怎 样制定你的人力资源战略.docx
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怎样制定你的人力资源战略
怎样制定你的人力资源战略
作为公司“战略合作伙伴”的新型人力资源经理人员，你头等重要的工作就是制定公司的人力资源战略，你的老板也当然相信你能根据公司战略与理念制定公司的人力资源战略，但你真的知道该怎幺做吗？
你所制定的人力资源战略是否有助于公司战略的实现与“落地”？
或者是否真正指导着你的人力资源管理政策与流程？
本文为你提供一个工具、一种方法，我们来看图1，你所要做的就是：
1，明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，从而明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍；
2，采用SWOT工具，通过界定P-O-D-A，制定你的人力资源战略；
3，根据你的人力资源战略，制定你的人力资源管理策略与流程。
战略已定，接下来的就是战略的实施、战略的评估与控制问题了。
当然在本文的最后，你可以看到一个来自惠普公司的案例。
（一）明确公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍
你很清楚，人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配，并反作用于公司战略，不同的公司战略要求有不同的人力资源战略。
同样，公司的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。
如图2。
图1，公司战略与人力资源战略流程
道理都很简单，但是到底该怎幺做？
如何才能从公司战略导出你的人力资源战略？
人力资源战略到底应该有哪些内容？
我们知道，核心能力（CoreCompetency）是建立起来用以贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。
不同的公司战略要求不同的核心能力。
然而核心能力是蕴藏于员工个体，由员工来执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。
人力资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。
于是我们就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁——通过明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，我们就能明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。
如图3。
（二）界定P-O-D-A，SWOT分析制定你的人力资源战略
在回答了公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍的的问题之后，接下来你所要做的就是界定员工的价值定位（P）与对公司的三个选择性战略要素（O、D、A）作出选择。
这四者就界定了你的人力资源战略。
1，明确员工的价值定位
员工的价值定位（Positions）就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。
员工的价值定位决定了公司能吸引和保留什幺样的人才，特别是你的核心团队/职位/人才。
从某种意义上讲，你的核心人才就决定了你的员工价值定位。
如图4。
2，选择你的三个选择性战略要素
第一个选择性战略要素：
人才获取（Obtains）方式是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养，如表1。
所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什幺级别？
如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移。
第二个选择性战略要素：
权责（Duty）承担方式是说工作与责任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。
如表2。
第三个选择性战略要素：
绩效衡量（Appraise）方式是强调短期效益还是强调长期成就，如表3。
你公司业务的性质明显地决定了你会作出何种抉择。
表1，人才获取方式之外部招聘与内部培养比较
表2，权责承担方式之团队与个人比较
表3，绩效衡量方式之短期效益与长期成就比较
以上我们界定了人力资源战略的主要内容，为你的人力资源战略奠定了基调、丰富了内容。
下面我们要做的就是结合你的公司内、外部环境与业务发展状况，采用SWOT这一战略分析工具来作进一步地分析，并最终制定你的人力资源战略。
