核当成一个动态的循环的管理过程，采用目标管理的方法，通过计划、沟通、评价和反馈四个阶段，促进工作改善和员工的成长。
而考核结果的运用，一方面是在员工职业发展系统方面，它为表现优良的员工提供了晋升、职位轮换、培训等发展机会；另一方面在薪酬系统方面，通过提高工资和奖励的办法激发员工的工作热情和动力。
同时，通过惩罚的办法约束员工的不良表现，促进其改进工作。
如果说绩效考核制度是通过部门科学化管理来满足员工自我实现的需要，收入分配制度则是通过使企业利益和员工切身利益密切相关来激励员工的内在动力。
传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，激励作用欠佳。
随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。
主要表现在：
第一，强调在职务分析的基础上制定基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了；第二，强调在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；第三，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本收益。
6.建立企业发展战略与职工职业生涯相结合的人才培训机制。
培训是人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。
国有企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。
尤其要重视创新能力的培养，树立职工的创新观念，激发职工在实践中学习的能力和创造潜能，最大限度地开发人力资源的潜力。
为此，国有企业的培训工作不仅要满足企业生产经营管理和战略发展的需要，而且要与企业员工职业生涯发展结合起来。
员工职业生涯发展一般经历建立期、职业中期、和职业后期三大阶段。
对于刚走向工作岗位，处于职业生涯建立期的员工，企业应将在职培训与脱产培训结合起来，既要进行专业技能培训又要进行企业文化和价值观念的培训。
结合企业发展战略，帮助员工设计自己的职业生涯
计划，使他们认识到企业可以为其提供更多成长发展的机会，用职业前景来降低他们流动的倾向。
在员工职业生涯中期阶段，他们完成了个人早期成长，各方面走向成熟，具备了较高的业务素质和工作能力，成为企业的骨干。
这一时期，企业应以在职培训为主，通过工作轮换或其他形式的短期培训为主，丰富他们的工作内容，为其提供更多成长的机会，满足其自我实现的需要。
对于那些成功地经历了职业中期阶段的员工来说，这时他们已经成为企业的“元老”，他们以丰富的工作经验和骄人的业绩，向企业证明了自身的价值。
这时企业可以让他们成为年轻人的“导师”，将自己的知识和经验传授给年轻员工，并在传授知识过程中充实自己，实现价值，为企业的发展作贡献。
7．培育企业文化，增强企业员工的凝聚力。
企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观点，是由企业领导者倡导，为全体职工所认同的本企业的群体意识和行为准则，它支配着企业及其职工的行为趋向。
先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。
企业要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。
职工在这种文化理念影响下，将企业的昌盛作为共同的目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现在集体中，集体又充分发挥个体优势，让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。
当前，国有企业在塑造企业文化时，要突出“特色”、体现“个性”，经营较好的盈利企业，塑造企业文化应使职工居安思危；产品转型、体制改组的企业，塑造企业文化要突出创新改革思想；亏损和负债严重的企业，塑造企业文化要注重引导职工发扬主人翁精神，激发职工在困境中奋斗的积极性。
综上所述，人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。
努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展
【参考文献】
[1]张德．人力资源开发与管理[M]
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