好了，现在你就采用SWOT分析工具来分析评估你的内、外部形势与业务发展状况了。
如表4。
表4，某公司人力资源战略因素SWOT分析
注：
1，等级评定栏，根据公司对每个因素的应对方式评分：
在5（很好）和1（很差）之间。
2，权重栏为每个因素规定的权重，权重在1（最重要）到0（不重要）之间，确定权重的依据是该因素对当前战略的可能影响。
前面我们已经讨论了公司如何运用SWOT分析来估计形势，SWOT也可以用来生成多个可能的战略方案，TOWS（将SWOT倒过来）矩阵能把你面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
于是便有了表5，从而你就可以轻松地制定你的人力资源战略了。
表5，TOWS战略矩阵
注：
SO战略是通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生；
WO战略力图通过克服劣势、利用机会；
ST战略考虑利用公司优势、躲避威胁的途径；
WT战略主要是使劣势最小化以躲避威胁。
（三）制定你的人力资源策略与流程
现在战略制订下来了，你便可以着手确定你的人力资源管理策略与管理流程了。
如图6。
你可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面来着手。
好了，一个人力资源战略就摆在了你的案头，当然你也会考虑战略实施的一些问题，通过制定行动计划、预算和流程，将战略付诸行动。
因为你知道一个好的战略会因为糟糕的战略实施而带来灾难，战略制定与战略实施应视为同一个问题的两个方面。
你的行动计划也会对公司经理人员的角色与行为予以规划。
因为你知道无论你制定的人力资源战略有多幺的出色，公司的经理人员的角色与行为足以影响其成败。
因此公司总裁会成为公司的第一人事主管，他会设定人才标准，与你一同设计人才战略，并有高度影响力的参与；前线经理会视人力资源管理工作为其工作的主要部分，你也会培养前线经理强大的人力资源管理技能，并让他们亲自负责其下属的人力资源和绩效的管理；而你和你的同行们则支持前线经理，并向其提供咨询与统一的人力资源管理平台。
最后我们来分享来自惠普的一个案例。
惠普公司制定的人力资源战略旨在提高创意和质量。
公司战略是创新、可靠、高质量的产品，则决定其核心能力相应为创新能力、质量管理能力等，惠普的核心价值观见图2。
很明显惠普需要建设一支什幺样的职业化队伍呢？
答案是：
•核心职位：
设计工程师
•类型：
精明、创新型、有性格的人才，能适应惠普价值观
价值定位P：
•获取：
职业保障，同事有高的水平
•付出：
必须秉承文化选择性战略要素O-D-A：
•内部培养：
独有优势，与文化配合，员工倾向于终身为惠普服务
•团队：
高度整合的业务需求、团队精神
•长期成就：
战略规划确保长期方向正确人力资源管理策略与流程：
1，组织结构及岗位设计：
•19个自治部门
•以公司价值观为主导：
正直、信任、成就感
•“给各部门充足的自主去达到明确的目标”
2，招聘：
•只招入门水平雇员
•75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘
•找本质良好、能适应公司文化、可培养的年轻人士
3，人员配置：
•人才在各不同部门轮换
•公司内员工自己寻找工作
•用非正式的网络找下一个工作
4，个人发展：
•有高技能的经理投入指导和培养
•广泛的正规技术和管理技能培训
•个人负责自己的发展，考察个人优缺点，有助发展
5，绩效与激励：
•业务上的基本目标与战略配合
•以成就感和同仁之间的压力作激励，没有可变工资
•慢慢地将表现差的员工淘汰
•为所有员工强制排序，增加个人责任感。
人力资源——SWOT分析
SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。
它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。
1、SWOT的含意
SWof四个英文字母代表Strength，Weakness，QpportunITy，Threat。
意思分别为：
S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。
从整体上看，SWOT可以分为两部分。
第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况有一个较完整的概念了。
在发达国家，许多公司、医院、政府机构、工厂、学校，不管是盈利单位，还是非盈利单位，都非常关注本单位的发展。
所以，他们经常用这种方法进行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一两个月一次。
因为他们已经习惯了对目前的情况、存在的问题、条件和环境的变化经常进行了解，以期得到较清晰、连续的跟踪，并根据自己的发展目标，做出一套相适应的计划和规范来保证达到目的。
他们非常希望知道本单位的市场、产品、顾客、服务等的定位情况。
比如我在英国留学时，许多教师在给我们上第一堂课时都会先声明：
“同学们，不论你们有什么问题，都可以随时问我。
这是我办公室和家里的电话。
不要怕麻烦或不好意思。
”当我问老师为什么要这样时，老师说：
“因为学生就是我的顾客，是这些顾客给我发的工资。
我的产品是讲课，产品的质量好坏直接影响到我的顾客。
如果他们不愿意听我的课，可能我就不会有工资了。
”
又如：
在英国的大街上，无论你遇到什么困难，你都可以去找警察。
而警察也会非常热心和耐心地问你，他能为你做些什么。
这是因为警察非常清楚他们的工资来自于纳税人，而大街上的行人就是纳税人，他们的服务对象就是纳税人，他们所提供的合格产品就是为纳税人服务。
作为领导者和管理者首先要明确：
我们的顾客是谁？
在哪儿？
产品是什么？
应该提供什么服务？
在管理运作中怎样应付不断出现的变化？
存在哪些威胁和竞争对手？
会发生什么样的竞争？
怎样去改进并完善自己？
只有这样，事业才能发展壮大。
用SWOT分析法分析国内单位时，一定要考虑到中国的国情和单位的具体情况，不能全盘照搬。
只有将SWOT分析法同本单位的实际结合起来，并考虑到中国的文化、经济、政治、人文等因素，才能得出较正确的结论。
2．案例
用SWOT分析法分析国内一个培训机构（为便于分析，暂不考虑人文、政治等因素，表8－5）。
S：
强项，优势
（外部）在国内外有一定的知名度，是层次较高的培训机构之一，具有几项培训的资格。
（内部）有一部分素质较好、积极肯干的员工；有一批国外赠送的设备（交通工具、计算机、教学设备等），这些设备质量较好；受训人员层次较高，有政府官员、也有企业管理者。
W：
弱项，劣势
（外部）顾客面较窄，仅限于政府官员和部分企业领导；在一些培训班的组织上受制约较多；没有形成自己的网络，信息反馈少；没有在外面叫得响的、具有自己特色的产品；对外宣传力度不够，对外联络不够广泛、主动。
（内部）少部分人员自身素质不高，达不到现代培训的要求，缺少自己的师资力量，没有能够承担高层次讲课的教师；单位的福利差些，人员的数量和工作所需相比多了些。
另外，行政后勤人员多于培训人员，大锅饭的意识较浓，管理还不够完善。
以上两项是单位的内部环境和情况。
O：
机会，机遇
（外部）国内外有不少单位希望同该培训机构建立友好关系，进行资助并建立合作项目；国内的高层次培训需求量大，培训市场大。
有不少单位希望接受高级管理强化培训，并到国外进行实地考察、研究。
（内部）已有许多待开发的项目，包括和国外的合作项目；有能够开拓创新的人，有能力执行国内、外的项目；还可以进行多方位的开发，如出教材、拍电视片、建立联合网络；有可开发的大市场，也可以创造出较好的产品。
T：
威胁，竞争对手
（外部）国家又成立了一家类似的培训机构，并给予较大的投入，如人员、资金等；许多省、市、自治区和各部、委相继成立了自己的培训机构，在本系统内进行行业管理培训；这些机构都在扩大自己的市场，寻找自己的顾客；培训课程的内容雷同或相似。
（内部）产品单一，质量和内容有待根据发展和现时需求而提高。
自满感较强，服务意识不到位；管理机制未进一步理顺，少部分人员由于福利较差而不稳定；工作量安排不合理；激励机制和奖励制度不健全。
没有自己的CI（企业文化）和中期、远期目标。
以上两项是外部环境和情况。
3、分析
从以上SWOT分析中可以看出，在目前的情况下，这个单位内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的。
但是如果不抓紧对发展的研究、分析，则很快就会滑向劣势。
因为它的优势是暂时的，随着市场的发展和需求的变化，如果不迅速扩大自己的市场范围，提高产品质量和服务意识，则势必会遇到强劲的挑战；如果不能适应，还会被淘汰。
而制约着市场和产品的重要因素之一就是管理，这样一来就给这个单位的管理层提出了一个刻不容缓的、需认真考虑的问题：
怎样针对主要问题加强管理，改变观念，适应形势，完善发展。
从内部讲，首先这个单位应充分利用自己目前的优势，如声誉好、层次高、有资格认证等。
其次，它应该抓紧时间，立即策划自己的CI（企业文化），尽快提高自身素质，改变观念，使单位和员工适应市场的变化和发展，用经济的观点和意识去考虑问题、分析问题、解决问题。
同时，它应迅速建立一支高质量的师资队伍，开始研究市场需求，并能讲授市场上急需的课程。
第三，加紧同外单位的联系，利用召开反馈会、通气会、研讨会和其他手段，持续、稳定地提高自己的知名度。
这个单位的领导层应该通过SWOT反映出来的情况，清楚地意识到本单位在发展道路上所处的环境和可能遇到的威胁与挑战；这些竞争会威胁到单位的哪些领域，危及到自己的哪些产品、
顾客和市场。
同时，还要认真分析、研究单位内部的具体问题，如为什么少部分人心不稳，是单位的福利差，还是看不到单位的希望和前途，或是其他原因。
人心问题非常严峻，因为它可以引发许多其他意想不到的后果。
从外部情况来看，这个单位由于自己的优势较多，所以它生存的机会、发展的机遇比较多。
这些可以转化为发展的有利因素，有时也可以转化为不利因素，关键就是怎样看待、处理和把握这些优势，使它们向有利因素方面发展。
决不能躺在这些优势和以前的成绩上，不再开发新的领域，不再拓展新的市场。
对其他的竞争对手，应清楚地看到他们能在这里分得多少市场份额，形成什么威胁，能给本单位留下多少比例，并制定一个整体战略决策。
面对众多竞争对手是个非常棘手的问题：
第一你不能取消这些培训机构；第二你不能干涉那些培训机构的市场；第三你本身没有下指令性文件要求别人接受培训的权利。
这样，激烈的竞争就出现了。
4、总结
从以上的分析来看，这个单位的面前是一条布满障碍的道路。
从目前来看，情况也不容乐观。
如果发展得好，前景不错。
但是，必须正视现实，研究内部、外部的情况，并针对目前的产品和发展力量进行深层次的研究。
要从战略的高度和角度来看待整体性的开发问题，这个问题越早抓，对这个单位就越有利。
应该采取以下措施来完成发展规划。
（l）设立单位的CI（企业文化）和整体发展理念。
目标如何设定，要由全体职工讨论决定，由领导牵头实施，从点滴入手，建立、发展、完善企业自身的形象。
（2）认真进行市场调查，划分好自己的市场，找准自己的顾客群，加强联系和沟通。
（3）建立一支有效的课题队伍，针对目前市场所需，设置一套好的教材和案例。
（4）建立一支高素质的教师队伍，敢于并胜任高层次的课程。
（5）利用自身的优势，迅速同国内外建立新的、有特色的合作项目。
（6）在创造社会效益的同时，注意较大幅度地提高经济效益，并将其中相当一部分作为再发展资金。
（7）建立有效的激励制度和管理发展制度。
最后一条最关键，那就是要调整机构，起用能人，并设重奖，激励员工为单位的发展做贡献。
我国国有商业银行人力资源SWOT分析及对策
摘要：
加入WTO，我国国有商业银行面临与外资银行、国内其他银行之间的一场旷日持久的人才争夺战，对我国国有商业银行在这场人才争夺战中的人力资源进行SWOT分析，将面临的外部机会和威胁，与国有商业银行内部具有的优势和劣势进行对比，努力探求解决国有商业银行在人力资源管理上存在的问题的办法，改革现行的人事制度，切实建立起全新用人机制。
关键词：
国有商业银行；人力资源；SWOT分析；对策
争夺人才已成为当今世界的一个普遍现象。
一方面，随着知识经济的崛起，人才的价值更加凸现；另一方面，全球经济一体化进程的加快和中国加入世贸组织后，金融市场将进一步开放并逐步与国际市场接轨，国有商业银行不仅面临着激烈的产品市场的竞争，同时，还面临着严峻的人才竞争。
WTO犹如一只放大器，把这种竞争的矛盾进一步凸现在我们面前。
一、我国国有商业银行面临的人才竞争
现今我国已经加入WTO，金融业作为加入WTO后开放的行业之一，必须遵守统一的“游戏规则”。
按市场准入和国民待遇的原则，外资银行开设分支机构的地域限制将逐步取消，并允许经营人民币、信贷和零售业务。
5年的过渡期后，外资银行与中资银行享受同等的国民待遇。
目前在华外资银行职员的本地化倾向，预示着外资银行在未来几年的人员扩充中将重点吸纳熟悉银行业务的本地精英。
同理，随着我国民族金融国际化进程的加速，也同样需要海外金融人才加盟。
丰厚的待遇、良好的培训机制及人尽其才的发展环境对国有商业银行的业务骨干和科技人员具有较大的吸引力。
近两年，四大国有商业银行有数万人辞职，绝大部分流向外资银行和其他金融机构，而且其中不少是业务精英，甚至是精英团队，他们不仅带走了技术，也带走了信息和优质客户。
而那些具备国际化经营背景或熟谙WID规则、知识的人才更是成了竞争的焦点。
去年，美国公布了一份人才清单，中国金融界约2OOO位高级精英全部榜上有名，每个人有哪些特长，适合什么位置，都一目了然。
试想如果这些高级精英外流，对我们金融部门将是多么巨大的损失。
目前我国银行业的人才争夺战正呈拉锯状态，人力要素开始重新配置。
国有商业银行在人才市场上的买方独家垄断的地位已经受到挑战并逐步被打破。
外资银行基于缩短时间、降低成本和文化融合的考虑实行人才本地化战略，在各大城市采取不同方式加大了“挖人”力度。
股份制银行和中外合资银行利用其先进的人力资源管理理念和市场化的经营、用人机制。
争夺国内本已稀缺的人力资源。
随着金融混业经营的大势所趋，银行、证券、保险三巨头将会出现你中有我，我中有你，彼此渗透，相互蚕食的局面。
在这一情况下，银行势必面临证券、保险对其的人才争夺，以实现其对银行业务的有效渗透。
同时，银行也将不甘示弱，一手向证券一手向保险“猎头”，以有效拓展自身的兼业业务。
另外，从目前情况来看，由于待遇、地位上银行一时尚可在与社会的人才争夺中占据相对有利的位置，但从长远看，却不容乐观。
可见，银行业爆发人才争夺战，的确并非空穴来风。
良禽择木而栖，我们不能回避这样的现实。
二、我国国有商业银行人力资源SWOT分析
从上文中提到的关于美国公布的一份包含中国金融界约2OOO位高级精英的人才清单可以看出：
外资银行在实施人才本地化战略时，对我国国有银行的人才颇有研究。
然而，我国国有银行对自身的人力资源现状却是把握不深，人事制度改革也停留在较浅层次，加之经营效益等方面存在的不利因素等，不利于人才的竞争。
为了做到知彼知己，探求国有商业银行人力资源管理对策，现将我国国有商业银行在这场旷日持久的人才争夺战中的SWOT分析如下：
（一）Strengths（优势）：
1、国有商业银行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍，正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着国有商业银行不断朝着预期的目标发展。
2、为了适应向真正的商业银行转轨的需要，进入20世纪90年代以后，特别是近几年来，国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商业银行的人才建设奠定了厚实的基础。
3、近年来实行经营管理改革已初见成效，四大国有商业银行管理水平、整体实力和抵御风险能力都有明显提高。
国有商业银行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，必将成为吸引大批有志于国有商业银行事业优秀人才的主导因素。
4．不少高素质中年业务骨干和管理人员具有较高的行龄，已经习惯了国有商业银行运作模式及工作氛围，充分享受到在国有银行工作较强的满足感、成就感和归属感，他们是国有商业银行的稳定队伍，并愿意迎接新的竞争。
（二）Weaknesses（劣势）：
1、选人、用人机制不尽科学、合理。
在选人上，招聘需求计划的制定带有经验色彩，难以保证招聘的人员能够适应岗位需要，不能有效控制人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均；在用人上，用人标准失之于宽泛，很难具体量化，在考核任用干部时，偏重于群众意见和领导意见，对干部金融基础知识和岗位技能考核不够，虽然在一定程度上打破了“干部只能上，不能下”的局面，但优胜劣汰机制还没有完全建立，员工调配仅从银行自身发展需要出发，较少考虑到员工个人对岗位配置的意愿。
2、没有建立一套较为合理的流入、流出机制。
由于人力资源配置的主渠道不畅，急需的人才不仅进不来，而且过多的冗员又排不出去，使优质人才流失的现象日趋严重。
在国有银行，如果有两个人，一个值2OO块钱，一个值100块钱，那么他们的工资一般都是150块钱，外资银行只要给那个值2OO的人180，他就会被“挖”走，然后把只创造了100却拿150的留给国有银行，那么国有银行的人力成本注定将日益提高，其将不可避免成为外资银行免费的人才培训基地。
只流出不流进，或流出的都是高素质成熟的银行人才，而流进的都是初级的尚未开发的人员，将有悖于人力资源经营投入与产出相互对称的基本原理。
3、现行考核激励机制还不够完善，有待进一步深化。
（1）考核机制方面：
①考核的观念没有转变，往往把考核理解成对员工的评价，为员工的工资发放和晋升提供依据，忽视了考核的本身目的在于提高员工的个人绩效水平。
②缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作绩效。
③人事考评透明度不高，对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。
④考核结果与奖惩机制挂钩落实不到位，员工工资依然是能多不能少，或者象征性地扣点工资，考核难以起到“奖优罚劣”的激励作用；
（2）工资分配方面：
国有商业银行的分配一般以人员为导向，分配平均，与员工工作的成效关系不大；（3）晋升机制方面：
基本上只有单纯的行政管理职位，具有较浓厚的“官本位”意识，造成晋升渠道狭窄，晋升严重受阻，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。
4、员工培训机制尚待健全。
（1）国有商业银行缺乏完整的培训体系，重使用、轻培养，人力资源智力投资严重不足；
（2）培训模式注重组织目标需求，而对员工个人的培训需求和意向考虑较少，最终影响培训的效果；（3）培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够；（4）培训效果评价体系及反馈机制不健全，较少开展。
培训后跟踪考察，同时未能将员工参加培训的时间、内容、考核成绩等建立培训档案，作为聘任聘用、岗位调配、晋级
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